零售巨頭沃爾瑪提出EDLP(零售的一種操作模式,Everyday Low Price天天低價),還能賺得盆滿缽滿成為全球最大公司背后的邏輯到底是什么?核心不是顧客量和規(guī)模,而是低成本運(yùn)營。電子商務(wù)本應(yīng)和傳統(tǒng)零售同根而生,卻背道而馳。
令早在10年前單店月銷售額就已經(jīng)超過2億元的某傳統(tǒng)零售企業(yè)無比羨慕的是,一家月銷售額1000萬以下的電子商務(wù)公司,居然可以在京城CBD一帶的5A寫字樓辦公,喝著咖啡吹著空調(diào)。
5A寫字樓,是包括沃爾瑪在內(nèi)所有傳統(tǒng)零售企業(yè)從業(yè)者一輩子的奢望。在傳統(tǒng)零售行業(yè)浸淫近20年,經(jīng)歷過易初蓮花、萬客隆、天津家世界、普爾斯馬特后,才投身電子商務(wù)行業(yè)的淘寶商城創(chuàng)始人、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前COO黃若無奈地表示:“我用過的最貴的寫字樓是每天每平方米2塊8。”而京城5A寫字樓的均價是 7.5元。
5塊錢的差別,讓電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售兩個基因相同的行業(yè),命運(yùn)也有著天壤之別。前者表面風(fēng)光,暗里神傷;后者連5A寫字樓都不知是何模樣,在每瓶可樂1分毛利中節(jié)衣縮食地過苦日子,卻家財萬貫。
大多電子商務(wù)人出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),早已習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的慣性思維,先燒錢圈用戶,商業(yè)模式未知。于是有人為了抓住用戶,不計成本做營銷推廣,但獲取新用戶的費(fèi)用越來越高,真正留住的有效用戶寥寥。
電子商務(wù)的本質(zhì)是零售,這是行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的真理。但互聯(lián)網(wǎng)價格透明已經(jīng)增加了線上零售的操作難度,何況讓電子商務(wù)行業(yè)在浮躁速成的社會心態(tài)下回歸零售本質(zhì),面對任何一件事的艱難程度都足以讓人憂愁至死:需要日以繼夜慢工磨練的供應(yīng)鏈體系搭建、繁雜瑣碎的成本效率的控制。
看上去這兩條路任何一條都未必好走,一條拼速度,一條拼耐力。在電子商務(wù)寒冬的十字路口上,用零售思路還是互聯(lián)網(wǎng)模式,要效率還是要虛妄瘋長的數(shù)據(jù)鑄就的美麗“假面”,每個電子商務(wù)人心中都該有一個考量。
同根相生 背道而馳
傳統(tǒng)零售與電子商務(wù)命運(yùn)悲歡
一位來自傳統(tǒng)零售行業(yè)的高層,首次投身電子商務(wù)公司時,以為自己墜入“天堂”:不但過年過節(jié)不用加班,辦公環(huán)境也比從前提升了不止一個檔次。從前因“成本控制”四個字而在腦中時刻繃緊的弦,也能得到不少放松。
同樣是從傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)行來的黃若,也有很長一段時間不太適應(yīng)電子商務(wù)行業(yè)的一些習(xí)慣。
原來在傳統(tǒng)零售行業(yè)過的都是從每聽可樂一分錢毛利中找利潤的苦日子:“傳統(tǒng)零售賣一聽可樂,要經(jīng)歷配送到門店,門店接收放到庫房,再擺上貨架,貨架有人去擦灰塵,然后顧客買時,要有人掃描、收銀,裝到塑料袋里面,讓顧客拿走,可能搞不好哪天還破罐退回來。就這樣整個流程走完,一聽可樂的毛利而不是凈利,一分錢?!?/p>
一個零售企業(yè)要靠每聽可樂只掙一分錢存活,利潤哪里來?嚴(yán)格控制成本。
