CMKT原創(chuàng)文章
一個(gè)十年又一個(gè)七年過(guò)去了，在那些精典案例或再續(xù)輝煌或落入塵埃之際，再度穿越到他們當(dāng)初的轉(zhuǎn)折點(diǎn)來(lái)審視昔時(shí)的不同，或許能給我們一些不一樣的啟示。
網(wǎng)上曾經(jīng)累篇論述麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)的文章，更有記述華為脫胎換骨的傳奇。我們相信既便是有些夸張藝術(shù)成份，但透過(guò)這些記述，細(xì)細(xì)撿來(lái)，總還是可以有些收益。
同是處于上個(gè)世紀(jì)90年代末期，同樣是當(dāng)時(shí)風(fēng)云企業(yè)，同樣努力探求著管理提升與發(fā)展，同樣尋求著與世界知名咨詢公司的合作，但結(jié)局卻大不相同。
96年成功上市的實(shí)達(dá)，在經(jīng)歷幾次自我變革失敗探求突破管理“瓶頸”之際，98年尋找到在國(guó)際上享有盛譽(yù)的管理咨詢公司麥肯錫并快速達(dá)到了合作意項(xiàng)。
在相同的年代，成立十年的華為創(chuàng)始人帶著如何突破企業(yè)管理傳統(tǒng)思維的困惑赴美取經(jīng)，并在回來(lái)寫(xiě)下了著名的《我們向美國(guó)人學(xué)什么》的經(jīng)典文章。
98年實(shí)達(dá)咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)。
98年華為組織“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”討論。
98年實(shí)達(dá)在兩項(xiàng)方案建議中以最低成本（300萬(wàn)人民幣，占當(dāng)年銷售額0.19%）選擇了一步到位的速成方案。
98年底華為任正非面對(duì)內(nèi)部要求砍價(jià)的呼聲，反問(wèn)“你能負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？”。最終以近乎全年利潤(rùn)（0.48億美元，占當(dāng)年銷售額4.3%）達(dá)成與IBM的合作意項(xiàng)。
99年年中實(shí)達(dá)項(xiàng)目宣告失敗，網(wǎng)上信息累計(jì)估算損失1.3億。
2007年華為產(chǎn)值1100億，超過(guò)98年十幾倍，且研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降三成，并最終進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)行列中。
我們?cè)诜治鰧?shí)達(dá)之?dāng)〉挠懯鑫恼聲r(shí)，發(fā)現(xiàn)早期一些是講國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)不適合國(guó)內(nèi)的管理實(shí)際，但實(shí)際上我們?cè)诳吹禁溈襄a給實(shí)達(dá)的診斷報(bào)告與建議時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)這份報(bào)告的建議正為現(xiàn)在很多集團(tuán)企業(yè)所積級(jí)推行的。另外分析文章中也透露出，實(shí)達(dá)選擇了一步到位的方案，并且在實(shí)施階段較少得到麥肯錫的有力支持。換句話講，麥肯錫更多的只是提供了建議方案，但同時(shí)實(shí)達(dá)在后期與麥肯錫共同召開(kāi)的發(fā)布會(huì)上，卻又有種有苦說(shuō)不出的感覺(jué)。其實(shí)這在當(dāng)時(shí)總裁葉龍的話中講出了根源所在“在當(dāng)時(shí)麥肯錫提供的選擇方案中，我當(dāng)時(shí)比較年輕、氣盛，選了當(dāng)中難度最大的一個(gè)方案。變革要付出代價(jià)，但沒(méi)想到這么大?！薄Ｒ缘偷某杀具x擇難度最大的方案，其風(fēng)險(xiǎn)性可想而知。另有顧問(wèn)寫(xiě)文章指責(zé)麥肯錫“麥肯錫為何只是因?yàn)閷?shí)達(dá)方案價(jià)格偏低，就減少“出勤”時(shí)間，不參與實(shí)施，而只是開(kāi)了兩次討論會(huì)就完事大吉呢？”其實(shí)這個(gè)蠻可笑的，可以指責(zé)麥肯錫因?yàn)殄X少可以不接這個(gè)項(xiàng)目，但指責(zé)減少“出勤”時(shí)間，不參與實(shí)施，似乎就未必合理了，人家也是需要考慮成本的。
從產(chǎn)值上來(lái)看，實(shí)達(dá)當(dāng)年16億遠(yuǎn)小于華為的89億，所以相對(duì)我們也可以理解實(shí)達(dá)是較難象華為一樣可以掏了那么多錢來(lái)搞這個(gè)咨詢項(xiàng)目的。但如果實(shí)達(dá)當(dāng)年在花300萬(wàn)得到這個(gè)咨詢方案后，如果肯再多花些錢聘請(qǐng)有經(jīng)歷的顧問(wèn)或者招收一些有經(jīng)驗(yàn)的管理者參與到項(xiàng)目之中，并延長(zhǎng)實(shí)施周期，逐步消化吸收，通過(guò)試點(diǎn)，在企業(yè)的管理者信心與積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)后再擴(kuò)大推行面，其結(jié)果可能就會(huì)有所改變。管理不是命令，理解與不理解執(zhí)行的最終效果是不同的。
這個(gè)在華為的項(xiàng)目中也有同樣對(duì)應(yīng)的例子，在推行變革中華為部份骨干人員離職，當(dāng)時(shí)同樣對(duì)項(xiàng)目造成較大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，IBM派出大量?jī)?yōu)秀顧問(wèn)投入到項(xiàng)目中，把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制住。這個(gè)時(shí)候更能理解當(dāng)初任正非面對(duì)企業(yè)內(nèi)部砍價(jià)呼聲提到“你能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)嗎？”的回答了。實(shí)際上IBM在幫助華為推行IPD的成功，在某種意義上同樣也可以理解為華為成就了IBM。
實(shí)達(dá)遇到麥肯錫就選擇了合作，并快速啟動(dòng)項(xiàng)目，期望以最低成本推行，半年取得成效，而最終結(jié)局不只是失敗了，而敗的很慘。
