1、杜拉克論如何挑選領導人
在挑選一個組織的領導者時，首先考慮候選人是否發(fā)揮了他的長處；其次，把候選人的長處和組織的現(xiàn)實需要相比照；最后，要考察這個候選人的人品是否正直。
杜拉克論如何和上司相處
對于個人前途來說，低估上司是危險的；而對于組織前途來說，高估上司可能同樣危險。所以別輕易去評價你的上司。不要過分關注上司的不足。作為團隊的一員，部屬要思考的是：怎樣才能使個人、團隊和上司有更優(yōu)的績效表現(xiàn)。團隊中的矛盾也不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能夠讓上司接受的解決方案，并開始行動。
杜拉克論知識工作者的生產(chǎn)率
提高知識工作者的生產(chǎn)率，最簡便或許也是最重要的方法，就是對任務進行重新界定，尤其是不做不必要的事。
杜拉克論決策五要素
要確實了解問題的性質(zhì)，要確實找出解決問題時必須滿足的條件，要仔細思考解決問題的正確方案，決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，執(zhí)行過程中要重視反饋。
杜拉克論自我管理
自我管理是人事上的革命，它要求企業(yè)每個人都從首席執(zhí)行官的角度思考和做事情。自我管理的基礎是從自我認知開始：我的長處是什么？我做事的方式是什么？我如何學習？我的價值觀是什么？其目標是知道"我該去哪里工作？我能貢獻什么？"在職業(yè)生涯中，我們不能"靠計劃"取得成功，我們需要了解自己的優(yōu)勢、工作方式和價值觀，并做好抓住機會的準備。當我們找到所屬的位置時，就算我們是普通人--即努力工作和有能力勝任工作，但在其他方面表現(xiàn)一般的人--也能創(chuàng)造出優(yōu)異的成績。
杜拉克論卓越領導八項實踐
形形色色的領導人之所以表現(xiàn)卓著，是因為他們都遵從共同的八項實踐：他們問如今最迫切的工作是什么，他們問如今對企業(yè)最適合的又是什么，他們還制訂行動計劃，他們?yōu)樽约旱臎Q策承擔責任，他們認真負責地進行全方位溝通，他們重點關注機遇而不是問題，他們開起會來特別有成效，他們說"我們"而不說"我"。
大師小傳：
彼得·杜拉克（1909-2005），"現(xiàn)代管理之父"、"大師中的大師"。其多樣化的成長環(huán)境和豐富多彩的職業(yè)經(jīng)驗，造就了一代管理宗師。他生于維也納并在那里和英國接受教育，在德國法蘭克福當報紙記者的時候獲得公共與國際法博士學位，然后擔任倫敦一家國際性銀行的經(jīng)濟學家。后來他去了美國，先是在大學里擔任政治與哲學教授，接著就在管理學院開始了長達60年的管理教育和咨詢工作。
他為許多世界上最大的公司和非贏利機構(gòu)提供咨詢。他一生著作等身，撰寫了幾十本管理著作，其中《管理的實踐》和《管理：任務、責任和實踐》是他的巔峰之作。
在他的書中，杜拉克提出了"目標管理"、"知識工人"等眾多刷新管理界的創(chuàng)見。他的突破性思想用一句話來高度概括：管理學一起走過從目標管理到管理知識工人的過程。
2、肯·布蘭佳論成功的愿景
肯·布蘭佳眼中的最佳領導方式
員工的發(fā)展有四個階段：第一階段為"工作能力弱，工作意愿高"的階段，第二階段為"工作能力弱至平平，工作意愿低"的階段，第三階段為"工作能力中等至強，工作意愿不定"的階段，第四階段為"工作能力強，工作意愿高"階段。
相對于員工的不同發(fā)展階段，領導者應采用四種不同的領導方式：
1、指令型：高指導/低支持行為。領導者對員工的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋；
2、教練型：高指導/高支持行為。領導者對員工解說工作為什么該這么做，征求員工的建議，贊揚員工大致上正確的行為，同時繼續(xù)指導員工去完成任務；
3、支持型：高支持/低指導行為。領導者和員工共同制定決策。領導者的角色是推動員工，傾聽、引發(fā)員工的潛力，并給予鼓勵和支持；
4、授權(quán)型：低支持/低指導行為。領導者提供適當?shù)馁Y源，并授權(quán)員工去獨立作業(yè)，完成任務。
肯·布蘭佳論高效團隊的特質(zhì)
工作團隊想要具備高效率，必須具有目標、授權(quán)、溝通、彈性、績效、贊賞和士氣等七項特質(zhì)，而給予肯定和贊賞的特質(zhì)尤為重要。
大師小傳：
肯·布蘭佳被認為是北美"最有智慧"的管理大師，他創(chuàng)辦了布蘭佳國際集團并親自擔任該集團的總裁。除了管理名著《一分鐘經(jīng)理人》外，他還著有《共好：激活公司的每一個人--從老板到員工》、《全速前進》、《擊掌為盟》、《顧客也瘋狂》、《一分鐘道歉》等書。