過去在傳統(tǒng)零售行業(yè),黃若從來沒有享受過在五星級酒店開供應(yīng)商大會的待遇。不只普通的零售企業(yè),即便是零售巨頭沃爾瑪,副總裁以下的員工出差,也全部是坐經(jīng)濟(jì)艙。
多年來,黃若還養(yǎng)成了一個習(xí)慣,離開辦公室隨手關(guān)燈。令黃若十分驚詫的是,電子商務(wù)行業(yè)大多沒有成本意識:“到電子商務(wù)行業(yè)后出來開會,沒有人會隨手關(guān)燈。這么一個小小的動作,我就知道他們根本不懂得賺效率的錢?!?/p>
不僅沒有成本意識,過慣了“富足生活”,一些電商人還絲毫沒有成本概念。一家電子商務(wù)公司,地段不錯,辦公場地4000平方米。負(fù)責(zé)人在被問到“為什么在這辦公”時,負(fù)責(zé)人回答:“便宜呀!每天每平方米才6塊錢”。而此時黃若使用過的辦公室最貴的不過每天每平方米2.8元。
零售行業(yè)多年從業(yè)經(jīng)歷,讓黃若十分明白,成本控制遠(yuǎn)比任何光鮮或臉面都來得重要。所以一兩年前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)想換辦公地點(diǎn)時,一貫隨和的黃若也不惜扮起黑臉:“要換辦公室,只有一個要求,在現(xiàn)在寫字樓2.8元/平方米的價格基礎(chǔ)上,最多允許上浮15%。超過15%我不去,誰愛去誰去?!?/p>
黃若對此也很無奈:“沒辦法,那時候必須定下成本控制的機(jī)制。做零售行業(yè)就決定了這輩子與五星級辦公場所是無緣的?!?/p>
投入產(chǎn)出不成比例
互聯(lián)網(wǎng)思路不懂把控成本效率
電商圈人人都知道電商的本質(zhì)是零售,但是真正用零售思維運(yùn)營的公司乏善可陳,核心是電子商務(wù)公司的毛利率比傳統(tǒng)零售業(yè)高太多,有的公司甚至有50%或者更高的毛利率,這也是大家燒錢的根本原因之一。但是這種花錢習(xí)慣在寒冬里遭遇了巨大挑戰(zhàn)。
優(yōu)雅100剛開始運(yùn)營時,跟風(fēng)險投資人談第一輪融資,陳騰華告訴對方:“我預(yù)計大概用銷售額的20%~30%做市場推廣”。結(jié)果,他的這番預(yù)計遭到了投資人恥笑:“你這種投入水平哪行啊,怎么也得50%~100%,一年?!?/p>
“拿錢圈用戶,沒有商業(yè)模式”,在黃若看來,電子商務(wù)行業(yè)的這種做法已經(jīng)與運(yùn)作互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思路無二。
陳騰華認(rèn)為,造成這種現(xiàn)象有一個很重要的原因就是,目前電子商務(wù)公司的負(fù)責(zé)人大多是做互聯(lián)網(wǎng)市場營銷出身,TMT領(lǐng)域的經(jīng)歷造成他們慣有的思路是,“只關(guān)心流量,只關(guān)心用戶注冊數(shù)、排名,能不能把這些變成錢是Sales的事情。”
習(xí)慣于互聯(lián)網(wǎng)TMT思維的電商人,他們經(jīng)營的邏輯是用戶和規(guī)模才是王道。為了吸引用戶,在市場營銷方面十分舍得“割肉”,但電商企業(yè)往往因此而猛漲的用戶量增長遮住了眼睛。
兩年前,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)獲取新用戶的成本大概在9元,京東的成本大概在27元左右。但經(jīng)過兩年的廣告大戰(zhàn),很多電商的這一數(shù)值已經(jīng)飆升至200。
6月份,還算審慎推廣的陳騰華做了一個小規(guī)模營銷實(shí)驗(yàn)。那個月份,他們“割肉”將超過銷售額50%的費(fèi)用投入市場推廣,比如與團(tuán)購網(wǎng)站合作出售優(yōu)雅100低金額的代金券以及在各大網(wǎng)站投放廣告。在6月之前,優(yōu)雅100在市場推廣方面的投入一直維持在20%上下。