為在考察IBM的IPD后，首先進(jìn)行的是號(hào)召員工集體對(duì)現(xiàn)狀思考，在華為研發(fā)內(nèi)部進(jìn)行的“向美國(guó)人學(xué)習(xí)”，“向IBM 學(xué)習(xí)”的活動(dòng)，并組織了“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”的大討論。在這種鋪墊下，仍然在項(xiàng)目推行過(guò)程中強(qiáng)調(diào)穿鐵鞋的“僵化、優(yōu)化、固化”的思路，而且項(xiàng)目周期定在兩到三年，既便是這樣，在項(xiàng)目推行中仍然有骨干離職。但最終IPD的理念流進(jìn)了華為人的血液之中?，F(xiàn)在朝圣華為的企業(yè)家排成了隊(duì)，但能夠成為華為的企業(yè)仍然是少之又少。
正如一位在華為工作到退休的IBM顧問(wèn)說(shuō)，全世界有很多公司開(kāi)展IPD管理項(xiàng)目，很多都不成功，華為的成功離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)和任正非的堅(jiān)持。
實(shí)達(dá)與麥肯錫
前期
狀況
96年成功上市，從1996年起的兩年半時(shí)間，實(shí)達(dá)一直在探索自身銷售體系的出路。實(shí)達(dá)自成立后一直在考慮建立營(yíng)銷中心，在1996、1997年甚至都已掛起營(yíng)銷中心的牌子，但在當(dāng)時(shí)還沒(méi)有從市場(chǎng)概念來(lái)做這件事情。因?yàn)閺膭?chuàng)建到1998年很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，實(shí)達(dá)的觀念是做市場(chǎng)太虛，做銷售拿單子比較實(shí)在。因此雖然建立起營(yíng)銷中心，也是光說(shuō)不練、始終沒(méi)有動(dòng)作起來(lái)，營(yíng)銷中心只是個(gè)空架子。
1997年底，由于在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)，只要出一個(gè)產(chǎn)品就多出一個(gè)公司來(lái)，實(shí)達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺(tái)，想把分公司的行政資源、管理資源和財(cái)務(wù)資源整合起來(lái)，面對(duì)所有產(chǎn)品。但這一平臺(tái)仍沒(méi)有直接參與經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品還是分公司各做各的。1998年6月實(shí)達(dá)又提出了一個(gè)區(qū)域子公司運(yùn)作方案，想通過(guò)區(qū)域考核來(lái)調(diào)動(dòng)人員，讓他們從經(jīng)濟(jì)角度整合所有產(chǎn)品來(lái)一起銷售。因此可以說(shuō)，從1996年到1998年這兩年多的時(shí)間里，實(shí)達(dá)一直在探索自己的銷售體系，但一直沒(méi)走出來(lái)。到1998年，隨著產(chǎn)業(yè)重組的順利實(shí)施，實(shí)達(dá)已擁有了涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件的產(chǎn)業(yè)群，但不斷增多的產(chǎn)品種類對(duì)管理的要求也越來(lái)越高，原有的管理方式的缺陷也愈加顯現(xiàn)出來(lái)，如企業(yè)的資源，尤其是市場(chǎng)資源不能共享，以產(chǎn)品為中心的管理體系直接影響到實(shí)達(dá)產(chǎn)品對(duì)客戶的滲透，忽視市場(chǎng)營(yíng)銷所帶來(lái)的企業(yè)運(yùn)行——從產(chǎn)品戰(zhàn)略到銷售各環(huán)節(jié)——低效率和隨意性等等，都極大地阻礙了實(shí)達(dá)向更高層面發(fā)展。為了真正成為信息產(chǎn)業(yè)的主流供應(yīng)商，實(shí)達(dá)必須突破管理的“瓶頸”。
對(duì)策
探求
實(shí)達(dá)考慮在國(guó)際上享有盛譽(yù)的管理咨詢公司麥肯錫，為其管理體系進(jìn)行“診斷”和設(shè)計(jì)。按當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)總裁葉龍的話說(shuō)，之所以選擇引進(jìn)“外腦”麥肯錫，是因?yàn)閷?shí)達(dá)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)20年來(lái)所摸索出的管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)達(dá)10年來(lái)對(duì)管理所做的探索，還不足以設(shè)計(jì)出能適應(yīng)實(shí)達(dá)未來(lái)發(fā)展的組織架構(gòu)和運(yùn)行程序。實(shí)達(dá)和國(guó)外先進(jìn)管理體制上的差距不是一年兩年。因此，吸收和借鑒國(guó)際先進(jìn)的管理體制，通過(guò)管理體制的領(lǐng)先而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就成為必然的選擇。
咨詢
立項(xiàng)
1998年實(shí)達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請(qǐng)這個(gè)全球著名的管理咨詢企業(yè)對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)有營(yíng)銷及銷售體系作出評(píng)價(jià)，并針對(duì)集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計(jì)一個(gè)面向?qū)κ兰o(jì)、向國(guó)際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系。咨詢的題目是《建立高績(jī)效的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系》。
簽約
插曲
麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過(guò)渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。
實(shí)達(dá)采用了一步到位的方案。
項(xiàng)目
啟動(dòng)
1998年8月，麥肯錫的實(shí)達(dá)項(xiàng)目小組兵臨實(shí)達(dá)，開(kāi)始為實(shí)達(dá)進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)8周時(shí)間的企業(yè)“診斷”。
