據(jù)企業(yè)中工作十幾年來(lái)的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合HR方面的相關(guān)知識(shí)來(lái)分析,對(duì)于部分關(guān)鍵員工方面的流失,的確是企業(yè)變向性的損失，他們的流失帶來(lái)的往往是“地震級(jí)”的后果。也都對(duì)原企業(yè)造成巨大的影響。導(dǎo)致人才流失的原因很多，既有轉(zhuǎn)型帶來(lái)的機(jī)制、體制的矛盾，也有滯后的思維觀念的短期行為。
在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)成員多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同學(xué)、校友等來(lái)共同合作，大多有相似的理念和觀點(diǎn)，基于共同的“夢(mèng)想”而結(jié)合。企業(yè)的組織是非規(guī)范化的，成員為了生存而奮斗，不計(jì)較個(gè)人的得失，彼此在性格上的差異和處理問(wèn)題的不同態(tài)度就容易被掩蓋。
而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入規(guī)范化階段，組織明確了戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，部門(mén)也按照責(zé)權(quán)劃分了級(jí)別、進(jìn)行了勞動(dòng)分工，企業(yè)從不規(guī)范過(guò)渡到正常經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)。此時(shí)，原有的許多矛盾就暴露出來(lái)，成員的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生分歧、團(tuán)隊(duì)思想缺乏統(tǒng)一、管理風(fēng)格各不相同，導(dǎo)致部分成員無(wú)法認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀，久而久之，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂、人才流失。
對(duì)上述所言，歸根結(jié)底來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為在任何一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)在設(shè)定組織框架的同時(shí)，必須要首先考慮到人才結(jié)構(gòu)的分布與調(diào)整，合理的人員搭配是企業(yè)今后發(fā)展的最佳選擇，這也就是說(shuō)關(guān)健在于作好事前的控制準(zhǔn)備工作。
對(duì)于具有濃厚家族色彩的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，習(xí)慣于家長(zhǎng)式管理的領(lǐng)導(dǎo)者仍無(wú)法擺脫獨(dú)裁和集權(quán)化管理模式，凡事一個(gè)人說(shuō)了算，缺乏來(lái)自?xún)?nèi)、外部有效的監(jiān)控、反饋和制約。尤其是賺到一點(diǎn)錢(qián)后就開(kāi)始飄飄然，盲目自信，導(dǎo)致企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，員工凝聚力和歸屬感下降，企業(yè)迅速走向衰敗，人才流失不可避免。
急功近利的人才觀及不切實(shí)際的需求觀也是導(dǎo)致人才流失的因素之一。在此我誠(chéng)勸民營(yíng)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)的老總們，內(nèi)部如有合適的人才,一定要下功夫選拔、培養(yǎng)自己企業(yè)內(nèi)部的人才，在人才方面著重考慮先安內(nèi)、再對(duì)外。這固然節(jié)省了培訓(xùn)的費(fèi)用，卻增加了日后整合的成本與合理將資源整合、利用。我知道與見(jiàn)過(guò)的，也有很多企業(yè)出高薪請(qǐng)來(lái)其他大都市的空降兵……職業(yè)經(jīng)理人，由于到企業(yè)后，在經(jīng)營(yíng)管理方面，不結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)運(yùn)作，環(huán)境適應(yīng)不過(guò)來(lái)，因來(lái)自不同企業(yè)，有著不同背景的人，其價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)理念不盡相同，如不經(jīng)歷企業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)及組織文化的洗禮，很難對(duì)新企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生認(rèn)同，最后還是以……水土不適而離開(kāi)企業(yè)。
據(jù)我所知，在民企當(dāng)中有些企業(yè)喜歡“挖墻腳”，以各種優(yōu)厚待遇從其他企業(yè)“挖”人。這在某種程度上也是一種急功近利的做法，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，因?yàn)閷?duì)于一流人才來(lái)講，優(yōu)厚待遇已不是最重要的，他們更關(guān)注個(gè)人發(fā)展空間及工作環(huán)境。一旦企業(yè)無(wú)法實(shí)踐當(dāng)初的承諾，這些人往往很難留住。還有一些企業(yè)為獲得急需的人才，往往有不切實(shí)際的做法，走入“學(xué)歷至上的誤區(qū)。誠(chéng)然，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人才，但人才的選擇要同企業(yè)的發(fā)展階段、實(shí)際需求相匹配，如果聘來(lái)的高級(jí)人才只是裝點(diǎn)門(mén)面，而沒(méi)有可供施展的舞臺(tái)或是“高射炮打蚊子”，那么，對(duì)企業(yè)、人才來(lái)講都是一種浪費(fèi)，也是一種悲哀……；在此我奉勸民營(yíng)企業(yè)老總與HR總監(jiān)們?cè)谥匾晫W(xué)歷的同時(shí)，關(guān)健還是要注重能力與潛力為先，還有就是要以德為先，也要知道什么叫“有所為與有所不為”喲，不然之話，就會(huì)導(dǎo)致前面所述“成也蕭何，敗也蕭何”之后果也。
此外，企業(yè)發(fā)展愿景的模糊性，薪酬待遇的不公平性，用人機(jī)制的滯后性，組織文化的缺失等都是導(dǎo)致人才流失的動(dòng)因。因此，企業(yè)必須認(rèn)真思考如何應(yīng)對(duì)人才流失，如何在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)權(quán)。因?yàn)闊o(wú)論制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，還是戰(zhàn)略創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，都必須擁有一批高素質(zhì)的人才。所以，企業(yè)需要改革體制、完善機(jī)制，考慮運(yùn)用以下五種途徑、方法來(lái)留住人才。
一、將企業(yè)未來(lái)發(fā)展愿景同個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合，用事業(yè)留人
