零售巨頭沃爾瑪提出EDLP（零售的一種操作模式，Everyday Low Price天天低價），還能賺得盆滿缽滿成為全球最大公司背后的邏輯到底是什么？核心不是顧客量和規(guī)模，而是低成本運(yùn)營。電子商務(wù)本應(yīng)和傳統(tǒng)零售同根而生，卻背道而馳。
令早在10年前單店月銷售額就已經(jīng)超過2億元的某傳統(tǒng)零售企業(yè)無比羨慕的是，一家月銷售額1000萬以下的電子商務(wù)公司，居然可以在京城CBD一帶的5A寫字樓辦公，喝著咖啡吹著空調(diào)。
5A寫字樓，是包括沃爾瑪在內(nèi)所有傳統(tǒng)零售企業(yè)從業(yè)者一輩子的奢望。在傳統(tǒng)零售行業(yè)浸淫近20年，經(jīng)歷過易初蓮花、萬客隆、天津家世界、普爾斯馬特后，才投身電子商務(wù)行業(yè)的淘寶商城創(chuàng)始人、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前COO黃若無奈地表示：“我用過的最貴的寫字樓是每天每平方米2塊8。”而京城5A寫字樓的均價是 7.5元。
5塊錢的差別，讓電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售兩個基因相同的行業(yè)，命運(yùn)也有著天壤之別。前者表面風(fēng)光，暗里神傷；后者連5A寫字樓都不知是何模樣，在每瓶可樂1分毛利中節(jié)衣縮食地過苦日子，卻家財萬貫。
大多電子商務(wù)人出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，早已習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的慣性思維，先燒錢圈用戶，商業(yè)模式未知。于是有人為了抓住用戶，不計成本做營銷推廣，但獲取新用戶的費(fèi)用越來越高，真正留住的有效用戶寥寥。
電子商務(wù)的本質(zhì)是零售，這是行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的真理。但互聯(lián)網(wǎng)價格透明已經(jīng)增加了線上零售的操作難度，何況讓電子商務(wù)行業(yè)在浮躁速成的社會心態(tài)下回歸零售本質(zhì)，面對任何一件事的艱難程度都足以讓人憂愁至死：需要日以繼夜慢工磨練的供應(yīng)鏈體系搭建、繁雜瑣碎的成本效率的控制。
看上去這兩條路任何一條都未必好走，一條拼速度，一條拼耐力。在電子商務(wù)寒冬的十字路口上，用零售思路還是互聯(lián)網(wǎng)模式，要效率還是要虛妄瘋長的數(shù)據(jù)鑄就的美麗“假面”，每個電子商務(wù)人心中都該有一個考量。
同根相生 背道而馳
傳統(tǒng)零售與電子商務(wù)命運(yùn)悲歡
一位來自傳統(tǒng)零售行業(yè)的高層，首次投身電子商務(wù)公司時，以為自己墜入“天堂”：不但過年過節(jié)不用加班，辦公環(huán)境也比從前提升了不止一個檔次。從前因“成本控制”四個字而在腦中時刻繃緊的弦，也能得到不少放松。
同樣是從傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)行來的黃若，也有很長一段時間不太適應(yīng)電子商務(wù)行業(yè)的一些習(xí)慣。
原來在傳統(tǒng)零售行業(yè)過的都是從每聽可樂一分錢毛利中找利潤的苦日子：“傳統(tǒng)零售賣一聽可樂，要經(jīng)歷配送到門店，門店接收放到庫房，再擺上貨架，貨架有人去擦灰塵，然后顧客買時，要有人掃描、收銀，裝到塑料袋里面，讓顧客拿走，可能搞不好哪天還破罐退回來。就這樣整個流程走完，一聽可樂的毛利而不是凈利，一分錢?！?/p>
一個零售企業(yè)要靠每聽可樂只掙一分錢存活，利潤哪里來？嚴(yán)格控制成本。