項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了3周時(shí)間，評(píng)價(jià)實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線的市場(chǎng)細(xì)分狀況，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評(píng)價(jià)。
據(jù)當(dāng)年數(shù)據(jù)記載，麥肯錫的項(xiàng)目小組在3周的時(shí)間里，訪談了224個(gè)人。其中，實(shí)達(dá)高層8個(gè)人，實(shí)達(dá)營(yíng)銷人員37個(gè)人，實(shí)達(dá)其他人員6個(gè)人，行業(yè)客戶訪問(wèn)了10個(gè)人，代理分銷商訪問(wèn)14個(gè)人，電話訪問(wèn)了64個(gè)人，消費(fèi)者直接訪問(wèn)了72個(gè)人，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪問(wèn)了8個(gè)人。在這一階段，項(xiàng)目小組提出了對(duì)實(shí)達(dá)的總結(jié)評(píng)價(jià)，一是充分肯定了實(shí)達(dá)的銷售體系，但認(rèn)為實(shí)達(dá)最大的問(wèn)題在于產(chǎn)品導(dǎo)向，而不是市場(chǎng)導(dǎo)向，致使整個(gè)資源不共享，客戶不共享；二是整個(gè)銷售隊(duì)伍水平參差不齊，沒(méi)有良好的業(yè)績(jī)管理及激勵(lì)機(jī)制；三是實(shí)達(dá)在市場(chǎng)營(yíng)銷體系建立過(guò)程中，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性不夠。麥肯錫的結(jié)論對(duì)實(shí)達(dá)觸動(dòng)很大。因此在匯報(bào)會(huì)上，參加會(huì)議的人員幾乎百分之百同意進(jìn)行第二階段工作。
第二階段實(shí)達(dá)人員也開(kāi)始全方位參與新體系的設(shè)計(jì)活動(dòng)。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開(kāi)了三次集團(tuán)高層會(huì)議進(jìn)行討論，中間還進(jìn)行一次國(guó)內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方針，并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。
項(xiàng)目
實(shí)施
這次戰(zhàn)略重組對(duì)實(shí)達(dá)產(chǎn)生的變革力度之大、對(duì)實(shí)達(dá)未來(lái)影響之深，讓今天的實(shí)達(dá)人也嘆為觀止。在當(dāng)年戰(zhàn)略重組的動(dòng)員發(fā)言中，總裁葉龍?jiān)f(shuō)過(guò)，實(shí)達(dá)將有1/3以上的員工要調(diào)整部門(mén)和崗位，許多干部和員工的角色、職責(zé)、分工也會(huì)隨之發(fā)生很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團(tuán)上下要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和磨合，盡快理解和適應(yīng)。
實(shí)達(dá)決定，自1998年10月16日開(kāi)始，戰(zhàn)略重組工作全面展開(kāi)，至12月五日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從1999年1月1日起，全面運(yùn)行新體系。實(shí)達(dá)當(dāng)時(shí)也意識(shí)到，對(duì)營(yíng)銷部門(mén)的人員來(lái)說(shuō)，雖然多從事銷售，在銷售過(guò)程中也做了一些營(yíng)銷工作，但決非專業(yè)人員，卻要他們立即承擔(dān)市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷戰(zhàn)略等需要各種專業(yè)知識(shí)及培訓(xùn)才能勝任的工作；銷售上，因?yàn)?999年實(shí)達(dá)就要轉(zhuǎn)向?yàn)橐钥蛻魹閷?dǎo)向，有許多交叉銷售的機(jī)會(huì)，但當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)的銷售人員的能力也還不足以勝任。與此同時(shí)，實(shí)達(dá)計(jì)劃1999年重點(diǎn)建設(shè)市場(chǎng)通道，成立25個(gè)分公司，形成遍布全國(guó)的銷售管理網(wǎng)絡(luò)，這即將成立的25個(gè)分公司的一些負(fù)責(zé)人也還不完全具備相應(yīng)的能力。在這樣的情況之下，實(shí)達(dá)要在1998年年底完成重組，既要保證當(dāng)年的銷售業(yè)績(jī)不受影響，又要保證第二年1月1日能夠全面運(yùn)作新的體系，實(shí)達(dá)在計(jì)劃安排、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、人員的培訓(xùn)上，都顯得過(guò)于倉(cāng)促。
1999年初，實(shí)達(dá)正式啟用了新的組織結(jié)構(gòu)。回顧1999年初新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的那幾個(gè)月，實(shí)達(dá)一些領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)印象最深的就是大家都忙于沒(méi)完沒(méi)了的學(xué)習(xí)，根本就顧不上業(yè)務(wù)了。各地分公司的負(fù)責(zé)人也放下手中業(yè)務(wù)，趕回福州進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。各層面、各部門(mén)每周至少安排兩次集中學(xué)習(xí)，由此導(dǎo)致的直接后果，就是實(shí)達(dá)產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)的巨大滑坡。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散、受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。主打產(chǎn)品實(shí)達(dá)個(gè)人電腦就是一例，到1999年5月只完成全年任務(wù)的25%，企業(yè)庫(kù)存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問(wèn)題。