對(duì)此而言：留住人才其實(shí)很簡(jiǎn)單，可根據(jù)不同的人才價(jià)值觀來(lái)作規(guī)劃；一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景、舞臺(tái)，否則他是不會(huì)干的；另一個(gè)就是提供比較好的收入（最起碼來(lái)說(shuō)要適合人才發(fā)展與市場(chǎng)的水準(zhǔn)），保持薪酬待遇的競(jìng)爭(zhēng)性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。
因此，要想實(shí)現(xiàn)事業(yè)留人的目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)者需要為企業(yè)制定一個(gè)清晰而明確的發(fā)展目標(biāo)、愿景，制定切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)，企業(yè)為員工，尤其是關(guān)鍵員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的個(gè)人發(fā)展、追求目標(biāo)融入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，因?yàn)榧词蛊髽I(yè)有清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)，如果不能使員工明白自己未來(lái)的發(fā)展與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系，以及在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的作用，也無(wú)法產(chǎn)生激勵(lì)作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標(biāo)，感到在企業(yè)里“有價(jià)值、有奔頭、有收獲”，原意在企業(yè)長(zhǎng)期干下去。
二、公平與誠(chéng)信相結(jié)合，用競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬待遇留人
據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來(lái)講，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬會(huì)帶來(lái)較高的滿(mǎn)意度，與之俱來(lái)的是較低的離職率。同時(shí)，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內(nèi)部公平、自我公平的等因素，使企業(yè)內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人所得薪酬相當(dāng)。同時(shí)，在薪酬待遇的確定上還要講求誠(chéng)信。在爭(zhēng)取人才加盟的時(shí)候，一些企業(yè)往往會(huì)許下較高甚至是難以達(dá)到的承諾，但人才進(jìn)來(lái)后，當(dāng)初的承諾又會(huì)被各種理由削薄，變得無(wú)法按時(shí)按量?jī)冬F(xiàn)。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)講誠(chéng)信，少許諾，多兌現(xiàn)，以發(fā)展的思維和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光對(duì)待人才所獲得的報(bào)酬，使他們以輕松的心態(tài)施展自己的才能和潛力。
三、發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)揮人才，淘汰庸才，實(shí)現(xiàn)機(jī)制留人
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)用多種手段挖掘人才的潛能，實(shí)施“發(fā)現(xiàn)管理”和“發(fā)揮管理”。用心去發(fā)現(xiàn)各類(lèi)“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”的“千里馬”，并給予培養(yǎng)、扶持，因?yàn)橹挥?#8220;伯樂(lè)”成排，才有“千里馬”成群。同時(shí)發(fā)揮千里馬的作用，有所側(cè)重的使用。所謂“堅(jiān)車(chē)能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛”，每個(gè)人各有其特長(zhǎng)，有擅長(zhǎng)管理的，有精通技術(shù)的，有善于溝通的，有勤于思考的，領(lǐng)導(dǎo)者需要為它們提供不同的舞臺(tái)與角色。
當(dāng)然，對(duì)于濫竽充數(shù)的庸才，還要建立優(yōu)“剩”劣汰機(jī)制，因?yàn)闆](méi)有比較，就沒(méi)有鑒別；沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就沒(méi)有進(jìn)步。如果長(zhǎng)期良莠不分、魚(yú)目混珠，最終也無(wú)法留住優(yōu)秀人才。
四、拿來(lái)主義和以人為本相結(jié)合，用創(chuàng)新思維留人
最大的創(chuàng)新是思維創(chuàng)新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創(chuàng)新思維，要博采眾家之長(zhǎng)，對(duì)于國(guó)外先進(jìn)的理念要善于實(shí)行“拿來(lái)主義”。對(duì)自身也有一個(gè)清晰的定位，一旦他覺(jué)得現(xiàn)在的崗位無(wú)法發(fā)揮潛力時(shí)，可以先在企業(yè)內(nèi)部尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，從而避免人才的流失。
企業(yè)在制定與執(zhí)行部門(mén)在執(zhí)行制度時(shí)，要充分體現(xiàn)“公平、公開(kāi)、公正、透明與合理”的思想，盡量要讓企業(yè)家庭內(nèi)部成員與中高層管理者在這些方面要起到帶頭作用，并要設(shè)立理性的考勤制，為各部門(mén)員工設(shè)立不同的工作需要與早上到崗時(shí)間，作好理性的薪酬體系與相關(guān)福利方面的制定。這些創(chuàng)新制度激發(fā)的是員工的忠誠(chéng)、智慧與潛力，給企業(yè)帶來(lái)的則是活力與凝聚力。
五、塑造信任，無(wú)邊界的工作氛圍，用溝通的企業(yè)文化留人
作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想真正留住優(yōu)秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，合理安排不同時(shí)間，讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)與各層管理及員工之間都能以真正的信任，與之充分交流并達(dá)成默契，才能保持組織的活力與高效。
如果有需要，讓新加盟企業(yè)的人才或高學(xué)歷（高素質(zhì)）的成員，安排合理時(shí)間來(lái)參加公司內(nèi)部的相關(guān)研討會(huì)，與新員工進(jìn)行交流，為新員工介紹企業(yè)文化、企業(yè)背景等信息。同時(shí)，每年至少與下屬有一次非常系統(tǒng)的對(duì)話。這種無(wú)邊界的文化氛圍及流暢的溝通渠道，為每一位員工提供了“說(shuō)話、參與”的機(jī)會(huì)。孫子曰：“上下同欲者勝”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者同員工目標(biāo)一致，溝通順暢時(shí)，就必然能產(chǎn)生企業(yè)的凝聚力、感召力及員工的歸屬感、認(rèn)同感，最終實(shí)現(xiàn)“留人又留心”。
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