明天要考試了，誰知道品類流程怎么寫啊？
是關(guān)于超市的， 寫個(gè)事例。
急需 。
開始實(shí)施品類管理
品類管理不是目的，而是一個(gè)不斷完善的過程。
在著手開展品類管理時(shí)，并不存在一個(gè)特定的、被驗(yàn)證一定能夠取得成功的途徑，也沒有一個(gè)所有品類的管理均達(dá)到理想效果，整個(gè)管理過程都按要求自動運(yùn)轉(zhuǎn)的完美終點(diǎn)。每個(gè)分銷商和供應(yīng)商在實(shí)施品類管理時(shí)都會基于眾多的因素而采取不同的方法，品類管理的實(shí)施通常要與企業(yè)特定的環(huán)境相適應(yīng)，當(dāng)然，實(shí)施方法雖然會有所不同，但都包括下面一些基本內(nèi)容：
（一）對實(shí)施品類管理具備的條件進(jìn)行全面的評估
1．就品類管理的六大要素（兩個(gè)核心要素、四個(gè)保障性要素）客觀評價(jià)企業(yè)實(shí)施品類管理的能力（優(yōu)勢與不足）。
（二）組織保證
2、首先與企業(yè)高層管理者進(jìn)行溝通，達(dá)成共識，設(shè)定符合實(shí)際的目標(biāo)；
3、指定一名管理人員領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)品類管理的實(shí)施；
4、評價(jià)承擔(dān)品類管理任務(wù)和責(zé)任的人員目前所具備的技能，找出技術(shù)上存在的差距；
5、確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整的范圍，訂出調(diào)整計(jì)劃，該計(jì)劃應(yīng)說明：適應(yīng)品類管理需要的組織結(jié)構(gòu)、選擇程序、招聘（如果有這方面的需要）、獎勵(lì)制度和企業(yè)文化的調(diào)整；
6、對有關(guān)的概念做一個(gè)基礎(chǔ)性說明以減少潛在的不穩(wěn)定因素對整個(gè)組織造成的影響。
（三）實(shí)施計(jì)劃
7、立足于評估中發(fā)掘出的最大范圍的機(jī)會，制定一個(gè)詳細(xì)的第一年實(shí)施計(jì)劃。這些機(jī)會既要強(qiáng)調(diào)其關(guān)鍵性優(yōu)勢，同時(shí)也要指出其主要弱點(diǎn)，然后，相對簡約地制定第二年和第三年的計(jì)劃，挑選骨干力量井就實(shí)施計(jì)劃與整個(gè)組織進(jìn)行正式溝通。請回顧一下實(shí)施計(jì)劃全過程的主要步驟（如圖）。
（四）制定與品類管理相配套的企業(yè)戰(zhàn)略
8、檢查、修正，必要時(shí)重新制定企業(yè)和（或）部門的經(jīng)營戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略應(yīng)能對品類管理的關(guān)鍵問題如品類角色的設(shè)定、資源的配置和策略等起到充分的指導(dǎo)作用。
（五）與合作伙伴共同制定品類經(jīng)營計(jì)劃的樣板
9、從制定若干個(gè)重要但不復(fù)雜的品類的經(jīng)營計(jì)劃人手，從已經(jīng)具備條件的東西開始，這一點(diǎn)很重要。業(yè)務(wù)流程中的實(shí)際操作便于進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會。
（六）品類角色、策略和技巧的開發(fā)
1O、檢查現(xiàn)有的企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略，從特定的角度評價(jià)這些目標(biāo)和戰(zhàn)略在設(shè)定品類角色、開發(fā)策略和技術(shù)方面所發(fā)揮的作用，必要的活，應(yīng)修正或重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
分銷商：根據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和直覺給每個(gè)品類預(yù)先設(shè)定一個(gè)角色，確保所有品類的角色與經(jīng)營資源相配套，針對新的信息。新的企業(yè)戰(zhàn)略、品類組合的改進(jìn)以及經(jīng)營策略的分析對品類角色進(jìn)行必要的調(diào)整。
供應(yīng)商：通過制定內(nèi)部計(jì)劃和策略支持分銷商品類角色的設(shè)定，這些計(jì)劃應(yīng)與供應(yīng)商整體的品類品牌策略相統(tǒng)一，并保持這些策略的靈活性和適應(yīng)性。
（七）業(yè)務(wù)流程
11．制走或采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)格式的品類經(jīng)營計(jì)劃表或模型，保證操作過程協(xié)調(diào)一致。關(guān)于“起步階段”的計(jì)劃表和模型收錄在附錄口中。
分銷商：根據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)，包括品類的戰(zhàn)略地位（角色）、供應(yīng)商和品類經(jīng)理的能力、監(jiān)測指標(biāo)中的差距以及品類的復(fù)雜程度等，選擇若干個(gè)品類制定其經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)務(wù)流程模式。