熟悉情況的實(shí)達(dá)高層表示，實(shí)施新組織結(jié)構(gòu)方案過(guò)程中，各部之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作出現(xiàn)了很大的問(wèn)題。由于管理決策層在推行這一方案時(shí)缺少?gòu)?qiáng)勢(shì)推動(dòng)的動(dòng)作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深層的人事等問(wèn)題，大家在相互協(xié)調(diào)中難免存在顧忌。這些問(wèn)題本來(lái)可以由強(qiáng)勢(shì)人物出面解決，但當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)集團(tuán)的總部領(lǐng)導(dǎo)層卻沒(méi)能為這次改革提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)智慧保障。
方案推行到1999年5月，實(shí)達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)——管理模式又重新退回到原來(lái)的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。
結(jié)局
1999年上半年，實(shí)達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度滑坡。1999年6月，管理重組正式宣告失敗，組織結(jié)構(gòu)又回到原來(lái)的子公司體制。
對(duì)于這次重組的失敗，不同的實(shí)達(dá)人有不同的解釋?；緵](méi)有人否認(rèn)方案本身在理論上的正確性，更多的人說(shuō)，這個(gè)方案在本質(zhì)上是提倡一種“重程序”而“輕權(quán)力”的西方理性企業(yè)管理文化，沒(méi)有什么上下級(jí)的觀念，所有的人不過(guò)都是一些管理“程序”上的環(huán)節(jié)。對(duì)于這樣一種管理模式，無(wú)論是企業(yè)、還是個(gè)人，轉(zhuǎn)變起來(lái)實(shí)在是太不容易了。
2001年5月26日，實(shí)達(dá)集團(tuán)總裁葉龍與麥肯錫公司大中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁高敦、北京分公司經(jīng)理潘望博和董事吳亦兵共同約見(jiàn)媒體記者。麥肯錫就“實(shí)達(dá)項(xiàng)目”發(fā)布7點(diǎn)聲明（略）。
葉龍補(bǔ)充說(shuō)：“麥肯錫的7點(diǎn)（聲明）也總結(jié)了教訓(xùn)，比如跟蹤不夠、對(duì)實(shí)達(dá)的情況不熟悉?！钡终f(shuō)：“最主要的問(wèn)題是實(shí)達(dá)內(nèi)部的原因，我們對(duì)變革的難度估計(jì)不夠?！边@最終成了葉龍的“臨別贈(zèng)言”。
在這一反一復(fù)之間，實(shí)達(dá)付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。不僅僅是這300萬(wàn)元咨詢費(fèi)，更多的是由于這次機(jī)構(gòu)重組的流產(chǎn)，給整個(gè)集團(tuán)在管理上、干部的心態(tài)上帶來(lái)的影響和沖擊，最后在整體上造成了高達(dá)1.3億元的虧損。
實(shí)達(dá)與麥肯錫的這一次合作，其直接的后果是，實(shí)達(dá)長(zhǎng)達(dá)半年的經(jīng)營(yíng)和效益大滑坡，直接和間接損失超過(guò)1億，這還不包括高達(dá)300萬(wàn)元的咨詢費(fèi)用。對(duì)于麥肯錫，實(shí)達(dá)的感覺(jué)是，麥肯錫公司的理論功底甚強(qiáng)，但操作能力太差。而且因?yàn)樵摲桨竷r(jià)格偏低，麥肯錫并未參與實(shí)施，只開(kāi)了兩次討論會(huì)，顯得有些敷衍了事之嫌。
葉龍承認(rèn)，“最主要的問(wèn)題是實(shí)達(dá)內(nèi)部的原因，我們對(duì)變革的難度估計(jì)不夠，比如千人大換崗。”葉龍?zhí)孤实卣f(shuō)：“在當(dāng)時(shí)麥肯錫提供的選擇方案中，我當(dāng)時(shí)比較年輕、氣盛，選了當(dāng)中難度最大的一個(gè)方案。變革要付出代價(jià)，但沒(méi)想到這么大?！?div style="height:15px;">
6月13日，新浪發(fā)有一條消息稱，原實(shí)達(dá)公司總裁葉龍已被免去職務(wù)，副總裁賈紅兵被任命為代總裁。
華為與IBM
前期狀況
1997年，華為成立十年，在華為產(chǎn)品研發(fā)快速發(fā)展的輝煌中，累積的問(wèn)題也越來(lái)越多，而這些問(wèn)題單靠研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部已無(wú)法解決。
首先是“串行”研發(fā)導(dǎo)致的問(wèn)題，中研部產(chǎn)品研發(fā)基本上還是以“開(kāi)發(fā)人員設(shè)計(jì)，到用戶使用再到有問(wèn)題反饋再修改、完善”的傳統(tǒng)方式運(yùn)作，被稱為“串行”工作方式。由于研發(fā)人員在設(shè)計(jì)時(shí)只偏重功能的實(shí)現(xiàn)，對(duì)可生產(chǎn)性、可操作性、可維護(hù)性很少注重，自己想當(dāng)然地去干；直到產(chǎn)品到了用戶那里，才發(fā)覺(jué)使用維護(hù)不方便，意見(jiàn)再反饋回來(lái)。這樣，一方面已影響了設(shè)備的運(yùn)行，另一方面再修改又要有一段時(shí)間，損害了公司產(chǎn)品在用戶心目中的形象。
其次，是如何正確抓市場(chǎng)機(jī)會(huì)的問(wèn)題。研發(fā)往往是被動(dòng)地被市場(chǎng)的一些特殊要求牽著鼻子走，今天市場(chǎng)需要這個(gè)功能，研發(fā)部就加班加點(diǎn)地去實(shí)現(xiàn)它，明天市場(chǎng)又說(shuō)那個(gè)功能不行，研發(fā)部就趕忙再修改，如此補(bǔ)丁加補(bǔ)丁，也不經(jīng)全盤(pán)考慮。在完成上一個(gè)版本之后開(kāi)發(fā)下一個(gè)版本之前，沒(méi)有仔細(xì)分析和調(diào)查市場(chǎng)的需求，沒(méi)有好好思考下一個(gè)版本到底要解決哪些問(wèn)題，要達(dá)到什么目的，就匆忙地著手修改軟件。沒(méi)有充分考慮到前后兼容性，直到原來(lái)的版本面目全非了，也就順其自然地將該版本升一個(gè)級(jí)，如此便炮制了一個(gè)新版本。這樣一方面給市場(chǎng)維護(hù)工作帶來(lái)了無(wú)窮的工作量，另一方面用戶由于版本的不兼容性又要不斷地去適應(yīng)新版本，但用戶很快發(fā)現(xiàn)，功能沒(méi)增強(qiáng)多少，穩(wěn)定性卻可能下降了許多。客戶只能又盼望華為的下個(gè)版本，如此不停地等待，影響了客戶滿意度。