3、查爾斯·漢迪論經(jīng)理人的任務
經(jīng)理人員不是技術(shù)人員，他們是鼓舞士氣的人。經(jīng)理人應該有自己的道德感和信仰，否則，他們就成了服務于組織機構(gòu)的沒有理想的人，他們自己和組織機構(gòu)都將失去創(chuàng)造動力，最終會被淘汰。
大師小傳：
1932年出生于愛爾蘭一個神職家庭的查爾斯·漢迪，可以說是歐洲最偉大的管理思想大師了。英國《金融時報》說他是歐洲屈指可數(shù)的"最像管理哲學家"的人，并把他評為僅次于彼得·杜拉克的管理大師。
他在英國完成大學教育后先后在東南亞和倫敦的殼牌公司工作，并升任高級管理職務。后進入美國麻省理工學院斯隆管理學院學習，開始對組織管理及其運作原理產(chǎn)生了興趣。后來他返回英國創(chuàng)辦了英國首家管理研究生院--倫敦商學院，并成為該學院的全職教授，專注于管理心理學的研究、教學和咨詢?，F(xiàn)在他是一名獨立的作家、演說家，自稱為"社會哲學家"。
他的主要著作有：《理解組織》、《工作的未來》、《管理眾神》、《空雨衣》、《非理性的年代》等。最新著作是2002年出版的《大象與跳蚤》，闡述成熟的公司（大象）如何利用創(chuàng)新型人才（跳蚤）來持續(xù)推動改革，保持公司的活力。
4、彼得·卡普利論HR工作的新挑戰(zhàn)
80年后出生的新一代員工對待工作的態(tài)度，與他們的前輩有很大的不同。他們更愿意冒險，不怕失敗，期望在工作中建立事業(yè)。他們對公司的信任是短期的，他們希望有明確的標準，想要建立自己的技能，希望知道自己做得如何。他們十分獨立，喜歡扁平化和清晰的績效管理。對他們來說，績效管理至關重要。在這種情況下，HR的工作必須更加明確和靈活，最好清楚地告訴員工"你應該做什么"、"你可以得到什么"。
大師小傳：
彼得·卡普利（Peter Cappelli）博士是美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的人力資源中心主任、教授。他在人力資本領域卓有建樹，他研究了工作環(huán)境的變化以及這些變化對雇主們的影響。他的關于以市場方式留住員工和人才招聘新方式的最新研究，在人力資源界引起廣泛關注。他被美國著名的人力資源專業(yè)機構(gòu)評為人力資本領域最重要的25人之一。
5、道格拉斯·麥格雷戈論發(fā)揮員工的潛能
如果假設員工懶惰，并按這種假設去對待他們，他們就會真的很懶。如果假設員工都很熱愛挑戰(zhàn)性的工作，他們在工作中的表現(xiàn)就會如此的棒。
大師小傳：
道格拉斯·麥格雷戈（Douglas M·McGregor）是管理理論的奠基人之一。他的代表作為《企業(yè)的人性方面》，書中對人的行為提出了兩種假設，即有名的X理論和Y理論。 麥格雷戈曾在哈佛擔任導師，后成為麻省理工學院教授。
6、湯姆·彼得斯論職業(yè)生存
作為一個部門或者公司的一員，你要生存，就要把自己當作是這個部門或者這家公司的縮微版，你必須像它們那樣能夠產(chǎn)出增加值。
大師小傳：
湯姆·彼得斯（1942- ），"后現(xiàn)代公司之父"，在著名咨詢公司埃森哲2003年公布的關于商界大師的研究結(jié)果中，名列第二位（在邁克·波特之后，杜拉克之前）。
領導力大師沃倫·本尼斯是唯一一個同時和彼得斯、杜拉克都私交甚密的人，他說："如果說杜拉克創(chuàng)建了現(xiàn)代管理學，那么正是湯姆給它注入了生氣。"實際上，就象他的書名《追求卓越的激情》所表達的，他的激情是破壞和毀滅的激情，勞力解放的激情，創(chuàng)造力、創(chuàng)新乃至企業(yè)家精神的激情。他的最新的激情來自女性領袖，來自產(chǎn)品和服務設計的差異化，以及來自大量的教育再造活動。他的叛逆言論和創(chuàng)新思想令他成為"企業(yè)最好的朋友，也是最大的夢魘"。
7、、羅莎貝絲·摩絲·坎特論企業(yè)創(chuàng)新
在一個創(chuàng)新型的企業(yè)中，管理員工就是給予員工發(fā)展的機會，并且對戰(zhàn)略性的目標做出貢獻。那些授權(quán)創(chuàng)新以及涉及創(chuàng)新的員工會更滿意自己的工作。
大師小傳：
羅莎貝絲·摩絲·坎特（Rosabeth Moss Kanter）是為數(shù)不多的取得國際地位的女性管理大師之一。 20 世紀 80 年代，她因呼吁大公司（尤其是美國公司）進行改革而聞名。著作有《變革大師》和《巨人學舞》，20 世紀 90 年代，很多大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活。IBM等一些公司的經(jīng)理認為，正是坎特促使他們進行了變革。她現(xiàn)任哈佛商學院工商管理學教授。 她在多倫多大學獲得了心理學的博士學位，在倫敦政治經(jīng)濟學院獲得社會心理學的碩士學位。