過去在傳統(tǒng)零售行業(yè)，黃若從來沒有享受過在五星級酒店開供應(yīng)商大會的待遇。不只普通的零售企業(yè)，即便是零售巨頭沃爾瑪，副總裁以下的員工出差，也全部是坐經(jīng)濟(jì)艙。
多年來，黃若還養(yǎng)成了一個習(xí)慣，離開辦公室隨手關(guān)燈。令黃若十分驚詫的是，電子商務(wù)行業(yè)大多沒有成本意識：“到電子商務(wù)行業(yè)后出來開會，沒有人會隨手關(guān)燈。這么一個小小的動作，我就知道他們根本不懂得賺效率的錢?！?/p>
不僅沒有成本意識，過慣了“富足生活”，一些電商人還絲毫沒有成本概念。一家電子商務(wù)公司，地段不錯，辦公場地4000平方米。負(fù)責(zé)人在被問到“為什么在這辦公”時，負(fù)責(zé)人回答：“便宜呀！每天每平方米才6塊錢”。而此時黃若使用過的辦公室最貴的不過每天每平方米2.8元。
零售行業(yè)多年從業(yè)經(jīng)歷，讓黃若十分明白，成本控制遠(yuǎn)比任何光鮮或臉面都來得重要。所以一兩年前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)想換辦公地點(diǎn)時，一貫隨和的黃若也不惜扮起黑臉：“要換辦公室，只有一個要求，在現(xiàn)在寫字樓2.8元/平方米的價格基礎(chǔ)上，最多允許上浮15%。超過15%我不去，誰愛去誰去?！?/p>
黃若對此也很無奈：“沒辦法，那時候必須定下成本控制的機(jī)制。做零售行業(yè)就決定了這輩子與五星級辦公場所是無緣的?！?/p>
投入產(chǎn)出不成比例
互聯(lián)網(wǎng)思路不懂把控成本效率
電商圈人人都知道電商的本質(zhì)是零售，但是真正用零售思維運(yùn)營的公司乏善可陳，核心是電子商務(wù)公司的毛利率比傳統(tǒng)零售業(yè)高太多，有的公司甚至有50%或者更高的毛利率，這也是大家燒錢的根本原因之一。但是這種花錢習(xí)慣在寒冬里遭遇了巨大挑戰(zhàn)。
優(yōu)雅100剛開始運(yùn)營時，跟風(fēng)險投資人談第一輪融資，陳騰華告訴對方：“我預(yù)計大概用銷售額的20%～30%做市場推廣”。結(jié)果，他的這番預(yù)計遭到了投資人恥笑：“你這種投入水平哪行啊，怎么也得50%～100%，一年?！?/p>
“拿錢圈用戶，沒有商業(yè)模式”，在黃若看來，電子商務(wù)行業(yè)的這種做法已經(jīng)與運(yùn)作互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思路無二。
陳騰華認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象有一個很重要的原因就是，目前電子商務(wù)公司的負(fù)責(zé)人大多是做互聯(lián)網(wǎng)市場營銷出身，TMT領(lǐng)域的經(jīng)歷造成他們慣有的思路是，“只關(guān)心流量，只關(guān)心用戶注冊數(shù)、排名，能不能把這些變成錢是Sales的事情。”
習(xí)慣于互聯(lián)網(wǎng)TMT思維的電商人，他們經(jīng)營的邏輯是用戶和規(guī)模才是王道。為了吸引用戶，在市場營銷方面十分舍得“割肉”，但電商企業(yè)往往因此而猛漲的用戶量增長遮住了眼睛。
兩年前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)獲取新用戶的成本大概在9元，京東的成本大概在27元左右。但經(jīng)過兩年的廣告大戰(zhàn)，很多電商的這一數(shù)值已經(jīng)飆升至200。
6月份，還算審慎推廣的陳騰華做了一個小規(guī)模營銷實(shí)驗(yàn)。那個月份，他們“割肉”將超過銷售額50%的費(fèi)用投入市場推廣，比如與團(tuán)購網(wǎng)站合作出售優(yōu)雅100低金額的代金券以及在各大網(wǎng)站投放廣告。在6月之前，優(yōu)雅100在市場推廣方面的投入一直維持在20%上下。