此外，還有一些深層次的問(wèn)題，如由于研發(fā)系統(tǒng)擴(kuò)展太快，大量剛從學(xué)校走進(jìn)華為的基層研發(fā)人員普遍存在著嚴(yán)重的“重科研成果而輕商品化”的傾向。這種思想深深地沉淀在研發(fā)部門(mén)，使年輕的工程師們自我感覺(jué)良好，對(duì)產(chǎn)品的可生產(chǎn)性要求不甚了解，對(duì)產(chǎn)品文件的重要性沒(méi)有切身體會(huì)；對(duì)生產(chǎn)、工藝流程的可操作性及物料的可采購(gòu)性漠不關(guān)心；成本意識(shí)、效率意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)都十分淡薄。
很多剛參加工作就承擔(dān)重任的研發(fā)人員在開(kāi)發(fā)的時(shí)候很少為客戶著想，研發(fā)部主要關(guān)注的是開(kāi)發(fā)進(jìn)度及性能，對(duì)生產(chǎn)的物料、價(jià)格、成本，可生產(chǎn)性、可操作性、穩(wěn)定性基本考慮得很少，不少研發(fā)人員甚至認(rèn)為，開(kāi)發(fā)樣機(jī)的物料本貴點(diǎn)就貴點(diǎn)，只要能快一點(diǎn)就行。這些都是產(chǎn)品研發(fā)中缺乏商品意識(shí)的“幼稚病”的主要表現(xiàn)。
為了扭轉(zhuǎn)研發(fā)人員閉門(mén)造車，脫離實(shí)際的傾向，公司號(hào)召加宣傳，“反幼稚”會(huì)開(kāi)了一場(chǎng)又一場(chǎng)卻收效甚微。雖然華為公司屢次批判這種現(xiàn)象，但由于發(fā)展太快，上個(gè)因被批判而有所進(jìn)步的研發(fā)人員很快被提升至領(lǐng)導(dǎo)崗位，新的工程師一來(lái)又重犯類似的毛病。研發(fā)人員們固有的思想問(wèn)題，似乎無(wú)法通過(guò)一場(chǎng)或幾場(chǎng)會(huì)議就能徹底解決。
對(duì)策探求
1997年年末，任正非—行于圣誕節(jié)前一周抵美，匆匆忙忙地訪問(wèn)了休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室與惠普公司。任正非在IBM整整聽(tīng)了一天的管理介紹，認(rèn)真聽(tīng)取了IBM 公司運(yùn)作項(xiàng)目的全流程，包括從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評(píng)審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開(kāi)發(fā)、部門(mén)交叉職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評(píng)分模型等全部?jī)?nèi)容。后來(lái)任正非發(fā)現(xiàn)，不僅僅是IBM，AT&T和朗訊也是這么管理的，這些管理思想都源自哈佛等著名大學(xué)的一些管理著述。
任正非深刻意識(shí)到，“我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富?！被貒?guó)后不久，任正非寫(xiě)下了著名的《我們向美國(guó)人學(xué)什么》的經(jīng)典文章。
1998年，經(jīng)任正非發(fā)起，推動(dòng)了在華為研發(fā)內(nèi)部進(jìn)行的“向美國(guó)人學(xué)習(xí)”，“向IBM 學(xué)習(xí)”的活動(dòng)，并組織了“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”的大討論。
咨詢立項(xiàng)
1999年2月，華為正式請(qǐng)IBM公司做顧問(wèn)，開(kāi)展IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）咨詢項(xiàng)目。以前華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都在中研部，產(chǎn)品經(jīng)理定位在研發(fā)，實(shí)行IPD 改革后將改由PDT(產(chǎn)品外發(fā)團(tuán)隊(duì))來(lái)承擔(dān)，產(chǎn)品經(jīng)理不再落在研發(fā)，而是直接由產(chǎn)品線管理團(tuán)隊(duì)管理。每個(gè)產(chǎn)品郡有各自的PDT，每一個(gè)PDT 團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場(chǎng)，財(cái)務(wù)，采購(gòu)，用戶服務(wù)，生產(chǎn)等各部門(mén)抽調(diào)的代表組建，就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)型“小企業(yè)”。
簽約插曲
IBM報(bào)4800萬(wàn)美金。華為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的總裁說(shuō)，相當(dāng)于我們一年的利潤(rùn)了，我們砍、砍價(jià)吧。老板說(shuō)，你負(fù)責(zé)砍價(jià)，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？于是IBM一口價(jià),老板只問(wèn)一句話，你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？IBM代表沉思片刻，說(shuō)能。如是任總拍板！
項(xiàng)目啟動(dòng)
IBM公司負(fù)責(zé)華為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在動(dòng)員大會(huì)上指出，IPD項(xiàng)目運(yùn)作要優(yōu)化的是整個(gè)華為公司的運(yùn)作，其中牽連的范疇非常大。IPD的精神就在于能否跨部門(mén)地看產(chǎn)品研發(fā)，因此，各部門(mén)的參與是IPD成功的保證!