8、菲利普·科特勒論營銷在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的新作用
全球大部分產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩，實際上，問題不是出在供給層面，而是需求層面。過多的產(chǎn)品在追求過少客戶的青睞。與此同時，全球化、資訊科技以及網(wǎng)絡也帶來了巨大的市場變化，對企業(yè)生存環(huán)境產(chǎn)生了革命性的沖擊。這些都要求企業(yè)進行轉(zhuǎn)型。惟有跳脫傳統(tǒng)的營銷局限，轉(zhuǎn)而由營銷來打造企業(yè)戰(zhàn)略，才能對市場容量及企業(yè)自身定位做出更明確的界定，才能在此次轉(zhuǎn)型中蛻變成功
菲利普·科特勒論營銷
營銷并不是指推銷產(chǎn)品的技巧，而是一門創(chuàng)造真正的顧客價值的藝術(shù)。
菲利普·科特勒論品牌偏執(zhí)狂
永遠不要停止提升你的品牌。競爭對手們總是在豐富自己的產(chǎn)品特色和服務，準備突襲你的品牌。無論是強化品牌、擴展品牌的用戶群，還是把品牌應用到新的產(chǎn)品類別，你的企業(yè)都應該是這方面的佼佼者。正如安迪·葛洛夫所說的那樣，"只有偏執(zhí)狂才能生存"。
菲利普·科特勒論客戶關系管理
許多公司往往還沒有建立起顧客導向的企業(yè)文化，就把客戶關系管理（CRM）當作一種技術(shù)引進到公司里來。把新技術(shù)強加到舊組織的身上，只能陡增其成本，并不能使其煥然一新。因此，真正的挑戰(zhàn)在于如何掌握實施CRM的恰當時機和方法。
在那些信息豐富的行業(yè)，如銀行、信用卡、保險和電信等，CRM具有最大的作用。而在大眾化的銷售低價產(chǎn)品的消費市場，它的作用就會大打折扣。因此，可口可樂即使把它的20億個可樂消費者的名字都集中到一塊，也不會從中獲得任何收益。
大師小傳：
菲利普·科特勒（1931-），美國西北大學凱洛格管理學院國際營銷學教授，現(xiàn)代營銷管理之父。他的那本經(jīng)典教材《營銷管理》一印再印，風靡全球。任何一位營銷人，不管他涉世未深，還是資歷深厚，都受到該書直接的或者間接的影響。
英國權(quán)威媒體《金融時報》評價說，科特勒對營銷與管理的貢獻主要體現(xiàn)在三個方面：1、在鼓吹市場營銷的重要性上，他比任何一位學者或者商業(yè)作者做得都多，從而把市場營銷從一種邊緣性的企業(yè)活動，提升成為生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要工作。2、他沿著現(xiàn)代管理之父彼得·杜拉克提出的一種趨勢繼續(xù)前進，把企業(yè)關注的重點從價格和分銷轉(zhuǎn)移到滿足顧客需求上來。3、他拓寬了市場營銷的概念，從過去僅僅限于銷售工作，擴大到更加全面的溝通和交換流程。
9、、埃德加·沙因論未來的領導者
未來的領導者必須具有非凡的洞察力，以看透世界和自己真實的面貌；具有強烈的動機，以承受學習和變革之痛；具有堅定的意志，以在學習和變革的環(huán)境中控制住自己和他人的焦慮；具備一系列新的技能，并有效授權(quán)。
大師小傳：
埃德加·沙因(1928- )，美國麻省理工學院斯隆管理學院管理學名譽教授，因最早從事企業(yè)文化的研究和咨詢工作，并出版企業(yè)文化的經(jīng)典著作《組織文化與領導力》，而被推崇為企業(yè)文化領域的奠基者。
10、彼得·圣吉論時間管理對學習型組織的影響
對所有管理者而言，檢討自己用在思考的時間有多少，是一個非常有用的起點。如果不夠充足，原因何在？怎樣改善？對某些人而言，可能需要改變個人的習慣；對另一些人而言，則可能需要緩和組織對不停工作以達"最高效率"的要求。管理者自己以及工作伙伴管理時間的方式，將對團體的學習有很大的影響。
大師小傳：
彼得·圣吉（1947- ），被權(quán)威的《企業(yè)戰(zhàn)略雜志》（Journal of Business Strategy）譽為"20世紀的戰(zhàn)略家"，"對我們當今做生意的方式產(chǎn)生巨大影響的24個人之一"；在著名咨詢公司埃森哲2003年公布的關于商界大師的研究結(jié)果中，名列第四位。
他長期在美國麻省理工學院研究公司和組織如何發(fā)展適應性的能力問題，其研究成果的杰出代表就是那本家喻戶曉的《第五項修煉》。他的突破性思想以及對管理的最大貢獻就是"學習型組織"。