優(yōu)雅100日均幾百單上下的訂單量,突然暴增至3000多單。但優(yōu)雅100 CEO陳騰華感覺,“以后再也不想這么做了”,因?yàn)榧哟笸茝V力度做一些廣告投放的測試時,帶來的惡果是一系列的。
首先亂套的就是后臺系統(tǒng)。陳騰華坦言:“訂單猛增我們后臺其實(shí)支持也不好,就那段時間,正常顧客體驗(yàn)也很差。因?yàn)榘l(fā)貨會延遲,會發(fā)錯,庫房里面亂七八糟,都亂套了,公司所有人都幫忙去庫房打包。”
而且陳騰華通過各種數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn),這次推廣測試不但使優(yōu)雅100獲得新用戶的成本從50元暴增至160元左右,而且招徠的顧客質(zhì)量和訂單質(zhì)量也都令他十分不滿意。
當(dāng)時優(yōu)雅100在團(tuán)購網(wǎng)站出售20元代金券,確實(shí)在短時間內(nèi)吸引了大批用戶。但那段時間到優(yōu)雅100購物的顧客,有相當(dāng)一部分用20元代金券買了15元的毛巾,在優(yōu)雅100全場免運(yùn)費(fèi)的情況下,不但白送毛巾,還要倒貼物流和人力成本。訂單量翻了幾番,但客單價卻從幾百元降到了四五十元。并且這部分顧客的回頭率不到正常增長顧客回頭率的五分之一。
為了提升用戶量,對市場推廣過度投入,全面撒網(wǎng)的結(jié)果是,新開發(fā)的客戶并非高質(zhì)量用戶,回頭率很低。這樣一來,之前投入的推廣費(fèi)用只靠數(shù)量不多的回頭客無法補(bǔ)齊,只能再拉新顧客來補(bǔ)充新鮮血液。
一業(yè)內(nèi)資深人士透露,絕大部分電子商務(wù)企業(yè),今天老顧客的回頭率跟三四年前比沒有任何提高。電子商務(wù)企業(yè)銷售額在漲,但老顧客的構(gòu)成比重卻不變,這就意味著增長的銷售額大部分還是要靠輸入新血液,吸引新顧客來完成。用互聯(lián)網(wǎng)思路來操作電子商務(wù)企業(yè),已然陷入這樣一種拆東補(bǔ)西,越拆越亂的惡性循環(huán)。
“看很多電子商務(wù)公司,如果毛利是20%,營銷費(fèi)用就敢花40%。掙的錢都還不夠做廣告費(fèi),你還靠別人的錢來補(bǔ)你的廣告費(fèi),這種商業(yè)怎么可能是健康的呢?”黃若認(rèn)為。
因此資金的風(fēng)向一變,電商人就立刻感受到壓力和寒冷,這頗有些作繭自縛的味道。
也正因?yàn)槿绱?,對于所謂寒冬情況出現(xiàn),黃若一點(diǎn)都不驚詫:“電子商務(wù)不是由暖轉(zhuǎn)冷,而是氣候本該如此。電子商務(wù)絕對不是一個吹著空調(diào)喝著咖啡舒舒服服就能把錢掙了的行業(yè)。”
在黃若看來,問題的關(guān)鍵就在于電子商務(wù)行業(yè)應(yīng)該從互聯(lián)網(wǎng)模式真正回歸它是零售業(yè)的本質(zhì)的東西:在買和賣之間去把控經(jīng)營效率,獲取利潤,這才是零售。
但維棉網(wǎng)CEO林偉卻認(rèn)為,用互聯(lián)網(wǎng)的模式來做電子商務(wù),未必一定走上絕路:“用戶上花錢非常多,但實(shí)質(zhì)上真正能留住的老用戶并不多。成功的互聯(lián)網(wǎng)公司都不是這樣的,失敗的互聯(lián)網(wǎng)公司都是這樣的。成功的互聯(lián)網(wǎng)公司比如百度、騰訊抓到了用戶,用戶就是他的,游戲公司網(wǎng)易也是。傳統(tǒng)的零售公司,失敗的也是一大批,抓住用戶自己的產(chǎn)品沒有做好就跑了,我覺得這不是傳統(tǒng)零售和互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別,這是所有的成功生意和失敗生意的區(qū)別?!?/p>
在沒有走到最后結(jié)局之前,無法以成敗論定互聯(lián)網(wǎng)思路在電子商務(wù)行業(yè)是否真的水土不服。但這個要靠花錢才能生存的模式,在目前行業(yè)普遍無盈利,外部投入資金又緊縮的情況下,確實(shí)令不少電子商務(wù)企業(yè)倍感壓力。