任正非則在大會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗?！薄癐PD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展!各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性?！薄拔覀冏尨蠹胰ゴ┮浑p美國(guó)鞋，讓美國(guó)的顧問(wèn)告訴我們美國(guó)鞋是什么樣子。到中國(guó)后，只有顧問(wèn)才有權(quán)力變，我們沒(méi)有這個(gè)權(quán)力。我們唯有全力以赴地努力學(xué)習(xí)IBM，才能保證IPD業(yè)務(wù)變革的成功!”。
參照IBM的IPD變革過(guò)程，華為的IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明、推行三個(gè)階段，歷時(shí)兩年零三個(gè)月。1999年開(kāi)始的關(guān)注階段，持續(xù)了九個(gè)月，而關(guān)注階段又一分為三?！半A段一”是調(diào)研診斷階段，經(jīng)過(guò)六個(gè)月的調(diào)研診斷，項(xiàng)目組明確了九個(gè)需要改進(jìn)的關(guān)鍵領(lǐng)域；“階段二”是培訓(xùn)、研討、溝通。IPD項(xiàng)目組中IBM 顧問(wèn)最多時(shí)達(dá)到了200人入駐華為進(jìn)行廣泛的溝通與培訓(xùn)；除了IBM顧問(wèn)外，華為的各個(gè)部門(mén)如研發(fā)部、市場(chǎng)部、用戶服務(wù)、中試部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部也抽調(diào)骨干與IBM顧問(wèn)一起成立了緊密的工作組。在人員方面，全部按照IBM顧問(wèn)的要求選拔，每個(gè)部門(mén)都抽調(diào)部門(mén)經(jīng)理級(jí)別的人全程加入；董事長(zhǎng)孫亞芳被任命為IPD項(xiàng)目組的組長(zhǎng)；“階段三”是根據(jù)前次的培訓(xùn)和溝通結(jié)果調(diào)整策略，再次進(jìn)行培訓(xùn)和溝通。
給華為做IPD項(xiàng)目的IBM顧問(wèn)都是IBM曾經(jīng)的項(xiàng)目經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理，在IBM工作了20年以上，多數(shù)已五六十歲，人近花甲。他們親眼目睹了IBM曾經(jīng)的危機(jī)，也參與了IBM總裁排除各種阻力后在IBM推行IPD的整個(gè)過(guò)程，感受到了IPD 給IBM公司帶來(lái)的巨大變化。任正非對(duì)顧問(wèn)的建議“全盤(pán)接受、一點(diǎn)不改”的承諾以及董事長(zhǎng)孫亞芳的帶頭配合，也讓IBM顧問(wèn)的水平得以充分發(fā)揮。
項(xiàng)目實(shí)施
為了不干預(yù)顧問(wèn)的咨詢工作，IPD的改革任正非故意全程“沒(méi)參與”，全部委托給IBM顧問(wèn)獨(dú)自進(jìn)行。然而，IPD的推廣并不是想象中的那么容易，試點(diǎn)時(shí)可以“特區(qū)特辦”，推廣階段卻要“全部都照辦”，需要打破華為公司固有的部門(mén)壁壘，建立新的流程結(jié)構(gòu)。原來(lái)在公司處于控制角色的職能部門(mén)如中研部的權(quán)力會(huì)被削弱，而曾經(jīng)處于弱勢(shì)地位的用戶服務(wù)、生產(chǎn)等部門(mén)的權(quán)力會(huì)被提升，特別是研發(fā)人員向誰(shuí)匯報(bào)的問(wèn)題，更是比較大的變化，令研發(fā)工程師們難以習(xí)慣。
推廣過(guò)程涉及了人的障礙、部門(mén)的障礙，需要放棄固有的管理方法、管理規(guī)則、利益準(zhǔn)則。在此期間，“明爭(zhēng)暗斗”的情況屢見(jiàn)不鮮；“明爭(zhēng)”就是直接去向任正非、孫亞芳或其他副總裁告狀：“暗斗’是指明著不表態(tài)，暗中不配合。當(dāng)經(jīng)驗(yàn)豐富的IBM顧問(wèn)向任正非指出這些種種影響IPD推廣的“暗礁”時(shí)，任正非指示：誰(shuí)阻撓了IPD的發(fā)展，就把誰(shuí)裁掉！之后，IBM顧問(wèn)也就毫不客氣地按照總裁指示對(duì)“明爭(zhēng)暗斗”的部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行處理，讓不合適的干部“下崗”。有幾個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)反對(duì)IPD，而因此在IPD定義的新流程中找不到自己的位置，被迫“下崗”，后來(lái)經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)，又重新獲得機(jī)會(huì)。
推廣的過(guò)程也是不斷優(yōu)化的過(guò)程。當(dāng)IPD項(xiàng)目實(shí)施到最關(guān)鍵的時(shí)刻，IBM300位資深顧問(wèn)入駐華為，這些顧問(wèn)個(gè)個(gè)都是在IBM作過(guò)研發(fā)項(xiàng)目的資深經(jīng)理。IBM資深項(xiàng)目經(jīng)理手把手，一對(duì)一的教華為年輕的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施IPD流程。此時(shí)，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機(jī)來(lái)臨時(shí)，IPD項(xiàng)目因?yàn)轭檰?wèn)的大力投入，不但沒(méi)有中斷，反而以體系的力量扛起了運(yùn)著的重任。