11、普哈拉談企業(yè)與客戶合作的能力
不同的顧客具有不同的能力，理解這些千差萬別的能力，對于企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。因此企業(yè)必須與顧客進行積極、坦誠和持續(xù)的對話，必須鼓勵顧客聯(lián)盟，必須管理顧客差異，與顧客重建個性化的體驗。
大師小傳：
普哈拉 (C.K. Prahalad)，密西根商學院的企業(yè)管理教授，哈佛大學客座研究員，歐洲知名管理學院 INSEAD 及印度管理學院客座教授，被譽為全球最先進的策略思想家之一。普哈拉教授也向世界各地大企業(yè)提供管理咨詢服務。
普哈拉教授的研究重心在于大型多元化跨國企業(yè)的最高管理層所扮演的角色，以及他們給企業(yè)所帶來的價值。他與哈默爾合著的《競爭大未來》一書，曾被美國《商業(yè)周刊》評選為1994年商業(yè)類書籍排行榜第一名。該書已被翻譯成十四種文字。普哈拉教授亦撰寫過好幾篇得獎文章，如獲得1989年與1990年"麥肯錫獎"的《策略意圖》(Strategy Intent)和《企業(yè)的核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)?！度A爾街日報》在高階經(jīng)理人教育專題報道中將普哈拉選為全球前十名最佳教授。美國競爭力協(xié)會也在 1995 年頒獎給他，表彰他對競爭力研究的貢獻。
12、羅莎貝絲·摩絲·坎特論商業(yè)聯(lián)盟
成功的商業(yè)聯(lián)盟應遵循三個基本方面：首先，公司聯(lián)盟是一個有"生命"的系統(tǒng)；其次，參與各方公認的成功聯(lián)盟是建立協(xié)作（一種產(chǎn)生新的價值）關系，而不僅僅是彼此的交換（付出并索?。╆P系；最后，聯(lián)盟不能被形式上的系統(tǒng)所支配和控制，他們需要一個能相互促進知識增長的人際關系及內(nèi)部嚴密的組織網(wǎng)絡。
大師小傳：
羅莎貝絲·摩絲·坎特（Rosabeth Moss Kanter）是為數(shù)不多的取得國際地位的女性管理大師之一。 20 世紀 80 年代，她因呼吁大公司（尤其是美國公司）進行改革而聞名。著作有《變革大師》和《巨人學舞》，20 世紀 90 年代，很多大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活。IBM等一些公司的經(jīng)理認為，正是坎特促使他們進行了變革。她現(xiàn)任哈佛商學院工商管理學教授。
13、杰克·韋爾奇論CEO怎樣讓員工全身心工作
讓每一位員工全身心投入到工作中來是CEO最主要的工作，而把每個人最好的想法拿來， 放在其他人中間交流，這就是秘訣。在這個過程中，CEO就好比一塊海綿，吸收并改進每一個好點子。 CEO要做到善于接受每個人提供的最好的想法，并在整個機構(gòu)中交流傳播這些想法，使這些想法和建議不斷得到改進和完善，然后被付諸實施。
大師小傳：
美國通用電氣（GE）的杰克·韋爾奇是全世界薪水最高的首席執(zhí)行官，他20年的任期內(nèi)把通用電氣集團帶入了輝煌，被譽為全球第一CEO。
14、加里·哈默爾論戰(zhàn)略意圖的本質(zhì)
企業(yè)的戰(zhàn)略意圖包括了取得業(yè)界領先地位，并建立企業(yè)發(fā)展計劃制定所要依據(jù)的一系列準則。它所包含的核心意義對于企業(yè)的發(fā)展至關重要:它將企業(yè)的注意力集中于成功的本質(zhì)，它通過向員工傳遞目標價值而激發(fā)他們的工作活力，它提出管理策略的新定義以適應外界情況的變化，它始終如一地指導企業(yè)的資源有序配置。
大師小傳：
加里·哈默爾(Gary Hamel)是Strategos的創(chuàng)始人和董事長，也是倫敦金融學院"戰(zhàn)略與國際管理"的訪問學者。在2001年美國《商業(yè)周刊》"全球管理大師"的評選中，哈默爾榮膺第四。美國《財富》雜志也稱他為"當今商界戰(zhàn)略管理的領路人"。在與他齊名的另一位管理學大師彼得·圣吉眼中，哈默爾是"西方世界在戰(zhàn)略領域最具影響力的思想家"。
哈默爾有影響的著作包括與普拉哈拉德合著的《競爭大未來》（Competing for the future），該書曾被《商業(yè)周刊》評為"年度最佳管理圖書"，一時風行全球。他的《啟動革命》（Leading the revolution）一書論述了一家公司應該如何在風云變幻的商界通過不斷地創(chuàng)新來增強自身的競爭力。