低成本營銷不易
成本控制是技術(shù)活也是體力活
也許投資市場對電子商務(wù)的絕情和遺棄,對慣于燒錢的電商人來說,未嘗不是一件好事。資金的壓力已經(jīng)讓一些電子商務(wù)企業(yè)意識到控制成本的重要性。
早在7月份,樂淘就停止了大規(guī)模廣告投放,并把市場投放中投入產(chǎn)出比低的部分都砍掉,新增引流渠道。
優(yōu)雅100在線廣告投放的測試得到并不理想的反饋結(jié)果后,陳騰華也迅速作出決斷,全面終止先前燒錢卻質(zhì)量不高的投入。
其實(shí)花了錢卻沒有得到應(yīng)有的結(jié)果,在一位業(yè)內(nèi)資深人士看來,原因不外乎兩點(diǎn):首先是營銷渠道同質(zhì)化。在最鼎盛的時期,四大門戶、五大客戶端、三大導(dǎo)航,滿眼皆是電子商務(wù)企業(yè)的廣告。本身這些渠道的客流穩(wěn)定,大家一窩蜂扎在這些渠道上做廣告的結(jié)果就是競爭加劇導(dǎo)致客戶分流,LI轉(zhuǎn)化下降。
在這種情況下,對成本的嚴(yán)格把控和精準(zhǔn)有效的市場推廣手段就顯得尤為重要。
在維棉網(wǎng)CEO林偉看來:“做自有品牌的,當(dāng)然需要做廣告,酒好也怕巷子深。但是今天如果沒有運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)廣告最快的形式推廣而卻是在某個農(nóng)村地區(qū)的墻上刷廣告,這種形式就是錯誤的?!?/p>
陳騰華對此深有體會。現(xiàn)在,優(yōu)雅100只保留了在搜索引擎以及一些廣告聯(lián)盟里的精準(zhǔn)廣告,推廣成本降低了至少一半,但效果卻不變。因?yàn)?,Google系統(tǒng)對用戶行為進(jìn)行跟蹤和分析,然后會針對不同用戶類型在不同位置精準(zhǔn)投放。比如一個訪問過優(yōu)雅100但沒有購物的用戶,去寶寶樹之類的其他網(wǎng)站,頁面底端如果有Google廣告欄,會自動顯示出優(yōu)雅100的廣告。
陳騰華還嘗試做了一次不花錢的推廣。當(dāng)初優(yōu)雅100家紡家居類產(chǎn)品的定位就是從陳騰華這個人群的需求出發(fā),他的朋友圈子就是優(yōu)雅100的目標(biāo)客戶。于是陳騰華將手機(jī)里聯(lián)系人的E-Mail拉出一個清單,一次群發(fā)了500封郵件,邀請朋友注冊并贈送禮品。
沒想到效果出奇的好。通過陳騰華的邀請,500人中10%已經(jīng)注冊,并通過多級邀請又帶來了十幾名注冊用戶。而且,這些用戶已有1/3已經(jīng)在優(yōu)雅100購物。
花最少的錢辦最好的事,這種機(jī)會其實(shí)還有。優(yōu)雅100之前在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)嘗試購買首頁鏈接的資源,做了一次首頁促銷,投入產(chǎn)出比達(dá)到1:10,即投入一元錢可以拉動10元銷售。
在淘寶、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城這樣用戶數(shù)量龐大的平臺型電子商務(wù)網(wǎng)站開店中店,做首頁推廣,優(yōu)雅100的嘗試結(jié)果,看上去很靠譜。陳騰華也認(rèn)為:“這一部分,其實(shí)對于早期的電商很關(guān)鍵,在這些平臺上面,營銷效率高得多。”
營銷效率極高,全網(wǎng)銷售已經(jīng)成為大多中小型電商企業(yè)勢在必行之路。但這條看上去一馬平川的大道也暗藏絆腳石。
