H公司是一家生產(chǎn)型企業(yè)，由私人投資興辦，成立于2000年。其公司負責人劉總正在為公司的人才引進問題煩惱。H公司成立8年多以來，業(yè)務(wù)量日益增長，市場逐漸擴大，逐步站穩(wěn)了腳步跟。前一段時間，公司新添加了一些新產(chǎn)品的制造業(yè)務(wù)，同時也增設(shè)了相應的新崗位。因此，人力資源部門的李經(jīng)理向劉總提出了招聘的要求。這一建議得到了劉總的支持。
公司發(fā)展到現(xiàn)在，業(yè)務(wù)得到了新的拓展，要增加一些新的崗位，如新產(chǎn)品的制造部經(jīng)理、技術(shù)主管等崗位?，F(xiàn)有的在職員工的知識素質(zhì)、技能似乎還差一截。因此，李經(jīng)理想利用此次機會招聘優(yōu)秀的外部人才為公司新產(chǎn)品的生產(chǎn)制造注入新的活力。人力資源部門抽取了一些工作人員，再加上一些重要部門的主管，構(gòu)成了招聘小組，開始了招聘工作。此次招聘與以往不同的是，李經(jīng)理認為公司要獲取持久的競爭優(yōu)勢，并能夠長久的發(fā)展，必須招聘一些知識層次較高、工作經(jīng)驗豐富、能力素質(zhì)都很優(yōu)秀的人才加入到公司中來。
招聘后，新員工試用的效果并不盡如人意。許多剛剛應聘的人員提出了換崗或者干脆主動放棄該工作機會。人力資源部的李經(jīng)理對此困惑不已。新招進來的員工共六個，基本上都有兩年以上制造業(yè)的工作經(jīng)驗。從學歷看，其中有三個博士，兩個碩士，一個本科生。他們都被安排在了新產(chǎn)品制造各個崗位中，公司提供的薪水并不低，領(lǐng)導對他們的工作還是基本持滿意態(tài)度，再者，工作環(huán)境也還比較理想，因此，對于新員工提出的主動辭職，李經(jīng)理陷入了沉思。他找來部門主管，詢問了新產(chǎn)品的制造情況，發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置不大合理，特別是崗位對任職者的需求和實際任職者的能力之間存在較差異。新招的員工具有良好的專業(yè)背景，并且擁有相關(guān)工作經(jīng)驗，他們的能力要求超過了這些崗位對員工的技能要求。因此，許多人認為工作沒有挑戰(zhàn)性，工作成就感很難獲得，因此，提了了辭職的要求。李經(jīng)理認為應該要好好再認真思考一下這些問題了。
分析：這個案例是一個比較典型的因員工“能崗不匹配”產(chǎn)生的問題。新增了一些新產(chǎn)品的制造崗位工作，此時，人力資源部門的工作人員應及時根據(jù)實際崗位的工作職責、任務(wù)目標、崗位規(guī)范及能力要求等等制定符合實際情況的工作說明書，要明確新增設(shè)的崗位的崗位說明和崗位規(guī)范。這些崗位與其他部門、崗位的關(guān)系如何？究竟要完成哪些職責？權(quán)限大??？崗位對任職者的能力要求、知識要求等等。然后再在此基礎(chǔ)上，進行人員的招聘才是比較恰當?shù)?。在以上的案例中，招聘小組對這些擬招聘的崗位任職要求并不明確，只是抱著“必須招聘一些知識層次較高、工作經(jīng)驗豐富、能力素質(zhì)都很優(yōu)秀的人才”。這種想法違背了人力資源招聘中的黃金法則——能崗匹配原理。
能崗匹配包含兩個方面的含義：一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；一是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即所謂職得其人。遵守能崗匹配的黃金法則，將有助于招聘到合適的、理想的人才，而不是要招聘到最優(yōu)秀的人才。通過，能崗匹配有以下幾種情況：一是員工能力與崗位要求一致，留住人才的可能性較大；二是員工能力大于崗位要求，人才流失的可能性最大；三是員工能力小于崗位要求，被動離崗的可能性最大；四是員工能力略低于崗位要求，經(jīng)過培訓后，人才保留的可能性最大。
本案例中的新招聘員工正好碰到上述的第二種情況。員工在工作過程中，產(chǎn)生不滿情緒，導致工作效率降低，造成資源的浪費，既無法很好地完成組織的目標，又影響了其職業(yè)發(fā)展。從以上案例分析，員工離職不一定都是對待遇不滿引起的。對從事的工作崗位的滿意也是很關(guān)鍵的留人因素。因此，公司根據(jù)具體情況，實事求是地進行崗位分析，將為獲取合適的人才，以及留住人才打下一個良好而堅實的基礎(chǔ)。“能崗匹配”始終是錄用人才的一個黃金法則。
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