哈默爾還是"戰(zhàn)略意圖"（Strategic intent）、"核心競爭力"（Core competence）、"產(chǎn)業(yè)革命"（Industry revolution）等革命性概念的提出者和實踐者，他指導過數(shù)十家世界級的企業(yè)進行過戰(zhàn)略再造和管理變革的項目。通過他卓越的管理實踐，"建立彈性組織"、"將革新打造成無處不在的企業(yè)能力"、"改變規(guī)則和重塑產(chǎn)業(yè)形態(tài)"等理念正在不斷地深入人心。
15、羅伯特·卡普蘭論什么是戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。平衡計分卡中四個核心層面目標的相互關系非常緊密。首先，改進某些新技術(shù)工作崗位上員工的能力和技能，可以使關鍵業(yè)務流程得到改善。改善后的流程將增強傳送給目標客戶的價值主張，帶來客戶滿意度、客戶保持率和客戶業(yè)務增長。于是，改善后的客戶成果指標將帶來收入的增加，以及提高最為重要的股東價值。
大師小傳：
羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan），平衡記分卡的創(chuàng)始人。1992年羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓(David P. Norton)發(fā)表了關于平衡記分卡的第一篇文章《平衡計分卡--業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。他們的著作還有《平衡記分卡的實際應用》、《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖--化無形資產(chǎn)為有形成果》。
卡普蘭現(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學院領導力開發(fā)專業(yè)之Marvin Bower教席。
16、克萊頓·克里斯坦森論怎樣評估創(chuàng)新能力
影響一個公司創(chuàng)新能力的因素有三種：它的資源、它的流程、以及它的員工據(jù)以決策的價值標準。當經(jīng)理們被問到，什么樣的創(chuàng)新是他們的公司能夠做或者不能做的時候，如果他們從資源、流程、價值標準等三方面來回答這個問題，那么他們就會清楚地評估到公司創(chuàng)新能力的真實狀況。
大師小傳：
克萊頓·M·克里斯坦森，創(chuàng)新管理大師。在哈佛商學院同時承擔技術(shù)與經(jīng)營管理以及綜合管理兩門課程的教席，他不僅是個杰出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
17、戈文德拉賈論什么是戰(zhàn)略
企業(yè)所做的一切事情可以分別放到三個箱子里，第一個箱子是"管理今天"，第二個箱子是"有選擇地忘掉過去"，第三個箱子是"創(chuàng)造未來"。許多企業(yè)都在花費大量的時間在第一個箱子上，并且認為這樣就是做戰(zhàn)略。對我來說，第一個箱子的確很重要，但是和戰(zhàn)略一點關系也沒有。實際上，戰(zhàn)略是關于如何創(chuàng)造未來，同時有選擇地放棄過去。
大師小傳：
維杰伊·戈文德拉賈（Vijay Govindarajan），跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的國際權(quán)威，被權(quán)威的《國際管理評論》雜志（Management International Review）評選為"戰(zhàn)略與組織研究的超級巨星"，曾獲得美國管理協(xié)會頒發(fā)的"商業(yè)政策與戰(zhàn)略領域的最佳研究論文獎"。
戈文德拉賈從哈佛商學院獲得博士學位，現(xiàn)在是全美最優(yōu)秀的商學院之一--Tuck商學院的國際商業(yè)教授。
18、約翰·科特論面向未來的變革
一個企業(yè)要成功，不僅要實現(xiàn)預期的日常目標，同時還必須確定一個合適的未來發(fā)展方向，必要時對這一方向進行不斷調(diào)整，集合所有員工朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代價，也要激勵員工們進行變革。
大師小傳：
約翰·科特（1947- ），哈佛商學院教授，在美國《商業(yè)周刊》2001年針對504家公司所做的調(diào)查中被譽為"領導力第一大師"。他也是研究最成功的公司如何進行變革的權(quán)威人物。著有《變革之心》、《領導變革》、《變革的力量》、《科特論松下領導藝術(shù)》、《新規(guī)則》、《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》、《權(quán)力與影響》、《總經(jīng)理》等管理暢銷書。
