1、薪酬福利經(jīng)理將根據(jù)當(dāng)年度的公司業(yè)績，行業(yè)薪酬調(diào)研報告來建議年度薪酬調(diào)整方案和預(yù)算，并將事先獲得亞太區(qū)管理層和中國區(qū)總經(jīng)理的批準(zhǔn)；
2、薪酬福利經(jīng)理將確定的最終方案及各部門預(yù)算與相應(yīng)的業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理進(jìn)行溝通；
3、如業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理沒有任何疑問，再由業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理將薪酬調(diào)整方案和各部門預(yù)算與他們各自對應(yīng)的部門總監(jiān)和經(jīng)理做溝通；
4、部門總監(jiān)和經(jīng)理則根據(jù)薪酬調(diào)整方案結(jié)合績效評估結(jié)果給出各自團(tuán)隊成員相應(yīng)的薪資調(diào)整建議，在這里部門總監(jiān)和經(jīng)理都在一定范圍內(nèi)擁有薪酬建議的靈活度，在團(tuán)隊內(nèi)部和團(tuán)隊之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)钠胶?，只要確保最后的薪酬建議和部門預(yù)算是在人力資源部允許的范圍之內(nèi)即可。如遇到特殊情況（如超預(yù)算等問題），則需要向業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理溝通，并由業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理出面與薪酬福利經(jīng)理和相關(guān)方面進(jìn)行進(jìn)一步溝通以解決問題；
5、如沒有問題，業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理則可以將其對應(yīng)部門的所有員工的薪資調(diào)整建議，給到薪酬福利經(jīng)理作最后的匯總，并提交人事總監(jiān)和 CEO 批準(zhǔn)；
6、薪酬福利經(jīng)理需要將最終批復(fù)的薪資調(diào)整結(jié)果告知業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理，再由業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理傳達(dá)到各部門總監(jiān)和經(jīng)理，并由部門總監(jiān)和經(jīng)理向每一位同事作溝通；
7、薪酬福利經(jīng)理還要將批復(fù)后的薪資調(diào)整方案提供給人事系統(tǒng)中心并導(dǎo)入系統(tǒng)，而薪酬核算中心則需要根據(jù)系統(tǒng)中的更新數(shù)據(jù)來核算當(dāng)月薪資及進(jìn)行兌付。
1、組織發(fā)展經(jīng)理通常會通過收集各部門在今年個人發(fā)展計劃中需求較多的部分，結(jié)合歷年的培訓(xùn)數(shù)據(jù)進(jìn)行一定的分析來擬定當(dāng)年度的公司層面的培訓(xùn)計劃；
2、再將該計劃分成針對經(jīng)理級以上和主管級以下兩部分（當(dāng)然有些課程是可以覆蓋所有職級的），分別與業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理和區(qū)域支持團(tuán)隊做詳細(xì)的溝通；
3、業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理和區(qū)域支持團(tuán)隊向各部門總監(jiān)和經(jīng)理做進(jìn)一步的傳達(dá)，部門總監(jiān)則需要根據(jù)培訓(xùn)計劃完成所有經(jīng)理級人員的當(dāng)年度個人發(fā)展計劃和培訓(xùn)建議，并提交至業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理審核。而主管級以下同事的個人發(fā)展計劃和培訓(xùn)建議則有各團(tuán)隊經(jīng)理完成后交由區(qū)域支持團(tuán)隊審核并匯總，再轉(zhuǎn)交各業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理作部門內(nèi)審核，如果出現(xiàn)某些課程額度偏緊的情況，還要進(jìn)行一定的協(xié)調(diào)，以確保做到透明公正且溝通到位；
4、各業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理將各自部門的培訓(xùn)建議提交至組織發(fā)展經(jīng)理匯總；
5、組織發(fā)展經(jīng)理還要經(jīng)過最后的匯總，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整某些課程的設(shè)置和名額限制等等，并確保那些業(yè)務(wù)部門需求強烈，并且優(yōu)先級較高的課程得到一定的支持，然后再進(jìn)入最后的實施階段。
1、業(yè)務(wù)部門提出組織架構(gòu)變動的設(shè)想，并將建議和計劃提交至人力資源業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理，業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理需要審核該組織架構(gòu)變動的必要性及合理性，并分析其可行性方案等。這是一個需要與業(yè)務(wù)部門反復(fù)研究和溝通的過程，因為任何組織架構(gòu)的變動，都可能涉及到員工崗位和職責(zé)的變動，并對組織未來的工作產(chǎn)生影響。所以組織架構(gòu)的變動，都需要慎重的考慮。如果組織架構(gòu)的變化比較大，很多情況下可能會讓組織發(fā)展經(jīng)理、人事總監(jiān)及更高的管理層參與到?jīng)Q策中。
2、如果最后的變動方案得到通過，那么就要進(jìn)入具體的實施階段。其中面臨的一個問題，就是是否會有新設(shè)的崗位出現(xiàn)？如果有新設(shè)的崗位出現(xiàn)并且這一崗位在團(tuán)隊中不能找到合適的匹配崗位，那么這樣的崗位就要啟動崗位評估程序，這一程序通常由薪酬福利經(jīng)理，業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門共同完成。
具體的操作是由業(yè)務(wù)部門將新崗位的職位描述及崗位要求以書面的形式提交至業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理和薪酬福利經(jīng)理，再由薪酬福利經(jīng)理組織崗位評估會議，對新崗位作出評估，確定其在組織內(nèi)部的崗位級別。
3、然后，再由業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理與業(yè)務(wù)部門一起負(fù)責(zé)組織架構(gòu)的調(diào)整。其中，業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)與相關(guān)員工的溝通，并得到員工的書面認(rèn)可。在業(yè)務(wù)部門完成充分的溝通之后，業(yè)務(wù)伙伴經(jīng)理將最終的結(jié)果及所有變化的生效日期給到人事系統(tǒng)經(jīng)理，在人事系統(tǒng)中做相應(yīng)的變更，并在必要的范圍內(nèi)公示。
1.公司整體人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施，即根據(jù)業(yè)務(wù)的要求制定出符合公司發(fā)展需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并確保其順利實施；
2.公司整體人力資源效率的提升，即通過多種方法不斷地提升公司各部門人力資源的生產(chǎn)效率；
3.員工敬業(yè)度的持續(xù)改善，即通過有效的管理幫助員工提升其敬業(yè)度從而提升公司業(yè)績；
4.人力資源部門自身的效率提升，即運用現(xiàn)代人力資源管理理念提升人力資源部門的工作效率。
作者︱沈捷
來源︱摘選自《人力資源業(yè)務(wù)伙伴體系在跨國公司中的設(shè)計和管理——以M公司中國為例》，上海外國語大學(xué)工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文，有刪節(jié)。
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