企業(yè)運(yùn)營離不開績(jī)效管理
為什么要做績(jī)效管理？考核員工，降低成本，績(jī)效管理是雞肋？AMT咨詢研究表明，很多企業(yè)家認(rèn)為成功的哲學(xué)在于鼓舞下屬、放權(quán)，采用績(jī)效管理員工不是倒行逆施么？對(duì)于員工而言，控制和操縱是令人深惡痛絕的，尤其是涉及自身利益的績(jī)效管理。然而企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，管理層又離不開績(jī)效管理，但由于對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足，成果往往又難以令人滿意。
績(jī)效管理是什么，不是什么
1.績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成，不是人力資源管理的一個(gè)手段。
目前，國內(nèi)企業(yè)，特別是處在快速成長(zhǎng)期的民營企業(yè)，在實(shí)際運(yùn)營中缺乏明晰的戰(zhàn)略。而且，戰(zhàn)略往往在老板腦袋里，高管團(tuán)隊(duì)甚至沒有達(dá)成共識(shí)，談不上怎樣將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門和個(gè)人，也因此經(jīng)典的平衡計(jì)分卡、OGSM等常常會(huì)變成理論而不實(shí)用的工具。（如圖1）績(jī)效管理如果無法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值，只能淪為考核的工具，在很多企業(yè)甚至成為壓縮成本的武器。
2.績(jī)效管理是企業(yè)全員必須重視的問題，不僅僅是管理層的頭疼事。
作為一個(gè)貫穿企業(yè)運(yùn)營周期的管控過程，績(jī)效管理能夠幫助公司全員就目標(biāo)在哪里達(dá)成共識(shí)，并形成怎么達(dá)成目標(biāo)的路徑規(guī)劃；同時(shí)，它又是一套完整的方法與工具，將個(gè)人業(yè)績(jī)及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，幫助管理者在運(yùn)營過程中了解整體及個(gè)人達(dá)成目標(biāo)的情況，并通過一定的手段保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。說白了，績(jī)效管理這個(gè)事情，領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋拍桌子說了不算，員工拍胸脯拍大腿說了也不算，必須上下一致，將兵同心，方能達(dá)到最佳效果。
3.績(jī)效管理是一個(gè)全過程的管理，絕非只有考核一個(gè)步驟。
AMT咨詢認(rèn)為績(jī)效管理包含幾個(gè)關(guān)鍵的過程：（1）共識(shí)的探討過程，即績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定；（2）共識(shí)的跟進(jìn)，即績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)；（3）共識(shí)的達(dá)成檢驗(yàn)，即績(jī)效考核與反饋；（4）共識(shí)的承諾兌現(xiàn)，即績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，見圖2.
在企業(yè)實(shí)際操作過程中，整個(gè)績(jī)效管理往往簡(jiǎn)化為“三板斧”：指標(biāo)設(shè)定、考核、獎(jiǎng)懲。這其中的危害在于：沒有戰(zhàn)略的導(dǎo)入，指標(biāo)的設(shè)計(jì)往往缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性；沒有理念的宣貫，員工配合程度低；沒有監(jiān)控和指導(dǎo)，部門、個(gè)人在前進(jìn)過程中不斷走彎路，甚至陷入迷茫；沒有績(jī)效溝通反饋，個(gè)人提升無從說起，結(jié)果應(yīng)用將陷入爭(zhēng)議。
案例現(xiàn)場(chǎng)
總經(jīng)理上位，各部門自定目標(biāo)
2010年11月，某集團(tuán)公司通過資本運(yùn)作的手段收購一家區(qū)域型連鎖專賣企業(yè)，此家族企業(yè)的指揮棒也從原股東交到了職業(yè)經(jīng)理人的手上。新官上任，沒有三把火也得吼一吼，于是，2015年上市的目標(biāo)就被提到了議事日程。各位高管和部門骨干紛紛表示要緊密團(tuán)結(jié)在總以經(jīng)理為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子周圍，總經(jīng)理說要上市，咱就上市。那具體怎么干？中國人對(duì)于所有待處理的問題有一套行之有效的解決方案，屢試不爽，用兩個(gè)字進(jìn)行提煉，那就是“開會(huì)”。