供應(yīng)商：為制走經(jīng)營計(jì)劃，建立選擇客戶和品類（如果擁有一個(gè)以上的品類）的標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括品類的戰(zhàn)略地位（角色）、分銷商和供應(yīng)商代表的能力。監(jiān)測指標(biāo)中的差距和品類的復(fù)雜程度。
12、建立實(shí)施和完成起步階段品類經(jīng)營計(jì)劃的具體行動日程。
（八）信息技術(shù)
13、設(shè)計(jì)或采用品類評估進(jìn)度表和數(shù)據(jù)顯示模式，評估進(jìn)度表的例子在附錄口中：
14、預(yù)先確定分銷商及供應(yīng)商各自采集、分析數(shù)據(jù)的責(zé)任；
15、熟悉可以從分銷商及供應(yīng)商手里獲取的數(shù)據(jù)類型（如消費(fèi)者、市場、供應(yīng)商、已發(fā)表的資料等）；
16、了解支持品類管理業(yè)務(wù)流程的信息處理技術(shù)所存在的最大不足，制定一個(gè)三年期計(jì)劃，解決這些不足；
17、利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)開始品類管理的實(shí)施過程，當(dāng)能夠獲得新的數(shù)據(jù)或?qū)?shù)據(jù)的需要已明確時(shí)，應(yīng)把相關(guān)的數(shù)據(jù)利用起來。
（九）監(jiān)測指標(biāo)體系
18、檢查現(xiàn)有的監(jiān)測指標(biāo)，評估其在品類管理中的準(zhǔn)確性和適用性，規(guī)范指標(biāo)體系，以便從現(xiàn)有的體系中獲取新的業(yè)務(wù)指標(biāo)；
19、確定品類經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)測程序和責(zé)任。
（十）貿(mào)易伙伴間的合作關(guān)系
2O、制定書面的合作原則和策略，指導(dǎo)品類管理中所有相關(guān)人員的行動；
21、制定評估合作能力的流程，客觀評價(jià)品類管理中最理想的合作伙伴；
22、就“敏感”領(lǐng)域的問題，包括信息共享、非常規(guī)要求等做出約定。
二、潛在的障礙
下面是一些影響品類管理順利實(shí)施的潛在障礙：
保障性要素的開發(fā)先于核心要素的開發(fā)
在明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、掌握品類管理的業(yè)務(wù)流程之前，先對企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。信息系統(tǒng)。獎懲體系。監(jiān)測指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，常常導(dǎo)致為修正和重新調(diào)整企業(yè)行為付出代價(jià)并延長了品類管理的實(shí)施過程。
新瓶裝老酒
很多分銷商和供應(yīng)商在實(shí)施品類管理時(shí)試圖沿用一些老的做法，而這些老傳統(tǒng)常常會阻礙實(shí)施進(jìn)程。
合作伙伴之間在品類管理技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用上存在差異
嘗試采用品類管理的分銷商和供應(yīng)商在完成各自工作任務(wù)的過程中會面臨合作伙伴能力方面的差別和挑戰(zhàn)，因此在合作開始之前對雙方的能力進(jìn)行一個(gè)客觀的評價(jià)，將有助于這些問題的解決。
不愿為長遠(yuǎn)利益放棄眼前的機(jī)會
缺乏適用的數(shù)據(jù)
分銷商和供應(yīng)商在制定消費(fèi)者驅(qū)動策略時(shí)需要消費(fèi)購買行為等方面的數(shù)據(jù)，而當(dāng)前的某些數(shù)據(jù)并不能反映整體的狀態(tài)，甚至?xí)a(chǎn)生誤導(dǎo)（如毛利、卑個(gè)渠道的市場份額等）。
合作伙伴之間缺乏理解
分銷商和供應(yīng)商在實(shí)施品類管理時(shí)不能充分理解和利用合作伙伴的能力，導(dǎo)致制走和實(shí)施品類經(jīng)營計(jì)劃的成本增加，而且由于缺乏合作伙伴的理解和特長的發(fā)揮，計(jì)劃也不夠完善。
不切實(shí)際的期望值
品類管理需要投入和耐心，回報(bào)需要時(shí)間，急于求成會導(dǎo)致雙方丟掉核心或停滯不前。
缺乏改進(jìn)流程的技巧
品類管理的實(shí)施需要對關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組（如訂貨周期、新品導(dǎo)人流程等），以確保穩(wěn)定的發(fā)展和預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然所需要的技術(shù)和技巧相對簡單，但這些東西在今天眾多的銷售組織中正在喪失。
沒有及時(shí)調(diào)整企業(yè)的文化
分銷商和供應(yīng)商的高層管理者應(yīng)規(guī)范新的行為，在調(diào)整過程中，應(yīng)在全公司倡導(dǎo)認(rèn)同與協(xié)作，他們應(yīng)帶頭完成協(xié)調(diào)內(nèi)部職能的分工和獎勵(lì)體系等艱苦工作，原有的職能和體系會制約品類管理的成功實(shí)施。