優(yōu)雅100日均幾百單上下的訂單量，突然暴增至3000多單。但優(yōu)雅100 CEO陳騰華感覺，“以后再也不想這么做了”，因?yàn)榧哟笸茝V力度做一些廣告投放的測試時，帶來的惡果是一系列的。
首先亂套的就是后臺系統(tǒng)。陳騰華坦言：“訂單猛增我們后臺其實(shí)支持也不好，就那段時間，正常顧客體驗(yàn)也很差。因?yàn)榘l(fā)貨會延遲，會發(fā)錯，庫房里面亂七八糟，都亂套了，公司所有人都幫忙去庫房打包。”
而且陳騰華通過各種數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，這次推廣測試不但使優(yōu)雅100獲得新用戶的成本從50元暴增至160元左右，而且招徠的顧客質(zhì)量和訂單質(zhì)量也都令他十分不滿意。
當(dāng)時優(yōu)雅100在團(tuán)購網(wǎng)站出售20元代金券，確實(shí)在短時間內(nèi)吸引了大批用戶。但那段時間到優(yōu)雅100購物的顧客，有相當(dāng)一部分用20元代金券買了15元的毛巾，在優(yōu)雅100全場免運(yùn)費(fèi)的情況下，不但白送毛巾，還要倒貼物流和人力成本。訂單量翻了幾番，但客單價卻從幾百元降到了四五十元。并且這部分顧客的回頭率不到正常增長顧客回頭率的五分之一。
為了提升用戶量，對市場推廣過度投入，全面撒網(wǎng)的結(jié)果是，新開發(fā)的客戶并非高質(zhì)量用戶，回頭率很低。這樣一來，之前投入的推廣費(fèi)用只靠數(shù)量不多的回頭客無法補(bǔ)齊，只能再拉新顧客來補(bǔ)充新鮮血液。
一業(yè)內(nèi)資深人士透露，絕大部分電子商務(wù)企業(yè)，今天老顧客的回頭率跟三四年前比沒有任何提高。電子商務(wù)企業(yè)銷售額在漲，但老顧客的構(gòu)成比重卻不變，這就意味著增長的銷售額大部分還是要靠輸入新血液，吸引新顧客來完成。用互聯(lián)網(wǎng)思路來操作電子商務(wù)企業(yè)，已然陷入這樣一種拆東補(bǔ)西，越拆越亂的惡性循環(huán)。
“看很多電子商務(wù)公司，如果毛利是20%，營銷費(fèi)用就敢花40%。掙的錢都還不夠做廣告費(fèi)，你還靠別人的錢來補(bǔ)你的廣告費(fèi)，這種商業(yè)怎么可能是健康的呢？”黃若認(rèn)為。
因此資金的風(fēng)向一變，電商人就立刻感受到壓力和寒冷，這頗有些作繭自縛的味道。
也正因?yàn)槿绱?，對于所謂寒冬情況出現(xiàn)，黃若一點(diǎn)都不驚詫：“電子商務(wù)不是由暖轉(zhuǎn)冷，而是氣候本該如此。電子商務(wù)絕對不是一個吹著空調(diào)喝著咖啡舒舒服服就能把錢掙了的行業(yè)。”
在黃若看來，問題的關(guān)鍵就在于電子商務(wù)行業(yè)應(yīng)該從互聯(lián)網(wǎng)模式真正回歸它是零售業(yè)的本質(zhì)的東西：在買和賣之間去把控經(jīng)營效率，獲取利潤，這才是零售。
但維棉網(wǎng)CEO林偉卻認(rèn)為，用互聯(lián)網(wǎng)的模式來做電子商務(wù)，未必一定走上絕路：“用戶上花錢非常多，但實(shí)質(zhì)上真正能留住的老用戶并不多。成功的互聯(lián)網(wǎng)公司都不是這樣的，失敗的互聯(lián)網(wǎng)公司都是這樣的。成功的互聯(lián)網(wǎng)公司比如百度、騰訊抓到了用戶，用戶就是他的，游戲公司網(wǎng)易也是。傳統(tǒng)的零售公司，失敗的也是一大批，抓住用戶自己的產(chǎn)品沒有做好就跑了，我覺得這不是傳統(tǒng)零售和互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別，這是所有的成功生意和失敗生意的區(qū)別?！?/p>
