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Fred Wilson的文章《比爾·蓋茨是有九條命的貓嗎？》：

Is Bill Gates the Cat with Nine Lives?

By Fred Wilson on Venture Capital and Technology

Conventional wisdom says tech companies rise and fall with the waves of innovation that lash the shores of the technology business. There are so many examples of this that I won‘t bother to repeat them.
But there is one cat out there that has so far avoided that fate. His name is Bill Gates and his company, Microsoft, is being talked about quite a bit in the blog world and the business rags this week.
Let‘s go back and look at the three lives that Microsoft has had so far.

PC 1.0 - Bill invented PC 1.0 when he got IBM to adopt his OS (not even sure it was his OS, but we‘ll leave that one alone) as the standard for the PC platform.

PC 2.0 - Apple created PC 2.0, threatening Microsoft‘s dominance. Bill retooled Microsoft to respond to the threat. The result was Windows and Office, the two franchises that even today power most of the Company‘s revenue and profits.

Web 1.0 - Netscape made the browser mainstream threatening Microsoft‘s dominance of the desktop. Now the browser was the place people lived on a computer. Bill went after Netscape with a vengeance, bundled Internet Explorer into the Windows OS, and put Netscape out of business and got himself in trouble with the Feds.
So far, this cat has had three lives.

So now we‘ve got Web 2.0.

Is this cat going to get a fourth life? That‘s what inquiring minds want to know. It‘s a $280bn question.

Web 2.0 - Google invents the ultimate disruptive free web service with search and shows how it can be monetized like hell with paid search. Every entrepreneur worth their salt takes the LAMP stack and builds a lighweight web service to try their hand at the same trick. This isn‘t cool for Microsoft at all.

So the question is whether Microsoft‘s response, coming next year in the form of Vista (fka Longhorn) and supplemented with .net, Avalon, Ajax, and a host of other interesting web service oriented technologies, will bring them back to the leadership position they believe belongs to them.

My friend Brad Feld spent a day at PDC and came away saying that 2006 will be the year of Microsoft. Read his post, because it got me thinking, and it might get you thinking.

Earlier yesterday I had lunch with a friend who predicted that Vista will put a lot of these lightweight web services out of business the way that the Windows/Office juggernaut put a lot of PC software companies out of business in the early 90s and pissed the VCs off mightily.

So some smart people are clearly thinking that this cat has at least four lives.

But I am not so sure. I didn‘t go to PDC, I didn‘t work at Microsoft, I am not "technical", but my gut says that we are in a different place now and its going to be much harder for Bill to put this genie back in the bottle.

People ask me why all these smart developers are leaving Microsoft. I don‘t think its the "rats leaving the simking ship" phenomenon because Microsoft is not a sinking ship and even if it doesn‘t have nine lives will live a long time on its Windows/Office franchise.

I think its because software is becoming "organic". I believe Google started this movement. They released a free web service that people responded to in an emotional way. That created a phenomenon that drew developers and users to the Google franchise. Google opened up their APIs so people could build businesses on top of them. Now they have a whole ecosystem. This has happened with other software platforms too - Craigslist, Flickr, Skype, etc.

Microsoft may want to be part of this "organic" software world, but its not in their DNA. And I think many of their leading technology minds get this new way of being and want to be part of it. So they leave, some to Google, many to do startups.

Consumers get this too. They don‘t want to be locked in any more. Microsoft is the master of lock in. They want open software, open source, open potential. You don‘t have to look any farther than Firefox‘ market share to see this happening in the consumer market.
CIOs might not get this yet.

I think Microsoft‘s franchise is the CIO going forward because they are risk adverse and are the least likely to move to this new developing organic software model. But consumers will lead the companies they work for into this world whether they like it or not. And eventually people will be using wikis and web based email and calendaring apps in their offices and Office will slowly matter less and less.
That‘s my view.

So does this cat have nine lives? It depends on the quality of life he‘s looking for.