19、沃倫·本尼斯論分享愿景與成果
如果沒有一個非常優(yōu)秀的領導，那么一個偉大的集體也就無從談起。不過，如果沒有一個偉大集體的存在，也就不會擁有一個出色的領導人。偉大的領導者和他的集體是一種共生的關系，他們彼此塑造。領導者必須學會讓追隨者分享自己的愿景與成果。一個成功的組織，也必須是由兩種領袖構(gòu)成：提出愿景的領袖和這些愿景的保護者與執(zhí)行者。
大師小傳：
沃倫·本尼斯（Warren Bennis），美國南加利福尼亞大學的工商管理教授，在該大學創(chuàng)建領導力研究所并親自擔任所長。他也是麻省理工學院組織研究系的主任，曾在哈佛大學、波士頓大學任教，曾擔任辛辛那提大學的校長，還在四任美國總統(tǒng)的顧問班子里工作過。
他在管理特別是領導力的研究和咨詢上建樹頗豐，有多種著作獲得蜚聲國際管理界的"麥肯錫最佳管理書籍獎"，被譽為"領導力大師"。
20、唐·舒爾茨論品牌成功的真正關鍵
沒有什么"魔方"或"靈丹妙藥"可以用來為企業(yè)創(chuàng)立品牌。無論從事廣告、公共關系或者贊助營銷的人怎么說，導致品牌最終取得成功的，絕不僅僅只是哪一件事情，哪一種方法，哪一個傳播系統(tǒng)。品牌成功的真正關鍵，在于各個方面的協(xié)同合作，在于各種活動、各種努力與產(chǎn)品、銷售渠道等因素的整合。
大師小傳：
唐·舒爾茨（Don Schultz），美國西北大學整合營銷傳播教授、整合營銷傳播理論的開創(chuàng)者。其經(jīng)典著作有：《整合營銷傳播》、《戰(zhàn)略性廣告活動》、《廣告戰(zhàn)略精華》、《銷售促進精華》、《銷售促進管理》和《測量品牌傳播的投資回報率》。其中，《整合營銷傳播》是第一本整合營銷傳播方面的著述，也是該領域最具權(quán)威性的經(jīng)典著作。書中提出的戰(zhàn)略性整合營銷傳播理論，成為20世紀后半世紀最主要的營銷理論之一。
21、凱文·萊恩·凱勒論品牌的競爭性定位
僅僅依靠品牌差異點，還不足以支撐你的品牌抵御競爭對手的進攻。管理者應該同時關注競爭性定位的另外兩個方面：品牌參照系和品牌相似點。
品牌參照系是指品牌處于什么樣的參照系之中，它決定了消費者將會對品牌產(chǎn)生哪些聯(lián)想，而這些聯(lián)想就構(gòu)成了品牌的相似點和差異點。可口可樂在中國的競爭對手是百事可樂、非?？蓸?，還是來自于茶飲料、果汁飲料等等產(chǎn)品類別的眾多品牌，取決于它所選擇的品牌參照系。只有具備了基本的相似點，你才能夠參與競爭，至于在多大程度上具備這些相似點，則取決于你的產(chǎn)品處于生命周期的哪個階段。在推出新品、做延伸品牌和管理成熟品牌的不同時期，管理者應當采用不同的定位策略。
大師小傳：
凱文·萊恩·凱勒（Kevin Lane Keller）是公認的營銷溝通與戰(zhàn)略品牌管理研究領域的國際先驅(qū)者之一。目前他正在進行有關品牌資產(chǎn)創(chuàng)建、評估與管理戰(zhàn)略的大量研究。在達特茅斯大學，凱特教授為MBA講授戰(zhàn)略品牌管理課程，并為高級經(jīng)理們開設專題講座。在產(chǎn)業(yè)界，他主持著各種不同的品牌項目，并擔任許多世界成功品牌，如迪士尼、福特、英特爾、耐克、星巴克等的品牌顧問。他還參與了如埃森哲、尼爾森、固特異、柯達等其他一些著名公司的品牌咨詢活動。凱勒教授同時還是Knowledge Networks公司資深營銷顧問和美國營銷科學學會學術(shù)理事。其主要代表作是《戰(zhàn)略品牌管理》。
曾執(zhí)教于斯坦福大學商學院，現(xiàn)為美國達特茅斯大學Amos Yuck工商管理學院營銷學E. B. Osborn教授，擁有康奈爾大學數(shù)學與經(jīng)濟學學士學位，卡耐基-梅隆大學MBA學位和杜克大學營銷學博士學位。
22、斯蒂芬·丹寧論講故事的領導才能
在適當?shù)臅r間講適當?shù)墓适?，是?1世紀這個紛繁的世界開展合作、開拓業(yè)績所必需的一種領導技能，也是人際交往、與家人和朋友融洽相處所需的一種重要技能。經(jīng)過多年的研究和實踐，我發(fā)現(xiàn)講故事能夠達到多種目的，包括激發(fā)行動、展示自我、傳播價值觀、鼓勵協(xié)作、消除謠言、分享知識和勾畫未來等。針對的目的不同，故事的構(gòu)思以及故事的講法也應該不同。如果不知道這些不同之處，故事的效果就會大打折扣。
大師小傳：