在沒有走到最后結(jié)局之前，無法以成敗論定互聯(lián)網(wǎng)思路在電子商務(wù)行業(yè)是否真的水土不服。但這個要靠花錢才能生存的模式，在目前行業(yè)普遍無盈利，外部投入資金又緊縮的情況下，確實(shí)令不少電子商務(wù)企業(yè)倍感壓力。
低成本營銷不易
成本控制是技術(shù)活也是體力活
也許投資市場對電子商務(wù)的絕情和遺棄，對慣于燒錢的電商人來說，未嘗不是一件好事。資金的壓力已經(jīng)讓一些電子商務(wù)企業(yè)意識到控制成本的重要性。
早在7月份，樂淘就停止了大規(guī)模廣告投放，并把市場投放中投入產(chǎn)出比低的部分都砍掉，新增引流渠道。
優(yōu)雅100在線廣告投放的測試得到并不理想的反饋結(jié)果后，陳騰華也迅速作出決斷，全面終止先前燒錢卻質(zhì)量不高的投入。
其實(shí)花了錢卻沒有得到應(yīng)有的結(jié)果，在一位業(yè)內(nèi)資深人士看來，原因不外乎兩點(diǎn)：首先是營銷渠道同質(zhì)化。在最鼎盛的時期，四大門戶、五大客戶端、三大導(dǎo)航，滿眼皆是電子商務(wù)企業(yè)的廣告。本身這些渠道的客流穩(wěn)定，大家一窩蜂扎在這些渠道上做廣告的結(jié)果就是競爭加劇導(dǎo)致客戶分流，LI轉(zhuǎn)化下降。
在這種情況下，對成本的嚴(yán)格把控和精準(zhǔn)有效的市場推廣手段就顯得尤為重要。
在維棉網(wǎng)CEO林偉看來：“做自有品牌的，當(dāng)然需要做廣告，酒好也怕巷子深。但是今天如果沒有運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)廣告最快的形式推廣而卻是在某個農(nóng)村地區(qū)的墻上刷廣告，這種形式就是錯誤的?！?/p>
陳騰華對此深有體會。現(xiàn)在，優(yōu)雅100只保留了在搜索引擎以及一些廣告聯(lián)盟里的精準(zhǔn)廣告，推廣成本降低了至少一半，但效果卻不變。因?yàn)?，Google系統(tǒng)對用戶行為進(jìn)行跟蹤和分析，然后會針對不同用戶類型在不同位置精準(zhǔn)投放。比如一個訪問過優(yōu)雅100但沒有購物的用戶，去寶寶樹之類的其他網(wǎng)站，頁面底端如果有Google廣告欄，會自動顯示出優(yōu)雅100的廣告。
陳騰華還嘗試做了一次不花錢的推廣。當(dāng)初優(yōu)雅100家紡家居類產(chǎn)品的定位就是從陳騰華這個人群的需求出發(fā)，他的朋友圈子就是優(yōu)雅100的目標(biāo)客戶。于是陳騰華將手機(jī)里聯(lián)系人的E-Mail拉出一個清單，一次群發(fā)了500封郵件，邀請朋友注冊并贈送禮品。
沒想到效果出奇的好。通過陳騰華的邀請，500人中10%已經(jīng)注冊，并通過多級邀請又帶來了十幾名注冊用戶。而且，這些用戶已有1/3已經(jīng)在優(yōu)雅100購物。
花最少的錢辦最好的事，這種機(jī)會其實(shí)還有。優(yōu)雅100之前在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)嘗試購買首頁鏈接的資源，做了一次首頁促銷，投入產(chǎn)出比達(dá)到1：10，即投入一元錢可以拉動10元銷售。
在淘寶、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城這樣用戶數(shù)量龐大的平臺型電子商務(wù)網(wǎng)站開店中店，做首頁推廣，優(yōu)雅100的嘗試結(jié)果，看上去很靠譜。陳騰華也認(rèn)為：“這一部分，其實(shí)對于早期的電商很關(guān)鍵，在這些平臺上面，營銷效率高得多。”
營銷效率極高，全網(wǎng)銷售已經(jīng)成為大多中小型電商企業(yè)勢在必行之路。但這條看上去一馬平川的大道也暗藏絆腳石。