I can see an IBM-like scenario for Microsoft in its fourth and possibly fifth life. But I can‘t see them at the top of the technology hill planting their flag again for the fourth time next year. It‘s just not going to happen that way this time.

斯蒂夫?賈維森（Steve Jurvetson）的文章節(jié)選《亞馬遜是一種時(shí)代錯(cuò)誤》：

亞馬遜是一種時(shí)代錯(cuò)誤

——節(jié)選自《硅谷優(yōu)勢(shì)——?jiǎng)?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神的棲息地》第七章“改天換地：互聯(lián)網(wǎng)革命與硅谷”（a.）

作者:斯蒂夫?賈維森（Steve Jurvetson）

作者簡(jiǎn)介：

現(xiàn)為Draper Fisher Jurvetson執(zhí)行董事。自Hotmail創(chuàng)立起直至其被微軟收購(gòu)并一直擔(dān)任Hotmail公司董事，并是Kana、Interwoven與Lightwave微系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)投資商。他曾在惠普擔(dān)任研發(fā)工程師，后就職于材料研究中心（Center for Materrials Research）、Mostek、蘋果、NeXT及貝恩咨詢公司。在斯坦福，他在兩年半內(nèi)或?qū)W士學(xué)位，在班里第一個(gè)畢業(yè)，后獲得電機(jī)工程碩士和MBA學(xué)位。他的照片最近出現(xiàn)在《商業(yè)2.0》（Business 2.0）封面上，冠以“硅谷最睿智的風(fēng)險(xiǎn)投資家”。賈維森也被《舊金山紀(jì)事報(bào)》（San Francisco Chronicle）和《舊金山觀察家報(bào)》（San Francisco Examiner）評(píng)為“21世紀(jì)初葉有望對(duì)（舊金山）海灣地區(qū)最有影響力的十位人物之一?！?/p>

資料來源：

《硅谷優(yōu)勢(shì)》（The Silicon Valley Edge: a habitat for innovation and entrepreneurship / edited by Chong-Moon Lee）

2000 by the Board of Trusters of the Leland Stanford Junior University
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文章節(jié)選
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眼球爭(zhēng)奪戰(zhàn)

在消費(fèi)者電子商務(wù)領(lǐng)域，我們正目睹著網(wǎng)絡(luò)世界力量中心的重大變遷的開始，從亞馬遜這樣的垂直集成電子零售商轉(zhuǎn)移至一批橫向的“個(gè)人網(wǎng)（pan-web）服務(wù)提供商，例如Brodia（主營(yíng)購(gòu)物自動(dòng)化）、ICQ（主營(yíng)即時(shí)消息傳送）、NetZero（一家以廣告支撐的免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商）和Third Voice（一家基于網(wǎng)站述評(píng)的在線社區(qū)）。這同計(jì)算機(jī)工業(yè)中垂直到水平的變革類似——從IBM到英特爾和微軟——為新公司創(chuàng)造了大量機(jī)遇而對(duì)已有的公司提出了挑戰(zhàn)。

這種變革的技術(shù)根據(jù)可以追溯到由瀏覽器向開發(fā)平臺(tái)的變遷。創(chuàng)業(yè)者正在提高瀏覽器的功能，使其不僅僅是你用來瀏覽相對(duì)靜態(tài)網(wǎng)頁(yè)的一個(gè)窗口。瀏覽器最終將成為一種應(yīng)用軟件，它使得公司們能夠提供商務(wù)、社區(qū)和交流的創(chuàng)新形式。

