文/李砍柴
豐田公司東京總部的大廳里，有3張大照片。一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田目前的總裁，第三張照片比前兩張都大很多，是威廉·愛德華·戴明。
熟悉日本經(jīng)濟(jì)史的人知道，戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)力，是以質(zhì)量管理為突破口的。而推動(dòng)日本擁有世界一流產(chǎn)品品質(zhì)的，正是戴明?！睹绹?guó)今日時(shí)報(bào)》稱，戴明管理哲學(xué)是日本經(jīng)濟(jì)奇跡背后的驅(qū)動(dòng)力。
1960年，日本天皇頒發(fā)戴明二等瑞寶獎(jiǎng)，事由是：“日本人民把日本產(chǎn)業(yè)得以重生及日制收音機(jī)及零件、電晶體、照相機(jī)、雙筒望遠(yuǎn)鏡、縫紉機(jī)等成功地行銷全球，歸功于戴明在此的所作所為?！?/span>
日本的企業(yè)界同樣對(duì)這位被日本人尊稱為“品質(zhì)之神”的學(xué)者感恩戴德。1991年豐田汽車總裁豐田喜一郎領(lǐng)取戴明獎(jiǎng)，在演講中也由衷地表達(dá)了對(duì)戴明的感激：“沒有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多！”
美國(guó)的“棄兒”
我們很難想象到，這樣一位對(duì)日本做出卓越貢獻(xiàn)的風(fēng)云人物，竟然是一個(gè)美國(guó)人，并且曾經(jīng)是個(gè)美國(guó)的“棄兒”。
早在1950年，戴明就曾在美國(guó)講授質(zhì)量管理的課程，然而當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)一片繁榮，訂單接應(yīng)不暇，根本沒人有空去理這個(gè)直率的抽樣調(diào)查專家去空談什么品牌質(zhì)量。倒是1954年彼得·德魯克提出的目標(biāo)管理的概念一下就迎合了美國(guó)企業(yè)急于降低成本、提高績(jī)效的心理，受到空前歡迎。
正所謂“道不行，乘桴浮于?！保诿绹?guó)郁郁不得志的戴明于1950年應(yīng)邀去日本講學(xué)。此時(shí)的日本剛戰(zhàn)敗投降不久，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)、政治均處于極度混亂的狀態(tài)。飯?zhí)锝?jīng)夫在《日本經(jīng)濟(jì)史》中稱這一時(shí)期日本經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)為：“混亂與虛脫”。現(xiàn)在我們很難想象得到，在20世紀(jì)四五十年代的國(guó)際市場(chǎng)上，“Made in Japan”的標(biāo)記，是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。
戰(zhàn)后的日本積極從事重建工作，不乏有愛國(guó)精神的組織者和奉獻(xiàn)精神的企業(yè)家，急切地希望找到切實(shí)可行的辦法來洗刷日本產(chǎn)品在國(guó)際上的恥辱。戴明的質(zhì)量管理理論與此時(shí)日本的需求正好不謀而合。
一直以來，幾乎所有人在質(zhì)量管理上都有兩個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)：一是認(rèn)為質(zhì)量是生產(chǎn)者的責(zé)任，二是認(rèn)為高質(zhì)量必然造成高成本。而戴明認(rèn)為這是一個(gè)必須破解的“質(zhì)量迷思”，他一直致力于通過自己的努力改變這種幾乎根深蒂固的觀念。他告訴日本企業(yè)家，“我們之間大部分人都認(rèn)為制造高品質(zhì)的產(chǎn)品所需的成本必然高于制造粗劣品，但這是一種錯(cuò)誤的觀念，事實(shí)上，重視品質(zhì)的管理反而制造出較少的不良品，因而成本也較低?！蓖瑫r(shí)他指出：“如果能爭(zhēng)取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可以降低成本，而毋需加大投入?！?/span>
而根據(jù)研究豐田模式已逾20年的美國(guó)杰弗瑞·萊克教授在他的著作《豐田模式——精益制造的14項(xiàng)管理原則》中所稱，豐田生產(chǎn)的核心正是杜絕浪費(fèi)?！岸沤^浪費(fèi)”，這個(gè)我們經(jīng)常掛在嘴邊的詞，何以會(huì)成為豐田生產(chǎn)的核心？然而事實(shí)上，一旦將“杜絕浪費(fèi)”作為一項(xiàng)基本原則運(yùn)用到實(shí)踐當(dāng)中，其產(chǎn)生的效應(yīng)是很多人都難以想象的。豐田公司找到了生產(chǎn)流程中七大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，不只是生產(chǎn)線，包括產(chǎn)品研發(fā)流程、接受訂單及辦公流程等，都會(huì)在無形之中造成巨大的浪費(fèi)，需要通過制定各種規(guī)范去杜絕這些不必要的浪費(fèi)，從而降低成本，提升質(zhì)量。
豐田是最先貫徹戴明思想并受益良多的日本企業(yè)。戴明提出的原則——“下個(gè)流程是顧客”，它是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式中最重要的闡釋之一。戴明還鼓勵(lì)豐田采取有系統(tǒng)的方法來解決質(zhì)量問題，此即后來的“戴明環(huán)”（Deming cycle），或PDCA循環(huán)（plan-do-check-act，“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-行動(dòng)”），是持續(xù)改善（Kaizen）的基石。
戴明管理十四要點(diǎn)中的第八條“排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作”，這種人性化的管理模式也深深地浸入豐田的企業(yè)文化中，在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長(zhǎng)。