一般而言，“標(biāo)準(zhǔn)”的開會(huì)流程會(huì)由副總經(jīng)理主持，這一次上市戰(zhàn)略研討會(huì)也不例外。副總經(jīng)理首先隆重介紹了與會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，以及開會(huì)的背景、目的、意義，緊接著將話筒遞給了總經(jīng)理?？偨?jīng)理的講話曉之以情、動(dòng)之以理、誘之以利，充分說明了上市的必要性，最后他再次強(qiáng)調(diào)上市計(jì)劃的重要性并寄語未來，全場(chǎng)掌聲雷動(dòng)，各位副總及部門總經(jīng)理紛紛表示響應(yīng)總經(jīng)理號(hào)召，將盡職盡責(zé)做好本職工作，為上市計(jì)劃的成功實(shí)施添磚加瓦。會(huì)場(chǎng)主持人因此宣布，各部門根據(jù)部門實(shí)際情況制定2011年詳細(xì)工作計(jì)劃、部門考核指標(biāo)以及目標(biāo)值，在一周后提交總經(jīng)理辦公室審批。最后，主持人宣布戰(zhàn)略研討會(huì)圓滿結(jié)束。不出意料，1周后各部門制定方案經(jīng)過小修小改便得以成功通過。
全國布點(diǎn)，業(yè)績(jī)?yōu)橥?/strong>
根據(jù)戰(zhàn)略研討會(huì)的會(huì)議精神，各部門積極部署，其中營銷拓展部更是旗幟鮮明，大刀闊斧實(shí)施其門店拓展計(jì)劃。2011年上半年，公司在短短幾個(gè)月內(nèi)同時(shí)進(jìn)入全國12個(gè)大中城市。為求快速打開局面并且吸引高質(zhì)量的銷售人才，該企業(yè)給各分公司總經(jīng)理及銷售團(tuán)隊(duì)開出了高價(jià)薪酬，且對(duì)于頭一年的利潤(rùn)指標(biāo)、管理指標(biāo)沒有作過多要求。簡(jiǎn)單說來，為占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)，先不管賺不賺錢，大伙就埋頭干吧，給公司帶回收入就可以了。
進(jìn)入下半年，形勢(shì)開始不樂觀，錢花出去了，銷售仍不見成效。總經(jīng)理和分管銷售副總開始心急了，動(dòng)手開除了五位業(yè)績(jī)不佳的分公司總經(jīng)理，這幾個(gè)哥們也挺冤的，位子還沒坐熱就被趕了出來。銷售例會(huì)上，各部門及分公司總經(jīng)理集聚一堂，研究市場(chǎng)形勢(shì)。各分公司總經(jīng)理紛紛抱怨，“最近銷售沒有做好，作為新開大區(qū)業(yè)務(wù)拓展困難是原因之一，但主要原因是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過于強(qiáng)勢(shì)，且產(chǎn)品豐富、質(zhì)量高、服務(wù)好，我們的后臺(tái)部門應(yīng)該認(rèn)真反思，為什么產(chǎn)品性能、質(zhì)量比不過對(duì)手，為什么門店員工培訓(xùn)依舊沒有到位？”分管人資的副總一下子跳起來，“一開始沒預(yù)料到會(huì)有這么多大區(qū)同時(shí)開展業(yè)務(wù)，一方面總部預(yù)算沒有到位，另一方面招聘都來不及，怎可能有充裕的時(shí)間去進(jìn)行員工培訓(xùn)？”分管供應(yīng)鏈副總也對(duì)各分公司反應(yīng)的問題表示不滿，“我認(rèn)為總部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、供應(yīng)都沒有問題，所有問題都是分公司的問題，而且問題的原因在各分公司的總經(jīng)理，你們這些小孩剛畢業(yè)沒多久，拿的工資比我們副總還高，能力卻明顯不足，如何開拓業(yè)務(wù)？”這下，開始“對(duì)人不對(duì)事”了，會(huì)議開始沒多久就陷入了爭(zhēng)吵，為避免會(huì)議由言語暴力轉(zhuǎn)變?yōu)橹w暴力，主持人宣布會(huì)議提前結(jié)束。
這回總經(jīng)理郁悶了，人也炒了，會(huì)也吵了，原因沒找到，只能發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題解決一個(gè)問題。就這樣，一方面，總經(jīng)理開始友情客串救火隊(duì)長(zhǎng)，深入一線與同志們并肩戰(zhàn)斗。哪里需要總經(jīng)理哪里就會(huì)有他的身影，通過公司內(nèi)刊，你可以在車間看到總經(jīng)理幫忙協(xié)調(diào)解決產(chǎn)品包材質(zhì)量問題，也可以發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理到門店指導(dǎo)銷售員如何引導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)成功銷售。另一方面，眼看今年銷售目標(biāo)明顯達(dá)不成，就修改修改，年終時(shí)候也好看點(diǎn)。進(jìn)入第四季度，全公司召開了第二次戰(zhàn)略研討會(huì)。會(huì)議的主題只有一個(gè)——怎么調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)（確切的說是下調(diào)多少）。會(huì)議共識(shí)很快達(dá)成，戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)得以迅速做了調(diào)整。看著慢慢上來的業(yè)績(jī)逼近保底目標(biāo)，總經(jīng)理心里總算有點(diǎn)底了。