例如，Brodia的在線錢包服務(wù)儲(chǔ)存了用戶的采購(gòu)信息，這種服務(wù)使得消費(fèi)者能夠在所有的網(wǎng)絡(luò)商店消費(fèi)，帶來“一站式購(gòu)買”購(gòu)買的好處。每次當(dāng)你想要在一個(gè)新商店那里購(gòu)物的時(shí)候，不再需要填寫令人頭疼的表格，重復(fù)填寫姓名、住址、信用卡號(hào)碼、性別等信息。這個(gè)錢包能夠用來保留先前采購(gòu)紀(jì)錄、接收促銷信息、跟蹤獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，還能搜索其他商品、服務(wù)和個(gè)人網(wǎng)，除了電子商務(wù)，交流和社區(qū)的中心正朝著水平和個(gè)人網(wǎng)站的方向發(fā)展。像Third Voice這樣的公司使得消費(fèi)者可以述評(píng)任何網(wǎng)站，采用類似留言貼的方式，其他用戶都能閱讀評(píng)論信息。它在整個(gè)萬(wàn)維網(wǎng)上都可以工作，將社區(qū)建立在每個(gè)人的手中。

這些新公司的共同之處是一種永久存在性。在消費(fèi)者從一個(gè)站點(diǎn)點(diǎn)擊到另一個(gè)站點(diǎn)的時(shí)候，公司不會(huì)同他們失去聯(lián)系。通過這種永久存在性，公司就能比以前更加容易地接觸顧客了。只要你在線上，NetZero就會(huì)一直在你的屏幕上顯示著一個(gè)旗幟廣告條，這是作為免費(fèi)使用互聯(lián)網(wǎng)的交換條件。這些廣告條可能會(huì)提供一些吸引人的新信息，如具有競(jìng)爭(zhēng)力的針對(duì)性廣告。Catalina公司建立了一種很好的商業(yè)形式，那就是在食品雜貨付款處提供有競(jìng)爭(zhēng)力的反擊型贈(zèng)券（例如，如果你購(gòu)買了可口可樂，就能得到一張百事可樂贈(zèng)券）。網(wǎng)絡(luò)可以使這樣的針對(duì)性廣告變得實(shí)時(shí)，購(gòu)前傳送，并對(duì)消費(fèi)者的需求做出反應(yīng)。

進(jìn)一步看：BuyBooks.com應(yīng)該為在亞馬遜網(wǎng)站訂購(gòu)頁(yè)面上刊登閃爍（Flash）廣告支付多少費(fèi)用呢？設(shè)想一下，就在你將某件商品放到你的購(gòu)物車?yán)飼r(shí)，就有一條緊隨其后的廣告條幅出現(xiàn)在眼前：“亞馬遜網(wǎng)站賣的約翰?格里沙姆”（John Grisham，美國(guó)著名的法律偵探小說作家。）小說的價(jià)格是35美元，點(diǎn)擊這里就能從BuyBooks網(wǎng)站以22美元買到給書！”這是有可能的，因?yàn)椤坝谰每蛻簟惫局滥闶钦l(shuí)，而且通過瀏覽器了解你正要買的商品和商品價(jià)格。

NetZero的廣告在信息庫(kù)中“更靠近”用戶的眼睛。該技術(shù)隨時(shí)知道消費(fèi)者所在的網(wǎng)站位置，并能識(shí)別該網(wǎng)頁(yè)的內(nèi)容和商品背景。亞馬遜只知道在其網(wǎng)站上發(fā)生的事情；一旦消費(fèi)者去了別的地方，它就看不見了。

你為什么不愿意根據(jù)價(jià)格來切換網(wǎng)站呢？盡管研究已經(jīng)表明，消費(fèi)者在實(shí)際購(gòu)物的時(shí)候?qū)r(jià)格并不十分敏感，這是實(shí)物世界的情形。如果能夠同樣輕而易舉地（即用鼠標(biāo)在這里或那里點(diǎn)擊）能得到較低的價(jià)格，那么消費(fèi)者對(duì)零售商品品牌的喜好將轉(zhuǎn)移到支付和客戶服務(wù)這樣一些后端的問題上去。

