關(guān)鍵詞：管理、事情、被動(dòng)、主動(dòng)
一個(gè)組織識(shí)別管理者的能力，從其對(duì)待事情任務(wù)的態(tài)度就能看出端倪，當(dāng)然也取決于組織營(yíng)造出的工作氛圍。這種情形在很多企業(yè)有一定存在的，不是天下太平，而是事情多的不得了，但是他全當(dāng)看不見(jiàn)。這種管理者要么確實(shí)“看不見(jiàn)”事情，囿于能力；要么看的清清楚楚，就是不愿意動(dòng)手處理，可能是懶的原因，也有可能動(dòng)力不足，得過(guò)且過(guò)；要么是以往深受打擊過(guò)，做對(duì)了是應(yīng)該的，做錯(cuò)一點(diǎn)就會(huì)被上司上綱上線，自然養(yǎng)成多一事不如少一事的習(xí)慣。這種無(wú)事現(xiàn)象是假裝的“無(wú)事”狀態(tài)。既然管理者不會(huì)主動(dòng)想事、干事，上司自然就會(huì)分派工作任務(wù)。有些管理者，這時(shí)候表現(xiàn)出抗拒事情的思想和行為。在職責(zé)范圍內(nèi)，往往以人手不夠，資源不足等理由來(lái)推諉和延遲，總之能拖就拖，說(shuō)不定不久自己就調(diào)動(dòng)走了，抑或不久上司就調(diào)整走了呢。在部門(mén)之間，那更是一推二做五，說(shuō)這不是他的管理范圍，這應(yīng)該XX部門(mén)負(fù)責(zé)更合適，并且搬出ISO體系文件某某條款，或者找出某些不屬于自己分管的成分。一個(gè)組織，一件事情一定會(huì)牽涉到方方面面，很難說(shuō)出其中比例程度來(lái)，借口要找總會(huì)能找到的，這種情況下，部門(mén)間協(xié)同將非常困難。有些人雖然已是成年，但在職場(chǎng)中也有“等投喂”和“自己吃”的人，前者需要一點(diǎn)推動(dòng)，后者則自己買(mǎi)菜、自己點(diǎn)菜、自己找菜譜做菜。
這種“等投喂”的管理者在企業(yè)中還是占多數(shù)，不會(huì)主動(dòng)想事，也不會(huì)抗拒來(lái)事。
既然端的管理飯，還得理管理事，屬于比較中規(guī)中矩的一類人。
不管是上司分派的，還是其他領(lǐng)導(dǎo)指派的，不管是什么條件，不管自己職責(zé)在這件事情中的占比，都能夠認(rèn)認(rèn)真真去落實(shí)和完成，任勞任怨并且沒(méi)有多少牢騷。這種“自己吃”的管理者在許多企業(yè)非常奇缺的，這屬于未來(lái)的梯度人才。這種人有嚴(yán)密的邏輯思維，一眼能看透問(wèn)題本質(zhì)的能力。他不會(huì)僅僅滿足上司給他分派的任務(wù)，也不屑于做一些看似能夠解決問(wèn)題卻是隔靴搔癢式表面工作。第一會(huì)做一些對(duì)于外人看來(lái)不著邊的事情。譬如解決生產(chǎn)履約交貨問(wèn)題，他不會(huì)一頭扎進(jìn)車間，干這干那。而是走到營(yíng)銷部門(mén)，與營(yíng)銷經(jīng)理溝通客戶需求預(yù)測(cè)問(wèn)題；走到研發(fā)部門(mén)，與研發(fā)經(jīng)理溝通新產(chǎn)品設(shè)計(jì)全流程生產(chǎn)介入評(píng)審問(wèn)題；走訪主要供應(yīng)商，了解信息傳遞、生產(chǎn)計(jì)劃、過(guò)程質(zhì)量和供應(yīng)商的供應(yīng)商管理問(wèn)題，等等。渾水再怎么攪都是渾水，堵住渾水的源頭，才能真正換來(lái)自己一畝三分地的太平！第二做事情會(huì)較慢，不太喜歡做一些暴風(fēng)驟雨般的事情，即運(yùn)動(dòng)式管理。典型的如6S，運(yùn)動(dòng)式突擊搞衛(wèi)生，剛搞的時(shí)候還可以，一旦沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，幾個(gè)月后便恢復(fù)原狀，這是沒(méi)有把這件事情灌輸?shù)絾T工思想和行動(dòng)意識(shí)中去。前者將耗費(fèi)管理者1個(gè)小時(shí)、2個(gè)小時(shí)，1天、1周，一個(gè)字“快”嘛；后者則可能耗費(fèi)管理者半年、1年、2年！一個(gè)字“慢”嘛。諸如此類的還有生產(chǎn)方式變革、庫(kù)存壓降、質(zhì)量問(wèn)題解決、計(jì)劃問(wèn)題、供應(yīng)商問(wèn)題等。很多的成效最后曇花一現(xiàn)，是因?yàn)橐恍┛此旗n麗的成果，實(shí)際上是建立在沙丘之上的！偉大的成果是需要經(jīng)年累月漸進(jìn)式推進(jìn)，步子猛了反而會(huì)夭折。譬如6S，剛開(kāi)始實(shí)施時(shí)，只要員工下班把地掃掃干凈，物品碼碼整齊即可。記得有一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，車間以前臟亂差的不行，員工沒(méi)有一個(gè)人在意車間現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。在推行6S之后，有一個(gè)平時(shí)大大咧咧的男員工，下班居然主動(dòng)拿起掃帚去掃工作現(xiàn)場(chǎng)的垃圾，這一個(gè)動(dòng)作價(jià)值千金。這不是一次行為，而是一種思維和意識(shí)，這個(gè)行為要大加贊賞，行為雖小，意識(shí)乃大！豐田公司平均每年每位員工大約有8.8條小建議被采納，全公司一年有50、60萬(wàn)條改善建議，這種改善節(jié)奏已經(jīng)持續(xù)了幾十年，這是一條多么宏大的滔滔洪流，一條流金淌銀之河，這就是小的威力，誰(shuí)敢小覷？！這種情況鳳毛麟角，但也是會(huì)有的。在經(jīng)過(guò)管理者會(huì)來(lái)事階段，一切問(wèn)題防患于未然，全部提前解決了，不做救火英雄。很多人短期解決問(wèn)題思維明顯，缺乏長(zhǎng)久的體系解決辦法，等不及，實(shí)際上是不屑于或不想做不動(dòng)聲色打基礎(chǔ)的事情，而是熱衷于救火，看似立即見(jiàn)效，實(shí)際遺患無(wú)窮！這種管理者的無(wú)事是真正的無(wú)事?tīng)顟B(tài)，上司是要好好保護(hù)的，不能鞭打快牛，甚至錯(cuò)怪無(wú)事者，反而獎(jiǎng)勵(lì)天天滿頭大汗者，這需要一副慧眼。以上講的管理者對(duì)待事情五種狀態(tài)，這其中有當(dāng)事者的能力水平問(wèn)題，也有很大程度上取決于這個(gè)組織最大管理者的能力、胸懷和情商，否則將能者也趕進(jìn)前兩種的圈圈，最好也就是能接受事情！ 作者 : 周洪濤
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