老板不滿意，后果很嚴(yán)重
2012年初，總經(jīng)理戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢給董事會(huì)匯報(bào)2011年工作成果，出乎意料的是，老板雖然臉色難看，也提出要公司管理層作出反思，但并沒有當(dāng)場(chǎng)拍桌子?？偹憧高^來了，正當(dāng)總經(jīng)理暗自慶幸回到辦公室的時(shí)候，一紙辭令放在了他的桌前。一把手就這樣走了，二把手上位了，當(dāng)了那么久的會(huì)議主持人終于可以唱主角。不久，新的管理層宣布，這次主要領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整，是董事會(huì)從當(dāng)前的形勢(shì)和大局出發(fā)，經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，慎重考慮決定的，體現(xiàn)了董事會(huì)對(duì)公司的關(guān)心、支持和重視。管理層將深刻檢討自己的思想與行為，與董事會(huì)保持一致，并且責(zé)令人力資源部重新審視績(jī)效管理制度。
案例分析
問題一：戰(zhàn)略沒有清晰傳遞給每一個(gè)人。
戰(zhàn)略研討會(huì)不是分分任務(wù)就完了，除了業(yè)績(jī)指標(biāo)之外，管理層還應(yīng)該與業(yè)務(wù)單元一道共同制定績(jī)效目標(biāo)，各部門為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)要做什么、為什么做、做到什么程度、什么時(shí)候做完等等問題進(jìn)行充分識(shí)別、理解，并就共識(shí)做出承諾，有必要者還可簽訂協(xié)議。
問題二：績(jī)效考核指標(biāo)的系統(tǒng)性、科學(xué)性沒有充分驗(yàn)證。
拋開戰(zhàn)略制定是否正確的議題，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)基于戰(zhàn)略的理解，通過恰當(dāng)?shù)姆纸夤ぞ撸ㄈ缙胶庥?jì)分卡）進(jìn)行指標(biāo)分解。各部門自行其事，固然指標(biāo)制定符合部門實(shí)際情況，但整體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的協(xié)同、不同業(yè)務(wù)之間協(xié)同、前后臺(tái)協(xié)同成為非常困難的事。一方面，每個(gè)部門都有自己的利益，自己攬活、挑責(zé)任的部門領(lǐng)導(dǎo)畢竟是少數(shù)。如果一個(gè)大腿向前，一個(gè)大腿向后，不摔跤是不可能的。另一方面，由于管理層僅下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)（甚至沒有利潤(rùn)指標(biāo)），部門指標(biāo)也沒有經(jīng)過嚴(yán)格審視，最后極有可能是財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到了，但并不是以組織希望的形式達(dá)到的。
問題三：缺乏一套有效的機(jī)制跟蹤考查績(jī)效，并適時(shí)根據(jù)變革調(diào)整戰(zhàn)略。
總經(jīng)理對(duì)于全局缺乏把控，戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，反而整天忙于救火以及處理日常事務(wù)。績(jī)效管理的目的不是考核員工，而是改善整體績(jī)效。指標(biāo)的量化分解很重要，但績(jī)效的跟蹤溝通、績(jī)效的輔導(dǎo)反饋同樣重要，在沒有輔導(dǎo)反饋的前提下，績(jī)效考核沒有意義。與此同時(shí)，在上半年開局不利的情況下，管理層沒有及時(shí)審視，忙于追究責(zé)任而不是找出問題解決問題，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，以至于全年業(yè)績(jī)不理想，功虧于潰，這一年就白忙活了。
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