在人力資源部應(yīng)建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。一些企業(yè)設(shè)立了勞動(dòng)爭議調(diào)解小組，本項(xiàng)工作職責(zé)亦可由其承擔(dān)。
一般來說，在績效考評的面談中，考評者應(yīng)當(dāng)允許下屬就考評結(jié)果發(fā)表意見，盡可能地達(dá)成共識，如果對某項(xiàng)結(jié)果爭持不下，可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個(gè)人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者聽取員工的申訴，并給予解決。有時(shí)也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會(huì)議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對策。
3．考評結(jié)果的反饋方式。績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效，被考評者應(yīng)當(dāng)知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)提高。人們常說，知人者智，自知者明。但人們往往不自知，對自己的短處、劣勢或不足看得過輕，或者根本看不清。實(shí)際上即使一名最優(yōu)秀的主管，也會(huì)感到有效批評下屬的難度，很顯然，“好大喜功”是人之常情，在面談時(shí)應(yīng)當(dāng)是以表揚(yáng)為主，但是不能沒有必要的批評指正，特別是對那些不夠自覺的下屬。一般來說，過于強(qiáng)烈的指責(zé)和批評，特別是在大庭廣眾之下的斥責(zé)，對下屬的影響很大。他們會(huì)尋求各種辦法包裝、保護(hù)或證明自己，這種自我防丑機(jī)制一旦形成，不僅對個(gè)人績效目的和計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)極為不利，而且也會(huì)嚴(yán)重制約和影響組織績效的提高和發(fā)展。
選擇確定有理、有利、有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的息回饋方式，對每個(gè)考評者來說都是--N學(xué)問和藝術(shù)。一個(gè)成功的主管應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)并掌握績效面談反饋的技術(shù)和技巧。
4．考評使用表格的再檢驗(yàn)。在績效考評的過程中，應(yīng)當(dāng)注意對考評使用的各種表格進(jìn)行必要的檢驗(yàn)，一個(gè)良好的考評表格的設(shè)計(jì)，有利于提高考評者的評分速度和評估質(zhì)量。一般來說，要進(jìn)行以下檢驗(yàn)：
(1)考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)。在考評表格中所列舉的考評指標(biāo)與本崗位的實(shí)際工作績效存在多大的關(guān)系，多余的與工作無關(guān)的指標(biāo)有哪些?尚有什么指標(biāo)沒有列入，亟待列入?例如，一份市場營銷人員的績效考評表中，僅有一項(xiàng)“商品的銷售額”作為核心考評指標(biāo)，卻忽視了服務(wù)態(tài)度、接待客戶數(shù)、合同兌現(xiàn)率，貨款周轉(zhuǎn)速度等其他一些重要的考評指標(biāo)。
(2)考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)。每個(gè)考評項(xiàng)目和指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否是清晰、準(zhǔn)確和可測量的，例如，工作數(shù)量指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，采用“一個(gè)工時(shí)完成合格產(chǎn)品20件”，要比“迅速及時(shí)完成本道工序加工任務(wù)”具體清晰得多。
(3)考評表格的復(fù)雜簡易程度檢驗(yàn)。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的考評表，應(yīng)當(dāng)是文字說明簡潔，欄目結(jié)構(gòu)簡單，使用填寫簡便，整理匯總快捷，省紙省時(shí)省力。
5．考評方法的再審核。由于企業(yè)可采用的考評方法多種多樣，各具特色，各有各的適用范圍。在考評的過程中，企業(yè)會(huì)遇到很多在設(shè)計(jì)上沒有考慮到的問題，如上所述，考評方法作為績效考評的基本工具，應(yīng)當(dāng)在成本、適用性和實(shí)用性等三個(gè)方面符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和要求，如果成本低，而適用性和實(shí)用性很差，這種方法就不宜再使用，需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，考慮設(shè)計(jì)新的
工具和方法，以保障績效管理活動(dòng)的有效性和可靠性。
(四)總結(jié)階段
總結(jié)階段是績效管理的一個(gè)重要階段。在這個(gè)階段上，各個(gè)管理的即主管與下級(考評者和被考評者)之間需要完成績效考評的總結(jié)工作，各個(gè)部門乃至全公司，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的職責(zé)范圍和要求，對績效管理的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行深入全面的總結(jié)，完成績效考評的總結(jié)工作，同時(shí)做好下一個(gè)循環(huán)期的績效管理的準(zhǔn)備工作。
績效管理的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展，因此，每一輪績效管理活動(dòng)結(jié)束之前，各級主管都要將考評的結(jié)果反饋給每個(gè)被考評者，上下級之間對本期績效管理活動(dòng)作一次全面的回顧，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揚(yáng)成績，糾正錯(cuò)誤。
從企業(yè)的全局來看，負(fù)責(zé)績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應(yīng)當(dāng)將各個(gè)部門的考評結(jié)果回饋給各個(gè)業(yè)務(wù)和職能部門的負(fù)責(zé)人，使他們對本次考評的結(jié)果有更加全面深入的了解和認(rèn)識，例如本單位有何長處和優(yōu)勢，與先進(jìn)的單位比較本單位還存在著什么明顯的差距，下一步的主攻方向是什么，等等。而從個(gè)體來看，每個(gè)績效管理的單元，考評者和被考評者之間也必須進(jìn)行一次績效考評的面談，既要對過去的活動(dòng)進(jìn)行必要的回顧和總結(jié)，看到自己的長處和所取得的業(yè)績，也要冷靜客觀地進(jìn)行分析，找出工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的主要問題，查明問題產(chǎn)生的原因，提出今后的績效改進(jìn)計(jì)劃，突出問題，各個(gè)子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么，等等。
(3)對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷。如績效考評指標(biāo)與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系是否全面完整、科學(xué)合理、切實(shí)可行，有哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要修改調(diào)整等。
(4)對考評者全面全過程的診斷，如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實(shí)施考評的各個(gè)環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)可以推廣，有哪些問題亟待解決，考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。
(5)對被考評者全面的、全過程的診斷。如在企業(yè)績效管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動(dòng)，員工有何轉(zhuǎn)變，在實(shí)際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。
(6)對企業(yè)組織的診斷。對被考評者全面的、全過程的診斷是對企業(yè)各級組織診斷分析的基礎(chǔ)和前提，對績效管理的診斷活動(dòng)中，最重要的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效不高的原因。因?yàn)樗菍?dǎo)致組織總體效率低下的重要因素?？冃Р患训脑蚩梢苑殖蓛煞N：一種是個(gè)體原因，如能力不足、個(gè)人努力程度不夠等；另一種是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、工作流程不合遁、組織領(lǐng)導(dǎo)不得力、規(guī)章制度不健全等?？兣试\斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)的原因，再考慮個(gè)體原因。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境。確保員工不會(huì)因?yàn)槊靼渍嫦?、吐露?shí)情而受到責(zé)難。一旦查明原因，各級主管和員工應(yīng)群策群力，制定出可行的改進(jìn)計(jì)劃，明確今后的發(fā)展方向和目標(biāo)，并共同為之努力。
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