經(jīng)過(guò)三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目的驗(yàn)證，華為在2001年年初推出了IPD體系1.0版，成為第一個(gè)正式的版本。2002年經(jīng)過(guò)50％項(xiàng)目的試運(yùn)行，華為又推出了IPD體系2.0版本；2003年年初推出IPD體系3.0版本。隨著體系的不斷優(yōu)化和升級(jí)，IPD運(yùn)行的效果也顯示出來(lái)，產(chǎn)品的過(guò)程質(zhì)量和運(yùn)行質(zhì)量都得到明顯的提高，產(chǎn)品的平均上市周期從1999年的75周縮短為2003年的48周，產(chǎn)品研發(fā)效率足足提升了近一半。任正非要實(shí)施過(guò)程中所要求的“僵化、優(yōu)化、固化”的實(shí)施策略取得了明顯效果。
結(jié)局
IPD流程給華為研發(fā)帶來(lái)的變化是多方面的。IPD流程的核心思想是“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為”、“產(chǎn)品研發(fā)是基于市場(chǎng)的創(chuàng)新”。在IPD流程中，產(chǎn)品研發(fā)分為六個(gè)流程，其中前兩個(gè)階段是概念階段、計(jì)劃階段，主要就是要搞明白市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求，以及開(kāi)發(fā)此產(chǎn)品是否盈利。市場(chǎng)需求不是在家里拍腦袋想出來(lái)的，IPD推行后，市場(chǎng)代表、研發(fā)代表等PDT產(chǎn)品成員，需要面對(duì)不同層次的客戶，從產(chǎn)品性能、價(jià)格、可維護(hù)性、可安裝性等方面進(jìn)行直接訪談，通過(guò)全方面的市場(chǎng)調(diào)查，及未來(lái)產(chǎn)品的分析，形成產(chǎn)品的概念模型，對(duì)概念模型再向直接用戶反復(fù)驗(yàn)證。生產(chǎn)、工藝、測(cè)試、技術(shù)支援的需求也與市場(chǎng)需求一樣放入產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，這樣就可以在做產(chǎn)品之前把事情先想清楚，爭(zhēng)取一次性把事情做好。曾有研發(fā)人員覺(jué)得在產(chǎn)品研發(fā)之初花這么多時(shí)間不值得，從表面看，設(shè)計(jì)階段走IPD流程似乎需要更多的時(shí)間、更多的資源，而按過(guò)去的流程則只需要幾個(gè)開(kāi)發(fā)人員在較短的時(shí)間內(nèi)就可完成。但是大家漸漸發(fā)現(xiàn)過(guò)去的流程實(shí)際結(jié)果不如IPD流程。在過(guò)去，往往是隨著開(kāi)發(fā)的進(jìn)展，需求才慢慢清晰，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)格不斷更改，設(shè)計(jì)方案需要更新甚至重來(lái)，版本層出不窮，開(kāi)發(fā)計(jì)劃不斷拖延，浪費(fèi)了開(kāi)發(fā)資源，也造成了大量的呆、死料。而IPD流程可以從根本上改變?nèi)A為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中存在的一些問(wèn)題，從流程上保證客戶的需求真正在研發(fā)產(chǎn)品中體現(xiàn)出來(lái)，使華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶的需求而存在，而不是為了開(kāi)發(fā)人員的技術(shù)興趣而存在。華為的短消息產(chǎn)品，由于是公司內(nèi)部相對(duì)銷售額較小的一項(xiàng)產(chǎn)品，過(guò)去，研發(fā)部辛辛苦苦做出產(chǎn)品，要自己到各地出差找市場(chǎng)，找新產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)局。找到市場(chǎng)后，往往客戶說(shuō)“我要的是頭牛，你給我牽了匹馬”，于是又匆忙趕回公司修改。
IPD運(yùn)作之后，PDT的市場(chǎng)代表到全國(guó)主要市場(chǎng)去征求客戶對(duì)原有產(chǎn)品的抱怨和新產(chǎn)品的需求，將用戶所需的功能列表與研發(fā)代表、用戶服務(wù)代表等充分討論后，再提出新的產(chǎn)品概念和原型，研發(fā)部照著大家共同評(píng)審的產(chǎn)品概念進(jìn)行設(shè)計(jì)和研發(fā)。研發(fā)成功后，產(chǎn)品在市場(chǎng)大獲成功，研發(fā)部的信心受到極大的提升。過(guò)去華為研發(fā)沒(méi)有技術(shù)支持，研發(fā)人員隨便寫(xiě)一些資料；現(xiàn)在都有專門(mén)的資料開(kāi)發(fā)人員與產(chǎn)品研發(fā)同步地做新產(chǎn)品的資料配備。IPD強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)第一天所有相關(guān)部門(mén)的人都參與進(jìn)來(lái)，以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量和長(zhǎng)期的可維護(hù)性。