還有，由于有了像“Brodia”和NetZero這樣的公司和顯現(xiàn)在用戶電腦上的“永久客戶”，我們最終就為電子商務(wù)購(gòu)物贈(zèng)券發(fā)行商提供了一種強(qiáng)制性傳送和執(zhí)行的工具。盡管離線的贈(zèng)券和促銷業(yè)比廣告業(yè)規(guī)模更大，但網(wǎng)絡(luò)直到現(xiàn)在還缺乏全球促銷的技術(shù)設(shè)施，以及像Catalina這樣的發(fā)行競(jìng)爭(zhēng)性贈(zèng)券的能力。促銷在不久的將來應(yīng)該會(huì)超過在線廣告，而且PlanetU和Netcentives這樣的在線促銷公司應(yīng)該會(huì)從這種趨勢(shì)中獲利。

眼球爭(zhēng)奪者調(diào)整了廣告和商務(wù)的力量對(duì)比，而廣告和商務(wù)則是在網(wǎng)絡(luò)上把人們的注意力變?yōu)樨泿攀杖氲膬蓚€(gè)基本工具。此外，這種趨勢(shì)正朝著離線方向發(fā)展。舉個(gè)例子，借助于豐富的電視節(jié)目?jī)?chǔ)備，TiVo和重播網(wǎng)絡(luò)公司（Replay Networks）與消費(fèi)者間的距離更加接近，它們可以在人們準(zhǔn)備消費(fèi)的時(shí)候加上廣告宣傳——通過在家中安裝的機(jī)頂盒——并因此而拋棄了電視臺(tái)的功能。這種趨勢(shì)依然在繼續(xù)。另外，這種趨勢(shì)可能會(huì)打破亞馬遜網(wǎng)站和其他垂直電子零售商的結(jié)構(gòu)，就像微軟和英特爾打破IBM和垂直計(jì)算機(jī)公司的結(jié)構(gòu)一樣。

亞馬遜是一種時(shí)代錯(cuò)誤

零售商品牌的整個(gè)概念是互聯(lián)網(wǎng)上的一種過時(shí)現(xiàn)象。垂直電子零售商是實(shí)物世界的前朝遺老，在在線業(yè)中已全然不合適了。互聯(lián)網(wǎng)第一次賦予消費(fèi)者超越零售商的權(quán)利。電子零售商將不再扮演他們?cè)趯?shí)物世界中所扮演的角色——瓶頸角色。電子商務(wù)領(lǐng)域中的實(shí)力正在發(fā)生戲劇性的變化。

任何新媒介的傳播邁出的第一步都是在模仿在先前的媒體中已經(jīng)為人熟知的做法。麥克盧漢（Marshall McLuhan）在20世紀(jì)60年代首先信奉這種信念，至今他依然始終如一地貫徹著這種做法。早期的電影是“膠片劇院”，由一臺(tái)攝影機(jī)從觀眾座位的角度去拍攝劇情。早期的電視劇都是用電視播放的收音機(jī)節(jié)目。人們從他們已經(jīng)理解的事物開始起步，而要想形成新傳播媒介獨(dú)特的表達(dá)方式尚需時(shí)日。

互聯(lián)網(wǎng)比任何以往媒介發(fā)展得都快，但它還未成熟。數(shù)百萬(wàn)的人們正在使用網(wǎng)絡(luò)，而他們卻依然處在“膠片劇院”的階段。沒有針對(duì)性的旗幟廣告條就像地鐵廣告牌一樣過于簡(jiǎn)單化并逐漸失去影響力。我們還沒有看到一些源于互聯(lián)網(wǎng)媒體的、而在實(shí)物世界根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)的獨(dú)特商業(yè)模式被廣泛采用。

那么，我們至此得到了什么呢？在互聯(lián)網(wǎng)上，首批電子商務(wù)中的一個(gè)代表就是電子市集。MCI和幾家已經(jīng)消失的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)建了在線商業(yè)區(qū)，消費(fèi)者在這里可以看到一排排零售商和一排排產(chǎn)品。其中的一些公司甚至走得更遠(yuǎn)了，它們把實(shí)際購(gòu)物過程三維化了。這些購(gòu)物商業(yè)區(qū)失敗了，部分原因歸結(jié)為它們忽略了互聯(lián)網(wǎng)可以打破地理距離的能力；當(dāng)人們敲擊幾下鍵盤就可以去任何地方的時(shí)候，在一片虛擬屋頂下聚集這些商業(yè)網(wǎng)站是沒有必要的。