一家曾試圖借助凡客旗下V+平臺做銷售的電子商務(wù)企業(yè)負(fù)責(zé)人透露：“本來想跟V+簽合同的，但是實(shí)際操作不了，V+返點(diǎn)太高達(dá)35%，相當(dāng)于賣 100塊錢，V+要收35塊錢的提成，已經(jīng)跟傳統(tǒng)商場一樣了。我們自己的加價率才35%。淘寶商城和當(dāng)當(dāng)都是4%～5%，這個我們可以承受，京東高一點(diǎn)，5%～8%，也屬于正常范圍之內(nèi)，35%太高了?！?/p>
除了返點(diǎn)因素，要做全網(wǎng)銷售，必須要有足夠的人力和精力。優(yōu)雅100已經(jīng)有6個人，近十分之一的員工專門負(fù)責(zé)全網(wǎng)銷售事宜，在各大平臺開了店中店，但至今都還未成氣候，銷售額95%依舊來自獨(dú)立官網(wǎng)。而博洋家紡在淘寶商城的店中店，僅客服就有專門的200人來操作。
而且在別人家的店里賣自己的東西，好在帶寬服務(wù)器這些基礎(chǔ)設(shè)施都不用自己操心，但品牌的附加值卻不容易顯現(xiàn)出來。陳騰華對此也很擔(dān)憂：“當(dāng)當(dāng)是當(dāng)當(dāng)?shù)挠脩簦詫毷翘詫毜挠脩?，雖然說坐穩(wěn)了不怕扎堆，但是在淘寶里面一下就感覺特別局促?！?/p>
不僅如此，電商企業(yè)在與平臺磨合接洽時也存在各方面的不匹配。依舊以優(yōu)雅100為例，剛進(jìn)駐淘寶商城時，優(yōu)雅100把原來精心設(shè)計的純白、干凈、簡約的官方首頁稍作修改搬到了淘寶首頁，結(jié)果接到淘寶負(fù)責(zé)B2C的員工氣急敗壞的電話：“你們想不想干啊？就這樣在淘寶不行，全都是白的，然后都是空的，我們的用戶會覺得你這個店還沒完工呢。”
“一方面要符合淘寶的人氣感，顯得熱熱鬧鬧，但又不能夠脫離我們的簡約和格調(diào)，這個真不太容易做?！标愹v華無奈地表示：“淘寶商城里面的這些東西怎么去玩我并不了解，我們可能還要找專門的人。攻淘寶也是一件很專業(yè)的事情。淘寶的規(guī)則都被人摸得很透了，我們得從頭摸。不然就全面外包?！?/p>
供應(yīng)鏈體系打造難
互聯(lián)網(wǎng)零售之路艱辛
電子商務(wù)的本質(zhì)是零售，零售的商業(yè)模式是低買高賣，低買高賣歸根結(jié)底還是產(chǎn)品層面的問題。相比末端的推廣環(huán)節(jié)，更核心的還是精細(xì)化運(yùn)營，提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)。
正如優(yōu)購網(wǎng)CMO徐雷所說：“電商做到最后還是需要有貨，包括你的拿貨能力、補(bǔ)貨能力，沒貨什么都干不了。尤其是服裝鞋帽行業(yè)，玩法跟線下標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品不太一樣，整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈的處理方式都不一樣?！?/p>
上線不過5個月，優(yōu)購網(wǎng)的日均訂單量已達(dá)到3000單左右，“雙11”時更是達(dá)到日均5000單。在大多數(shù)人眼里寒意徹骨的這個電商冬天，優(yōu)購網(wǎng)的日子反倒比任何人都過得滋潤和自在。
也許有人會認(rèn)為，優(yōu)購網(wǎng)之所以能夠在別人感覺痛苦的時候生活幸福，是因?yàn)槠浔澈笫前冫愡@個已有近20年歷史的鞋業(yè)大鱷。的確，因?yàn)橛邪冫愡@個“老子”撐腰，優(yōu)購上線初期就獲得2億美元的巨額資金投入，并且通過其長期聚集的品牌人氣，短時間內(nèi)即獲得30萬注冊用戶。
事實(shí)上，這只是外行人看到的表象。能讓他與其他電子商務(wù)企業(yè)相比優(yōu)勢巨大的，不是百麗的資金和品牌，而是20年時間打造的成熟、完善、靈活的供應(yīng)鏈體系。
優(yōu)購網(wǎng)能在4個月之內(nèi)取得如此成績，其中的門道就在于：采用控制關(guān)鍵指標(biāo)的方式把控運(yùn)營節(jié)奏。