一家曾試圖借助凡客旗下V+平臺做銷售的電子商務(wù)企業(yè)負(fù)責(zé)人透露:“本來想跟V+簽合同的,但是實(shí)際操作不了,V+返點(diǎn)太高達(dá)35%,相當(dāng)于賣 100塊錢,V+要收35塊錢的提成,已經(jīng)跟傳統(tǒng)商場一樣了。我們自己的加價率才35%。淘寶商城和當(dāng)當(dāng)都是4%~5%,這個我們可以承受,京東高一點(diǎn),5%~8%,也屬于正常范圍之內(nèi),35%太高了?!?/p>
除了返點(diǎn)因素,要做全網(wǎng)銷售,必須要有足夠的人力和精力。優(yōu)雅100已經(jīng)有6個人,近十分之一的員工專門負(fù)責(zé)全網(wǎng)銷售事宜,在各大平臺開了店中店,但至今都還未成氣候,銷售額95%依舊來自獨(dú)立官網(wǎng)。而博洋家紡在淘寶商城的店中店,僅客服就有專門的200人來操作。
而且在別人家的店里賣自己的東西,好在帶寬服務(wù)器這些基礎(chǔ)設(shè)施都不用自己操心,但品牌的附加值卻不容易顯現(xiàn)出來。陳騰華對此也很擔(dān)憂:“當(dāng)當(dāng)是當(dāng)當(dāng)?shù)挠脩簦詫毷翘詫毜挠脩?,雖然說坐穩(wěn)了不怕扎堆,但是在淘寶里面一下就感覺特別局促?!?/p>
不僅如此,電商企業(yè)在與平臺磨合接洽時也存在各方面的不匹配。依舊以優(yōu)雅100為例,剛進(jìn)駐淘寶商城時,優(yōu)雅100把原來精心設(shè)計的純白、干凈、簡約的官方首頁稍作修改搬到了淘寶首頁,結(jié)果接到淘寶負(fù)責(zé)B2C的員工氣急敗壞的電話:“你們想不想干啊?就這樣在淘寶不行,全都是白的,然后都是空的,我們的用戶會覺得你這個店還沒完工呢。”
“一方面要符合淘寶的人氣感,顯得熱熱鬧鬧,但又不能夠脫離我們的簡約和格調(diào),這個真不太容易做?!标愹v華無奈地表示:“淘寶商城里面的這些東西怎么去玩我并不了解,我們可能還要找專門的人。攻淘寶也是一件很專業(yè)的事情。淘寶的規(guī)則都被人摸得很透了,我們得從頭摸。不然就全面外包?!?/p>
供應(yīng)鏈體系打造難
互聯(lián)網(wǎng)零售之路艱辛
電子商務(wù)的本質(zhì)是零售,零售的商業(yè)模式是低買高賣,低買高賣歸根結(jié)底還是產(chǎn)品層面的問題。相比末端的推廣環(huán)節(jié),更核心的還是精細(xì)化運(yùn)營,提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)。
正如優(yōu)購網(wǎng)CMO徐雷所說:“電商做到最后還是需要有貨,包括你的拿貨能力、補(bǔ)貨能力,沒貨什么都干不了。尤其是服裝鞋帽行業(yè),玩法跟線下標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品不太一樣,整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈的處理方式都不一樣?!?/p>
上線不過5個月,優(yōu)購網(wǎng)的日均訂單量已達(dá)到3000單左右,“雙11”時更是達(dá)到日均5000單。在大多數(shù)人眼里寒意徹骨的這個電商冬天,優(yōu)購網(wǎng)的日子反倒比任何人都過得滋潤和自在。
也許有人會認(rèn)為,優(yōu)購網(wǎng)之所以能夠在別人感覺痛苦的時候生活幸福,是因?yàn)槠浔澈笫前冫愡@個已有近20年歷史的鞋業(yè)大鱷。的確,因?yàn)橛邪冫愡@個“老子”撐腰,優(yōu)購上線初期就獲得2億美元的巨額資金投入,并且通過其長期聚集的品牌人氣,短時間內(nèi)即獲得30萬注冊用戶。
事實(shí)上,這只是外行人看到的表象。能讓他與其他電子商務(wù)企業(yè)相比優(yōu)勢巨大的,不是百麗的資金和品牌,而是20年時間打造的成熟、完善、靈活的供應(yīng)鏈體系。
優(yōu)購網(wǎng)能在4個月之內(nèi)取得如此成績,其中的門道就在于:采用控制關(guān)鍵指標(biāo)的方式把控運(yùn)營節(jié)奏。