第二個(gè)被移植到互聯(lián)網(wǎng)上的實(shí)物世界模式就是“垂直零售商”，像亞馬遜這樣一個(gè)商家處理著從選擇商品到發(fā)貨過程中的整個(gè)購(gòu)物環(huán)節(jié)。電子零售商比服務(wù)于某一個(gè)地理區(qū)域的傳統(tǒng)商店擴(kuò)展得快些，但在充分體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)能力方面，它們并沒有走得更遠(yuǎn)。

幾年后，推銷和商品選擇將與實(shí)現(xiàn)購(gòu)買和售后支持分離。今天，它們習(xí)慣地結(jié)合在一起，這正是我們?cè)趯?shí)物世界所形成的傳統(tǒng)。我們?yōu)g覽貨架上的產(chǎn)品，向售貨員咨詢，選中一件產(chǎn)品，付款并接收貨物，我們所做的一切都發(fā)生在同一家商店中。在實(shí)物世界中分離這些行為，即將這些行為分配給不同的商家，是十分麻煩的，因?yàn)轭櫩蛯⒉坏貌粸椴少?gòu)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)而在城鎮(zhèn)中穿梭。

零售商店是為了實(shí)現(xiàn)實(shí)物供應(yīng)鏈的效率最大化而產(chǎn)生的，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笇⑸唐窂纳a(chǎn)運(yùn)送到消費(fèi)者手中的物流關(guān)系。消費(fèi)者只參與最后一個(gè)環(huán)節(jié)，消費(fèi)者在一系列固定的選項(xiàng)中以固定的價(jià)格選擇買還是不買。商店具有控制力。地理限制決定了這種最優(yōu)分銷鏈，幾百年來，這種分銷鏈幾乎沒有任何改變。

垂直一體化并不適合消費(fèi)者。假設(shè)你想要決定買哪一種DVD播放機(jī)。你會(huì)去一家正試圖賣你一臺(tái)DVD播放機(jī)的公司嗎？如果你在亞馬遜網(wǎng)站上的評(píng)論欄里了解一種CD碟的情況，你通常會(huì)在評(píng)為五星和四星級(jí)的CD中瀏覽，這并不奇怪；一般不會(huì)是零星級(jí)的。每件產(chǎn)品都是好產(chǎn)品。漸漸地，消費(fèi)者就將不會(huì)信任這種評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)了。

如果你得到的是像《消費(fèi)者報(bào)告》（Consumer Reports）這樣出名的“購(gòu)物代理”服務(wù)，它沒有任何經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)來這樣或那樣地影響你，它會(huì)給你最忠實(shí)的消費(fèi)者反饋信息，還會(huì)通過整個(gè)網(wǎng)絡(luò)開始了解你和你的特定習(xí)慣，你會(huì)覺得如何呢？任何一個(gè)商家只知道你在一個(gè)特定網(wǎng)站的購(gòu)買行為。而其他公司（像NetZero和“Browser buddies”）當(dāng)你在網(wǎng)上沖浪的時(shí)候會(huì)一直陪伴著你，并因此能根據(jù)您在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的購(gòu)物習(xí)慣向你提出針對(duì)性的推薦意見。

所以從客觀性和網(wǎng)絡(luò)個(gè)人化兩方面考慮，將會(huì)出現(xiàn)職能分離的消費(fèi)品公司，它們專門分別關(guān)注產(chǎn)品選擇和產(chǎn)品評(píng)論。它們可以在許多方面進(jìn)行創(chuàng)新，像消費(fèi)者反饋信息網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)合采購(gòu)和以及買方集成（設(shè)想一下?lián)碛信抠?gòu)買能力的專門組織）。