前期優(yōu)購網(wǎng)訂單增加的速度非?？欤鶕?jù)數(shù)據(jù)的監(jiān)測發(fā)現(xiàn)，毛利率、退貨拒收率及客服的一些相應(yīng)指標(biāo)在訂單猛增，尤其在“雙11”期間，惡化明顯。
于是優(yōu)購網(wǎng)迅速調(diào)整運(yùn)營節(jié)奏，減少市場投入，調(diào)整指標(biāo)，待指標(biāo)表現(xiàn)好轉(zhuǎn)后，再重新發(fā)力加快腳步。
之所以采用這種方法，徐雷表示：“如果指標(biāo)不太好的時候發(fā)力，實(shí)際上是浪費(fèi)的錢越多。指標(biāo)通過組織流程的一系列調(diào)整，固化下來之后再發(fā)展會事半功倍。電子商務(wù)日均3000單、5000單、1萬單、5萬單、10萬單、20萬單，每一個單級公司整個組織架構(gòu)、流程，包括系統(tǒng)是不一樣的。必須及時調(diào)整?！?/p>
運(yùn)營節(jié)奏調(diào)整，勢必是牽一發(fā)而動全身，需要組織流程各個環(huán)節(jié)的配合，才能保證公司的步伐協(xié)調(diào)一致。而能夠讓一個零售系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)在短時間內(nèi)迅速作出回應(yīng)的，正是百麗強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。
很多電商公司無論是自己建倉庫還是租，到處去找合適位置的過程非常長，但優(yōu)購就可以直接使用百麗的倉庫。百麗在全球有10個大區(qū)，深圳主倉都是自建，這給優(yōu)購網(wǎng)提供了極大方便。
百麗自身是產(chǎn)銷一體公司，10大區(qū)的貨品重合度只有60%，而且產(chǎn)銷比在國內(nèi)非常先進(jìn)，只有2.5%。在國外優(yōu)秀的供應(yīng)鏈公司產(chǎn)銷比在2.5%～3%左右，而國內(nèi)服裝行業(yè)的平均水平是4%～5%。
依托百麗多年磨合的供應(yīng)鏈效力，優(yōu)購的相關(guān)管理順暢很多。徐雷表示：“在男女鞋方面，優(yōu)購有30%～40%是專門的定制款。而現(xiàn)價同款在不跟性價比產(chǎn)生價格沖突的情況下，會有一些改款，這個改款非常容易，這時候我們就采用補(bǔ)貨的模式去做，別的公司不可能補(bǔ)貨，甚至不參加訂貨會都拿不到貨，除非把尾貨賣給你?！?/p>
其他傳統(tǒng)企業(yè)旗下的電子商務(wù)網(wǎng)站大多成為尾貨、斷碼、反季貨品的處理賣場，優(yōu)購最大的不同在于，網(wǎng)站總是與實(shí)體賣場同步上新，并且新品總是有低于實(shí)體店的折扣的優(yōu)勢陡現(xiàn)。這是一般的傳統(tǒng)電商網(wǎng)站所不敢想像的。
雖然強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系會給電子商務(wù)企業(yè)帶來無盡優(yōu)勢，但并非一朝一夕可搭建完成。正如徐雷所說：“優(yōu)購網(wǎng)是一個特別好的樣本，但其實(shí)不是一個值得復(fù)制的樣本。百麗公司太特殊，它的供應(yīng)鏈在國內(nèi)最全，從設(shè)計、研發(fā)到生產(chǎn)、終端零售，全是自己抓在手里。而且多品牌運(yùn)營，既有自有品牌，代理分銷也有。這是很多公司短時間內(nèi)根本不可能具備的條件。”
看上去，用回歸電子商務(wù)的零售本質(zhì)，擺在電商人面前的困難依舊重重。本身互聯(lián)網(wǎng)上價格的透明，就已經(jīng)讓線上零售在客觀上更難實(shí)施，何況要真正建成像百麗這樣靈活、成熟的供應(yīng)鏈體系，非水滴石穿的功夫所不能。這在人人都想速成的年代，在這個浮躁的社會，何其艱難。
本文來源：數(shù)字商業(yè)時代
