自從公司推出的開店1000家的戰(zhàn)略目標(biāo)，錦江之星就把一百位職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)和培養(yǎng)放在了最重要的位置。
在2006年初，錦江之星總部空降了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的外籍管理者，這也是公司初次引進(jìn)如此高職位的負(fù)責(zé)人，但最初企業(yè)中層對他并不看好。
人力資源部總監(jiān)戴皓明對當(dāng)時的碰撞記憶猶新。“大家知道他始終在世界前十位的酒店任職，面試的時候，所有的總監(jiān)以上級別的領(lǐng)導(dǎo)都要來參與，這位新人坐在一邊，我們的二三十位管理者坐在另外一邊，大家都帶著挑剔的眼光對他提問。”由于對中國國情的生疏，總監(jiān)們提出的一些問題，難倒了外籍高管，大家對他變得愈發(fā)不信任。
這種不信任帶來溝通成本的提高，老板對戴皓明提供的崗位說明書意見很大，并直率的表示“你的不對，要用我這個，有意見需要仔細(xì)研究一下再來回答我。”這種表達(dá)方式令戴皓明很難接受，而且在和其他部門負(fù)責(zé)人的溝通時也總是出現(xiàn)這樣那樣的狀況。
好在隨著工作時間的增長，大家慢慢發(fā)現(xiàn)這位外籍管理者可以真正做到“對事不對人”，并在一些問題上進(jìn)行有所妥協(xié)，他帶來的先進(jìn)管理理念也逐漸植入到錦江之星的公司運(yùn)營中。“他在聘任期結(jié)束需要離開公司的時候，大家都很不舍，這件事讓我們看到了自己的思維定勢，更重要的是我們學(xué)會了對空降兵的寬容。我相信以后再有這樣層級的管理者加盟，絕對不會再出現(xiàn)群體面試的現(xiàn)象了。”
回過頭看，這位高管的引進(jìn)和錦江之星在2005年提出的發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。在4年前，隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的風(fēng)起云涌，品牌還不夠強(qiáng)大的錦江之星豎立了快速發(fā)展的目標(biāo)。集團(tuán)總裁徐祖榮提出要在未來三到五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“四個一”的戰(zhàn)略，即發(fā)展1000家酒店、100位職業(yè)經(jīng)理人、10個大區(qū)和一個品牌。
除此以外，公司還開始收購一些星級酒店，希望將其發(fā)展為錦江之星的精品商務(wù)酒店，這需要用顛覆傳統(tǒng)的酒店管理模式來運(yùn)營。同時現(xiàn)有酒店采取直營店和托管店相結(jié)合的方式進(jìn)行，并連鎖發(fā)展其“錦江大廚”的餐飲品牌。這種膨脹式、多元化發(fā)展，使得組織結(jié)構(gòu)的變革和管理人才的尋覓成為和資金同樣重要的發(fā)展挑戰(zhàn)。
組織扁平化
市場的井噴帶來激烈競爭，發(fā)展的壓力來源于競爭對手。比如一些競爭酒店很早開始就注重市場營銷，甚至可以達(dá)到全員銷售的狀態(tài)，而錦江之星以往更強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量。公司希望在現(xiàn)有基礎(chǔ)上更多擴(kuò)展市場，并提高客源的質(zhì)量。加快公司上下的應(yīng)變能力是人力資源負(fù)責(zé)人面對的挑戰(zhàn)之一。
公司開始邀請一些在星級酒店有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理者加盟公司，以便讓他們帶來更優(yōu)秀的理念，同時加大了對員工的培訓(xùn)，并應(yīng)對挑戰(zhàn)提出了不少解決措施。比如，銷售回款更多與績效掛鉤等等。
實(shí)際上，當(dāng)初老板在提出這些戰(zhàn)略構(gòu)想的時候，戴皓明最擔(dān)心的就是人的問題。以往，錦江之星的一線管理干部有70～80%是依賴內(nèi)部培養(yǎng)的，這部分人執(zhí)行力和忠誠度毋庸置疑，但是對市場的變化往往把握不到位。“這種近親繁殖的現(xiàn)象使得我們的人變成了標(biāo)準(zhǔn)化的，但顧客的思想是多維的，長此以往缺乏創(chuàng)新意識一定會讓公司喪失市場競爭力。”