斯蒂芬·丹寧（Stephen Denning），在澳大利亞悉尼出生、受教育。加盟世界銀行后，擔任了各種管理職位，包括1990－1994年南非地區(qū)的總裁以及1994－1996年非洲地區(qū)的總裁。從1996到2000年，斯蒂芬任世界銀行知識管理的項目總負責人，在這里他發(fā)起了知識分享項目。
2000年11月，他被評選為世界十大最受尊敬的知識型領導。從2000年起，他與美國、歐洲、亞洲和澳大利亞的公司合作，研究組織中的故事和知識管理。2003年4月，史蒂芬被評為世界最出色的200位管理大師之一。
23、賽斯·高汀論營銷制勝的關鍵
要讓消費者行動，必須先讓他們感動。決定顧客會不會購買的關鍵不再只是產(chǎn)品品質(zhì)，而是能不能在消費過程中得到滿足。講一個真誠的故事，來感動消費者，正是現(xiàn)在營銷能不能脫穎而出的關鍵。
大師小傳：
賽斯·高汀（Seth Godin），前雅虎營銷副總裁，《快速企業(yè)》雜志的專欄作家。著有暢銷書《許可營銷》、《噴嚏營銷》、《紫?！贰ⅰ蹲吓?：免費力量大》、《行銷人是大騙子！》等等，透過著作不斷重新定義新的營銷理念。他同時還是著名的演講家，他所主持的博客格外受歡迎，被譽為是當今觀察力最敏銳、觀點最犀利的營銷大師。
24、斯蒂芬·科維論品質(zhì)
如果我們認為沒有培養(yǎng)成員工強大的人格品質(zhì)，也能實現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量，那就是自欺欺人。
強大的人格品質(zhì)建立在全面質(zhì)量的四個原則基礎之上，這就是：1、沒有個人的發(fā)展和變革，組織發(fā)展和變革則是虛幻的，甚至是愚蠢的。2、真正的變革既需要人格品質(zhì)，也需要個人能力。3、智慧誕生于人格品質(zhì)和個人能力的交匯之處。4、至關重要的是不僅獲得關于競爭對手、顧客、產(chǎn)品和流程的知識，而且擁有建立在知識基礎上的智慧。
大師小傳：
憑借《高效人士的七個習慣》一書，斯蒂芬·科維成功登上了管理大師的行列，美國《時代》周刊將他評為"最有影響力的25名美國人"之一。
他在美國猶他大學獲得學士學位，在哈佛大學獲得MBA學位，在楊百翰大學完成博士學位的學習，后來擔任該大學的工商管理和組織行為教授。他創(chuàng)辦了富蘭克林·科維公司，致力于幫助組織和個人提高效率、領導力和銷售業(yè)績。
25、邁克爾·哈默論以流程為中心的領導原則
公司是什么？管理人員會走馬燈般的更換，員工也會你來我往，產(chǎn)品的生命周期也越來越短，所以公司的最終歸宿是能夠創(chuàng)造客戶價值的流程。于是以流程為中心的領導原則分解為：公司的目的就是創(chuàng)造客戶價值，客戶價值通過流程來創(chuàng)造，業(yè)務的成功來自流程的卓越表現(xiàn)，流程的卓越表現(xiàn)通過卓越的流程設計、擁有適當?shù)娜藛T、以及建立適當?shù)沫h(huán)境來實現(xiàn)。
大師小傳：
邁克爾·哈默，業(yè)務流程再造運動的先驅(qū)者之一，首創(chuàng)"再造"、"以流程為中心的企業(yè)"、"超級效率"等管理理念，這些管理創(chuàng)新已經(jīng)成為業(yè)務實踐的標準。
他擔任以自己的名字命名的管理咨詢與教育公司的總裁，經(jīng)常就企業(yè)再造向全世界許多領先公司提供咨詢。每年有成千上萬的人們傾聽他關于再造的研討會。
他被美國《商業(yè)周刊》稱為20世紀90年代最優(yōu)秀的一個管理思想家，《時代》周刊把他評選為美國最具影響力的25人之一。
他在美國麻省理工學院獲得學士、碩士、博士學位，并曾經(jīng)在那里擔任教授。
26、丹尼爾·戈爾曼論情商促進領導力
"心"和"腦"--情感和智慧--融會貫通之際，就是天才領導力誕生之時。它們就是領導者展翅高飛的兩翼。
大師小傳：
24年前學術(shù)界首次明確提出"情商"這個術(shù)語，在此后的5年時間里"情商"并沒有引起多少人的關注。但是就在1995年有一個兼任《紐約時報》專欄作家的心理學家，戲劇性地使"情商"在全世界"爆發(fā)"，"情商"頓時成為人們交談中的主流詞匯。
這個人就是憑借暢銷書《情商：它為什么比智商更重要》（Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ）而一舉成名的丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）。他再接再厲，又先后于1998年和2002年分別撰寫、出版了《情商實務》（Working with Emotional Intelligence）和《最根本的領導力：情商的威力》（Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence）兩本情商專著。從這三部曲的內(nèi)容看，戈爾曼真不愧是情商實務第一人。