任正非“削足適履”的口號(hào)下穿上了他向IBM 定制的IPD這雙“美國(guó)鞋”，原先獨(dú)立而分散的研發(fā)部門(mén)成為市場(chǎng)主導(dǎo)下的一個(gè)環(huán)節(jié)：原先產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團(tuán)隊(duì)均來(lái)自研發(fā)部，現(xiàn)在PDT經(jīng)理來(lái)自于市場(chǎng)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)有其他部門(mén)的人員參加。在IBM設(shè)計(jì)的五年課程中，華為逐步在適應(yīng)這雙“美國(guó)鞋”，從學(xué)習(xí)到結(jié)合華為實(shí)際設(shè)計(jì)相應(yīng)流程，再到小規(guī)模試行，最后大面積推行；成功實(shí)現(xiàn)一個(gè)從無(wú)到有的過(guò)程——從最開(kāi)始的個(gè)別項(xiàng)目放在俗稱的“玻璃房”下試行供觀望，到華為所有產(chǎn)品研發(fā)都進(jìn)入IPD流程。最終，IPD的理念進(jìn)入了華為人的血液。經(jīng)實(shí)踐證明，IPD流程給華為公司帶來(lái)了如下好處：·產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％—60％?！ぎa(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50％—80％?！ぎa(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25％一30％?！ば庐a(chǎn)品收益(占全部收益的百分比)增加100％。
對(duì)比表
華為（單位：億元）
實(shí)達(dá)（單位：億元）
98年銷售額
89
16
98年啟動(dòng)咨詢+IT投入
20
0.03
投入說(shuō)明
咨詢0.48億美元，加實(shí)施與IT工具約20億人民幣
咨詢費(fèi)0.03億人民幣
投入比值
22.47%
0.19%
單以咨詢費(fèi)計(jì)
（0.48*8）/89＝4.3146%
0.19%
結(jié)局
2007年產(chǎn)值1100億，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。
99年宣告失敗，損失1.3億
作者簡(jiǎn)介：
于瀟
二十多年的工作經(jīng)歷，曾就職國(guó)、臺(tái)、日、美、民等不同類型的企業(yè)。
有近十年的大型日企生產(chǎn)管理工作經(jīng)驗(yàn)，自1994年加入日本電產(chǎn)（大連）有限公司，由一名生產(chǎn)管理部的普通資材擔(dān)當(dāng)，升至系統(tǒng)G、倉(cāng)庫(kù)G責(zé)任者。1996年起在日本電產(chǎn)大連負(fù)責(zé)ERP的導(dǎo)入工作至今，一直從事著企業(yè)信息化推進(jìn)、企業(yè)流程優(yōu)化、管理提升方面工作。在此期間獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)完成了公司的信息化(ERP\OA\PDM)實(shí)施工作，改革完善了公司的物流體系，該公司大連工廠產(chǎn)值08年經(jīng)危前產(chǎn)值四十億、員工近萬(wàn)人。
02年參與日本電產(chǎn)（東莞）有限公司的創(chuàng)建工作，先后任生產(chǎn)管理責(zé)任者，負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理（含計(jì)劃、資材、物流、進(jìn)出口、系統(tǒng)），CIO、企業(yè)執(zhí)行組長(zhǎng)（直屬日方總經(jīng)理，為中方最高管理者）負(fù)責(zé)公司流程體系優(yōu)化工作，該公司東莞工廠產(chǎn)值三四十億。
曾以個(gè)人獨(dú)立顧問(wèn)身份半年時(shí)間對(duì)湖南三一重工的ERP項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)診斷，并找出實(shí)施問(wèn)題點(diǎn)，指導(dǎo)客戶進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系流程優(yōu)化，給出令客戶滿意的解決方案，后因故挽謝客戶高薪慰留。
在日獨(dú)資企業(yè)累計(jì)有近十年的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)（也曾任ISO內(nèi)審組長(zhǎng)），同時(shí)又對(duì)信息管理有長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)積累，十幾年的管理信息化經(jīng)歷，有過(guò)多款國(guó)內(nèi)外的ERP軟件實(shí)施售前經(jīng)驗(yàn)（SYTELINE、BAAN、ORACLE、SAP、U9、EAS、K3），對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理問(wèn)題差異有較深層次的理解。
亦曾在GENPACT[原GE咨詢]公司任ORACLE/SAP高級(jí)顧問(wèn)，熟練撐握及多次實(shí)踐SIX SIGMA、LEAN、QC\6S\ISO體系等改善工具，并結(jié)合外企多年管理實(shí)踐與理論相結(jié)合，在實(shí)際工作中對(duì)較多的國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理狀況進(jìn)行分析對(duì)比，總結(jié)出國(guó)內(nèi)企業(yè)管理與業(yè)務(wù)流程及信息化方面的諸多問(wèn)題，形成系統(tǒng)問(wèn)題分析與解決方案。