公司的職能部門開始考慮從根本制度上解決這些難題，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整勢在必行。以前的錦江之星在管理上依然存在星級飯店的影子，每個酒店在店長下都分為運(yùn)營部和管理部兩個部門，部門下再分為主管、領(lǐng)班、員工等等，一共有五六個級別。公司通過測算，看到這種模式超出了酒店業(yè)0.3的人房比例，顯然這種結(jié)構(gòu)不夠精簡，于是錦江之星將其壓縮為三級，分別為店長、基層管理人員和一線員工。
這大大提高了流程效率，同時人才的培養(yǎng)也更加廣泛，這對于門店數(shù)量激增的錦江之星是非常有效的。以往店里一個部門經(jīng)理帶領(lǐng)兩位副經(jīng)理，而現(xiàn)在，店長會帶領(lǐng)六七位一線管理人員，這可以挖掘更多的基層潛力，也使得一線管理者之間的競爭變得激烈起來，因?yàn)楸憩F(xiàn)突出者在新開門店的時候就意味著擁有更多機(jī)會。
戴皓明指出，“這些骨干員工我們有很多消化的機(jī)會，所以我們現(xiàn)在的員工非常關(guān)心企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，大家都希望更多開新店，因?yàn)檫@對他們自身的職業(yè)發(fā)展是有很多好處的。這也是我們這種連鎖型企業(yè)在人才培養(yǎng)上的先天優(yōu)勢。”
最重要的是，這種扁平化管理使得公司在日常運(yùn)營中，可以大幅提高管理的精細(xì)度。實(shí)際上，酒店業(yè)的成功與否很重要的一項(xiàng)原則就在于管理是否細(xì)致，錦江之星以往的管理更多依賴經(jīng)驗(yàn)，一個店長在巡視過程中用眼睛就可以發(fā)現(xiàn)很多問題，這被他們稱為“眼梢管理”，負(fù)責(zé)人事無巨細(xì)關(guān)注細(xì)節(jié)，但這更適合傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，現(xiàn)在的管理者則需要在此基礎(chǔ)上做更多提升。
提升的關(guān)鍵是要把這種“眼梢管理”下放給一線員工，領(lǐng)導(dǎo)者更多要去做支持和修補(bǔ)的工作，并高水準(zhǔn)的做到不露痕跡。如果所有人都能擁有這樣的能力，就容易創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)?，F(xiàn)在，這也是公司評判單店管理水平高下的重要內(nèi)容。
“比如，一個酒店的餐墊、臺布是否和整個硬件氛圍相協(xié)調(diào)，大堂的布置是否能彰顯品位、怎樣可以提升單店客流都是和店長的素質(zhì)、品位高度相關(guān)的，他們要去關(guān)注這種整體的感覺，而不是沉溺于日?，嵥榈墓ぷ?。”
人才的儲備與轉(zhuǎn)型
戴皓明表示，他們?nèi)缃裨趩T工錄用中，開始提高對學(xué)歷的要求，同時更注重的是在培訓(xùn)上的發(fā)力，更多運(yùn)用“師徒”模式進(jìn)行近距離的幫帶訓(xùn)練。“培訓(xùn)上我們在下大功夫，但到現(xiàn)在為止感覺依然做的不夠，所以我們始終在研究自己的培訓(xùn)內(nèi)容，更多向國際優(yōu)秀企業(yè)取經(jīng)。”
根據(jù)行業(yè)的潛規(guī)則，除了市場的正常流動，錦江之星并無意從競爭對手那里挖人才，但因?yàn)樾袠I(yè)的拓展，除了讓員工的整體素質(zhì)快速提升，外部引進(jìn)也已經(jīng)成為必然。“我們最重要的是要把人才先行儲備好，這樣才能有更多的勇氣談擴(kuò)張。”
好在錦江集團(tuán)旗下的業(yè)態(tài)十分廣泛，比如眾多檔次的星級酒店，甚至還包括一些高新技術(shù)企業(yè)，這些可以為公司的一些項(xiàng)目如“錦江大廚”等做好準(zhǔn)備功課。公司的計(jì)劃是先引進(jìn)，而后培養(yǎng)出一定的基礎(chǔ)，再進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)型，目前看來，職業(yè)經(jīng)理人的誕生在內(nèi)部轉(zhuǎn)型上的可能性是非常大的。
“他們接受錦江的文化、理念和管理模式，稍加創(chuàng)新就可以轉(zhuǎn)到新的業(yè)態(tài)去，我們的這種集團(tuán)優(yōu)勢是其他競爭對手無法比擬的。”所以現(xiàn)階段看來，人才儲備和轉(zhuǎn)型只是HR的常規(guī)工作，當(dāng)然這并不說明他們可以因此高枕無憂，“我們還需要考慮新老接替的問題。要有選擇的淘汰一些跟不上企業(yè)發(fā)展的員工，在錦江之星不能存在等退休的員工，而對企業(yè)優(yōu)秀的文化基因也需要新人更好的加以傳承，這還是個很大的工程。所以這些非常依賴人力資源部門員工更多到基層了解業(yè)務(wù)，真正做出能夠幫助公司的項(xiàng)目。” （作者：蔣艷輝）