在《情商：它為什么比智商更重要》一書中，戈爾曼使用清新易懂的大眾媒體筆調(diào)，一掃學究們堆砌在"情商"上嚇唬人的陰霾，向大人和父母們娓娓講述著小孩和大人如何學習和利用"情商"在學校和社會生活中取得成功。而且，它顛覆了長期以來占據(jù)主流地位的人生成功"唯智商論"。所有這些都使本書受到人們的廣泛歡迎，并已經(jīng)步入人們的實際生活，改善人們的成功之道。這是情商實務化的第一步。
接著，戈爾曼把情商實務化工作引向它的主戰(zhàn)場--企業(yè)組織，幫助企業(yè)組織中的個人、團隊乃至整個組織改善情商，提高績效。這正是后兩本書的任務。出于同樣的讓讀者容易讀懂和運用的目的，戈爾曼利用企業(yè)組織分析的一般框架構(gòu)筑了《情商實務》一書，分別揭示了情商在個人、人際和組織三個層面所體現(xiàn)出來的不同能力，以及怎樣培養(yǎng)和利用這些能力實現(xiàn)個人職業(yè)和企業(yè)組織的目標。
由于領導對企業(yè)組織成功的極端重要性，戈爾曼把它從企業(yè)組織中單獨抽調(diào)出來，專門在他和知名的情商專家里查德·博亞特茲斯（Richard Boyatzis）及安妮·麥基（Annie McKee）合著的新書《最根本的領導力：情商的威力》中加以闡釋。三位作者從對世界級企業(yè)數(shù)十年的分析中發(fā)現(xiàn)，情商已經(jīng)成為一種關鍵的領導能力。企業(yè)領導人能夠使用一定的流程，長期地評估、開發(fā)和維持自己的情商能力，鼓舞和激勵員工，在團隊和組織中培育引起共鳴的領導力，并利用這種共鳴、和諧，提高企業(yè)的利潤。同時，他們還能夠針對不同的領導情景，靈活地用好6種不同領導方式。
27、杰克·特勞特論定位
要玩好定位的游戲，你必須理解字意，必須理解人，必須對變化持謹慎態(tài)度。你還要有眼光，要有勇氣，要有耐心，要有全球觀念。你同時要客觀，要簡單化，要精明，要為"他人"著想，要明白什么是你不需要的。
大師小傳：
開發(fā)出市場營銷領域至關重要的"定位"方法之后，杰克·特勞特就一直為過去幾十年的市場營銷思想添加最新鮮的創(chuàng)見。
作為最杰出的專業(yè)營銷公司之一的特勞特合伙公司的總裁，特勞特領導著一批來自全世界的營銷專家，把他創(chuàng)造的營銷理念和方法應用于全球500強公司。
特勞特從通用電氣的廣告部門開始他的職業(yè)生涯。后來他加入阿爾·里斯的廣告和營銷戰(zhàn)略公司，從此開始兩人長達26年之久的合作。正是這兩人寫出了營銷領域的劃時代巨著《定位》。定位也因此被譽為世界首屈一指的商業(yè)戰(zhàn)略。
特勞特的最新著作《特勞特論戰(zhàn)略》更是凝聚了這位管理大師25年來對營銷和戰(zhàn)略的深思熟慮，是他的真知灼見的集大成者。
28、彼得·圣吉眼中的"第六項修煉"
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考等五項修煉匯聚起來，使學習型組織演變成一項創(chuàng)新。如果一個人的首要角色是修復問題，而不是創(chuàng)造嶄新的、有意義的事物，那么他就會變成一只無頭的蒼蠅，失去了目的。實際上，"創(chuàng)造（creating）"不是一種我們恍然踏進的神秘狀態(tài)，而是一項我們可以理解和掌握的"修煉"。
大師小傳：
彼得·圣吉（1947- ），被權(quán)威的《企業(yè)戰(zhàn)略雜志》（Journal of Business Strategy）譽為"20世紀的戰(zhàn)略家"，"對我們當今做生意的方式產(chǎn)生巨大影響的24個人之一"；在著名咨詢公司埃森哲2003年公布的關于商界大師的研究結(jié)果中，名列第四位。
他長期在美國麻省理工學院研究公司和組織如何發(fā)展適應性的能力問題，其研究成果的杰出代表就是那本家喻戶曉的《第五項修煉》。他的突破性思想以及對管理的最大貢獻就是"學習型組織"。
一個成功的愿景應該具有三個關鍵因素：有意義的目的、明確的價值觀和未來的藍圖。通過理解制定、傳達以及執(zhí)行愿景的原則，人們就可以看到愿景的巨大功效和活力。
制定愿景的原則是，愿景的建立過程和愿景目標的內(nèi)容同樣重要；傳達愿景的原則是，愿景的制定是一個持續(xù)不斷的過程，你需要不斷地對之進行討論；執(zhí)行愿景的原則是，永遠盯住在愿景，并且永遠保持做出承諾的勇氣。
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