當(dāng)一個(gè)垂直一體化的行業(yè)分裂的時(shí)候，在每一個(gè)水平層次都會(huì)出現(xiàn)快速的創(chuàng)新，就像IBM在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域已不再是一站式商家之后，我們?cè)谟?jì)算機(jī)工業(yè)中看到的情況一樣。市場(chǎng)比官僚或中層管理者更能做出更好的決策。一批競(jìng)爭(zhēng)者將會(huì)比一家大的零售官僚機(jī)構(gòu)更能適應(yīng)變革，而且行動(dòng)得更快。一些公司將會(huì)在“個(gè)人網(wǎng)” 購(gòu)物車和支付方面進(jìn)行創(chuàng)新。一些公司將會(huì)在物流和售后支持方面進(jìn)行創(chuàng)新，比方說為當(dāng)天送貨配專門的送貨車和倉(cāng)庫(kù)。它們同其他購(gòu)物代理在服務(wù)和顧客支持方面有所區(qū)別。這些分散的、專門的服務(wù)很容易通過互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系在一起，而且消費(fèi)者的購(gòu)物代理能夠提供統(tǒng)一的前端服務(wù)，這些服務(wù)使整個(gè)購(gòu)買鏈得以延續(xù)。

在這個(gè)新世界中，產(chǎn)品推銷、促銷和支持應(yīng)該從零售商重新回到產(chǎn)品制造商。我們已經(jīng)從投資的兩家公司看到了這種轉(zhuǎn)變的開始，它們是Kana Communications和Digital Impact，它們都是通過電子郵件促進(jìn)了公司和顧客之間的相互作用。它們發(fā)現(xiàn)，即使是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的大型公司，不管是Estee Lauder還是通用汽車公司，近來也已經(jīng)開始每天同顧客進(jìn)行對(duì)話。長(zhǎng)久以來，制造商因?yàn)槠淝溃闶凵毯痛砩蹋┒荒苤苯油櫩瓦M(jìn)行互動(dòng)。當(dāng)制造商上網(wǎng)后以及電子郵件也開始大量涌入后，一切都發(fā)生了變化。網(wǎng)絡(luò)使得被壓制的對(duì)基本產(chǎn)品知識(shí)的需求重新回到了生產(chǎn)公司。

在這種新的水平模式中，不會(huì)再有零售商品牌——沒有沃爾瑪或玩具反斗城。但將會(huì)有豐富的強(qiáng)大品牌出現(xiàn)，包括“汰漬”洗滌劑這樣的老品牌以及新的個(gè)性購(gòu)物代理品牌。這些新品牌將會(huì)以顧客為中心而且建立在信任的基礎(chǔ)之上。電子網(wǎng)絡(luò)使得它們獨(dú)一無(wú)二，而且它們還將形成最牢固的忠誠(chéng)度。

互聯(lián)網(wǎng)瓦解了實(shí)物零售商。新的購(gòu)物模式將會(huì)以消費(fèi)者為中心，市場(chǎng)、銷售和后勤將完全圍繞著為顧客提供個(gè)性化和公正的信息而開展。消費(fèi)者就是上帝。

在一個(gè)水平化的行業(yè)中，價(jià)值通過關(guān)系而積累。在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的邊緣，即消費(fèi)者購(gòu)物代理界面和與產(chǎn)品制造商接觸的界面上，也可以非常容易地保持實(shí)力地位。有價(jià)值的資產(chǎn)是顧客以及獲取產(chǎn)品品牌和個(gè)性化品牌產(chǎn)品的獨(dú)有渠道。

這些變化不會(huì)在一夜之間就完成。盡管作為一家簡(jiǎn)單的電子零售商，亞馬遜網(wǎng)站是一種過時(shí)現(xiàn)象，但決不會(huì)死亡。購(gòu)物習(xí)慣將以極其緩慢的步伐發(fā)生著變化。但亞馬遜網(wǎng)站將會(huì)比IBM在大型機(jī)時(shí)代時(shí)更快地領(lǐng)會(huì)到轉(zhuǎn)變。