戴明使日本人認(rèn)識(shí)到，采取注重質(zhì)量的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略至關(guān)重要。在開拓市場(chǎng)時(shí)，只有低成本與高質(zhì)量齊頭并進(jìn)，才能增加市場(chǎng)份額。豐田公司與供貨商之間的關(guān)系也受到了戴明原則的直接影響。供貨商、生產(chǎn)商和消費(fèi)者都是系統(tǒng)的組成部分，因此需要展開合作，而不是對(duì)抗。
戴明在日本的全面質(zhì)量管理很快收到了成效。大約在1955年，日本產(chǎn)品開始打入美國(guó)市場(chǎng)。20世紀(jì)60年代，日本產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)非常明顯，對(duì)美國(guó)構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。到20世紀(jì)七八十年代，不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上，而且在經(jīng)濟(jì)總量上，日本工業(yè)都對(duì)美國(guó)工業(yè)造成了巨大挑戰(zhàn)。1971年時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)的尼克松聲稱：“與第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束的時(shí)候相比，美國(guó)遇到了甚至連做夢(mèng)也想不到的那種挑戰(zhàn)?！比欢钅峥怂勺鰤?mèng)也沒有想到的是，這個(gè)推動(dòng)日本挑戰(zhàn)美國(guó)市場(chǎng)的人，卻是一位在自己的國(guó)家備受冷落的美國(guó)公民，而這位美國(guó)公民辦公的地方就在距白宮僅5英里之遙的一個(gè)地下室里。
如果日本可以，為什么我們不能？
20世紀(jì)80年代初，豐田汽車對(duì)通用、福特、克萊斯勒三大巨頭步步緊逼，美國(guó)人的反省也終于姍姍來遲。1980年6月，NBC電視公司播出《如果日本可以，為什么我們不能？》的紀(jì)錄片，節(jié)目敘述了戴明在日本的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變中扮演的角色。節(jié)目播出后，美國(guó)人的目光聚焦在戴明身上，包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司紛紛邀請(qǐng)他傳授管理思想。而此時(shí)終于在美國(guó)揚(yáng)名立萬的戴明已經(jīng)80歲高齡了。
無論如何，戴明總算是走出了他的地下室，幫助美國(guó)企業(yè)開始了長(zhǎng)期的生產(chǎn)品質(zhì)改善和管理體制的變革。從1981年起，戴明不斷地在全美各地舉行“四日研討會(huì)”，闡述包括擴(kuò)張型知識(shí)理論在內(nèi)的管理理念，以推動(dòng)美國(guó)企業(yè)的管理改革。
1980年，由于石油價(jià)格飛漲和汽車銷量下降，福特出現(xiàn)大幅度虧損，這個(gè)曾經(jīng)做過豐田老師的老牌汽車公司正遭遇前所未有的威脅。為形勢(shì)所迫，福特總裁彼得森終于放下身段，親自邀請(qǐng)戴明到福特講課。 1981年的春天，戴明和福特達(dá)成了合作意向。福特公司確立了“質(zhì)量第一”、“一切皆以顧客為焦點(diǎn)”、“持續(xù)不斷的改善是我們成功的要素”、“全員參與是我們的生活方式”等原則，而這些毫無例外都是戴明質(zhì)量管理的精髓所在。戴明在加入福特陣營(yíng)后，福特發(fā)生了許多變革。比如為保證質(zhì)量，福特曾暫時(shí)停產(chǎn)。另外，福特開始將供應(yīng)商視為伙伴。
巨大的危機(jī)促使福特試圖盡快制造出一款既省油又標(biāo)新立異的汽車。在“質(zhì)量第一”的口號(hào)下，福特投入35億美元成立Taurus開發(fā)小組，他們的目標(biāo)是每一個(gè)細(xì)節(jié)都力求完美。當(dāng)開發(fā)小組發(fā)現(xiàn)質(zhì)量未達(dá)到其苛刻的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們將Taurus的推出時(shí)間推遲到了1985年12月26日。Taurus當(dāng)仁不讓地當(dāng)選為1986年“年度汽車”，并在1992年至1996年期間雄踞“全美最暢銷汽車”的寶座。
福特的產(chǎn)品改良一直持續(xù)到下一個(gè)十年。在戴明的幫助下，福特公司走出了困境。福特汽車公司前總裁彼得森曾說：“身為戴明的信徒，敝人深感榮幸。本公司在全力實(shí)踐他的動(dòng)作原則，特別是在持續(xù)改善及全員參與這兩方面?！?/span>
20世紀(jì)90年代初，包括福特在內(nèi)的美國(guó)三大汽車公司又重新煥發(fā)生機(jī)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)再次上行。正如著名企業(yè)改造專家約翰·惠特尼說：“美國(guó)需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現(xiàn)在美國(guó)的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性。”
1993年，戴明病逝于其華盛頓寓所。戴明一直試圖作為一個(gè)局外人去關(guān)注企業(yè)，因而在他去世后，他的影響力看起來也似乎極易被淡忘。然而事實(shí)是，即使是在21世紀(jì)的今天，在各種質(zhì)量問題層出不窮的情況下，我們依舊需要去從戴明的質(zhì)量管理哲學(xué)中尋求一些答案。
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