前期優(yōu)購網(wǎng)訂單增加的速度非??欤鶕?jù)數(shù)據(jù)的監(jiān)測發(fā)現(xiàn),毛利率、退貨拒收率及客服的一些相應(yīng)指標(biāo)在訂單猛增,尤其在“雙11”期間,惡化明顯。
于是優(yōu)購網(wǎng)迅速調(diào)整運(yùn)營節(jié)奏,減少市場投入,調(diào)整指標(biāo),待指標(biāo)表現(xiàn)好轉(zhuǎn)后,再重新發(fā)力加快腳步。
之所以采用這種方法,徐雷表示:“如果指標(biāo)不太好的時候發(fā)力,實(shí)際上是浪費(fèi)的錢越多。指標(biāo)通過組織流程的一系列調(diào)整,固化下來之后再發(fā)展會事半功倍。電子商務(wù)日均3000單、5000單、1萬單、5萬單、10萬單、20萬單,每一個單級公司整個組織架構(gòu)、流程,包括系統(tǒng)是不一樣的。必須及時調(diào)整?!?/p>
運(yùn)營節(jié)奏調(diào)整,勢必是牽一發(fā)而動全身,需要組織流程各個環(huán)節(jié)的配合,才能保證公司的步伐協(xié)調(diào)一致。而能夠讓一個零售系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)在短時間內(nèi)迅速作出回應(yīng)的,正是百麗強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。
很多電商公司無論是自己建倉庫還是租,到處去找合適位置的過程非常長,但優(yōu)購就可以直接使用百麗的倉庫。百麗在全球有10個大區(qū),深圳主倉都是自建,這給優(yōu)購網(wǎng)提供了極大方便。
百麗自身是產(chǎn)銷一體公司,10大區(qū)的貨品重合度只有60%,而且產(chǎn)銷比在國內(nèi)非常先進(jìn),只有2.5%。在國外優(yōu)秀的供應(yīng)鏈公司產(chǎn)銷比在2.5%~3%左右,而國內(nèi)服裝行業(yè)的平均水平是4%~5%。
依托百麗多年磨合的供應(yīng)鏈效力,優(yōu)購的相關(guān)管理順暢很多。徐雷表示:“在男女鞋方面,優(yōu)購有30%~40%是專門的定制款。而現(xiàn)價同款在不跟性價比產(chǎn)生價格沖突的情況下,會有一些改款,這個改款非常容易,這時候我們就采用補(bǔ)貨的模式去做,別的公司不可能補(bǔ)貨,甚至不參加訂貨會都拿不到貨,除非把尾貨賣給你?!?/p>
其他傳統(tǒng)企業(yè)旗下的電子商務(wù)網(wǎng)站大多成為尾貨、斷碼、反季貨品的處理賣場,優(yōu)購最大的不同在于,網(wǎng)站總是與實(shí)體賣場同步上新,并且新品總是有低于實(shí)體店的折扣的優(yōu)勢陡現(xiàn)。這是一般的傳統(tǒng)電商網(wǎng)站所不敢想像的。
雖然強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系會給電子商務(wù)企業(yè)帶來無盡優(yōu)勢,但并非一朝一夕可搭建完成。正如徐雷所說:“優(yōu)購網(wǎng)是一個特別好的樣本,但其實(shí)不是一個值得復(fù)制的樣本。百麗公司太特殊,它的供應(yīng)鏈在國內(nèi)最全,從設(shè)計、研發(fā)到生產(chǎn)、終端零售,全是自己抓在手里。而且多品牌運(yùn)營,既有自有品牌,代理分銷也有。這是很多公司短時間內(nèi)根本不可能具備的條件。”
看上去,用回歸電子商務(wù)的零售本質(zhì),擺在電商人面前的困難依舊重重。本身互聯(lián)網(wǎng)上價格的透明,就已經(jīng)讓線上零售在客觀上更難實(shí)施,何況要真正建成像百麗這樣靈活、成熟的供應(yīng)鏈體系,非水滴石穿的功夫所不能。這在人人都想速成的年代,在這個浮躁的社會,何其艱難。
本文來源:數(shù)字商業(yè)時代