胡泳 郝亞洲

這是一個言必稱“平臺”的商業(yè)語境，尤其是當(dāng)平臺和“商業(yè)模式”、“公司戰(zhàn)略”聯(lián)系在一起的時候。但筆者想在這里首先糾正這兩大認識誤區(qū)，平臺既不是“商業(yè)模式”，也不是“公司戰(zhàn)略”，而是一種天然屬性。這種天然屬性客觀存在，但是能否展現(xiàn)出來卻和主體的意愿、能力、外界的環(huán)境有很大關(guān)系，也即，企業(yè)需不需要做平臺，有沒有能力做平臺和做平臺的時機。

平臺的緣起

在很多年前，《經(jīng)濟學(xué)人》出版過一本名為《管理思想》的書。其實，這本書更像是管理詞典，里面囊括了半個多世紀(jì)以來的管理名詞，獨沒有“平臺”這個詞。在無法跟原書作者求證的情況下，筆者妄自揣摩，也許“平臺”是一個太沒有必要專門提及的概念了，因為它在人類商業(yè)文明發(fā)軔之時就已經(jīng)作為一種特有的屬性存在。甚至有的學(xué)者認為，“平臺”就是“市場”的具象化。

亞里士多德認為，人的本質(zhì)是社會動物。通過情感互動、商品交易、社會交往，人們得以彼此生活在一起。從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，這一切源于價值的交換。人的交往注定會因為多向互動，而成為一個關(guān)系的集合體。

如果我們認為，當(dāng)商業(yè)活動或者管理的本質(zhì)落腳點在于“人”的時候，就不難理解為何“平臺”就是企業(yè)的天然屬性了。

斯隆商學(xué)院的施馬蘭西教授（Richard L. Schmalensee）并沒有直接使用“平臺”這個詞，而是使用了一個化學(xué)術(shù)語——觸媒。這是催化劑的同義詞，意為催化其他的物品之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。這是一個很巧妙的比喻，一方面恰如其分地表達出了“平臺”的根本特征，一方面在根子上駁斥了邁克爾·波特的競爭模型。

就像斯坦福大學(xué)的謝德蓀教授（Edison Tse）認為的那樣，波特的理論是“流”理論，“平臺”的理論是“源”理論。我們可以進一步認為，“流”理論從本質(zhì)上來說是遵從了牛頓經(jīng)典力學(xué)的范式，——世界是靜態(tài)的，線性的。顯然，這種范式早已經(jīng)不再適用于用生物信息邏輯表述的當(dāng)下時代了。

施馬蘭西認為，企業(yè)作為一種經(jīng)濟觸媒需要具備如下條件：

有兩組或者更多顧客群體；顧客群體在某種程度上相互需要；這些顧客群體無法依靠自身力量獲取他們之間相互吸引的價值；顧客群體依賴某種觸媒來推動他們之間的價值創(chuàng)造。

抽離出來可以用一句話來表述，價值的產(chǎn)生在于用戶之間的互動，這也是企業(yè)存在的意義。

無疑，企業(yè)在這里扮演的更像是社區(qū)搭建者的角色，這個社區(qū)的宗旨就是為用戶提出價值主張，并設(shè)定管理的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，同時提供信息服務(wù)。從最古老的集市到現(xiàn)在的淘寶、eBay，無一不是這樣。

平臺的兩大類型

無論是“源創(chuàng)新“也好，觸媒也罷，相比較以線性思維為主的牛頓力學(xué)時代，雙方最本質(zhì)的區(qū)別在于是否從根本上是開放的生命體。

用海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的話來說，做平臺必須要開放。只有開放，才能形成更多的生命接口。而這種開放不僅僅是簡單的縱向供應(yīng)鏈的開放，橫向客戶群體之間的開放，甚至要形成供應(yīng)鏈和客戶群之間的縱橫交錯的開放，最后形成一張巨大的、關(guān)系交錯蕪雜的價值網(wǎng)絡(luò)。

以沃爾瑪為例。成立初期，沃爾瑪僅僅是把批發(fā)來的商品擺在貨架上供消費者挑選，看起來和傳統(tǒng)的零售商沒有什么區(qū)別。當(dāng)門店逐漸增多的時候，沃爾瑪開始利用自己貨架優(yōu)勢和分銷體系誘導(dǎo)供應(yīng)商提供更加符號消費者需求的商品。當(dāng)供應(yīng)商的商品在沃爾瑪不能實現(xiàn)熱銷的話，自然就會被淘汰出供應(yīng)商名單。這就逼著供應(yīng)商深入到消費者中去，與他們互動，隨時了解消費者的需求。

目前關(guān)于描述平臺的數(shù)目很多，但是都存在一個問題：人們把平臺簡單地看做是戰(zhàn)略，而將觀察重心放在了產(chǎn)品形態(tài)上。依照前文所講，平臺是企業(yè)的天然屬性，除了戰(zhàn)略之外，企業(yè)的組織形態(tài)理所當(dāng)然也是考察平臺的重要視角。

筆者認為，平臺的開放應(yīng)該從兩個維度來看，能力的開放（包括了底層的技術(shù)開放，用戶入口的開放，資源的開放等等）和組織的開放。能力的開放最后形成的是平臺型的產(chǎn)品，組織的開放形成的是平臺型的組織。

平臺型產(chǎn)品的三步法則

能力的開放可以看做是企業(yè)在組織形態(tài)之外的一切開放。

以蘋果公司為例。蘋果公司本身并不是開放型組織，但是iPhone則是一款典型的平臺型產(chǎn)品。這一切都源于蘋果對系統(tǒng)入口的有限度開放。

平臺型產(chǎn)品的成長有一條清晰可見路徑：平臺框架—殺手級功能—平臺產(chǎn)品。

亞馬遜的平臺意愿是在貝索斯創(chuàng)業(yè)之初就確立的。最一開始，亞馬遜要做一個專注于圖書的電商平臺，我們可以將其看做“平臺框架”。除了明顯低于傳統(tǒng)書店的售價之外，亞馬遜獨有的推薦算法幫助它積累了大量的用戶資源。

1998年的時候，亞馬遜的用戶人數(shù)已經(jīng)達到了310萬。第二年，亞馬遜開發(fā)的“一鍵下單功能”便申請了專利保護。這個創(chuàng)新功能被很多人認為不過是把用戶的購買步驟壓縮到了一步而已。但就是這個符合貝索斯認為的互聯(lián)網(wǎng)購物極簡原則的功能開始了亞馬遜在用戶體驗上的一系列動作?！耙绘I下單”無疑是這個平臺框架中的殺手級功能。

2007年11月19日，貝索斯宣布亞馬遜推出電子書閱讀器kindle。這項被評論人士認為很丑陋的電子產(chǎn)品在一年之后共出售了24萬臺，不但讓那些不看好Kindle的人閉了嘴，還讓傳統(tǒng)書商們感到了震動。如今，我們覺得電子書已經(jīng)不算什么新鮮事物，Kindle也已經(jīng)進化到了觸摸平板，這是因為我們的閱讀習(xí)慣已經(jīng)被亞馬遜悄然改變了。

Kindle無疑是一款顛覆性產(chǎn)品，它成功地挾用戶資源以令書商，徹底顛覆了持續(xù)了上百年的傳統(tǒng)出版業(yè)。而Kindle則是亞馬遜這個平臺框架中誕生出來的一款出色的平臺型產(chǎn)品。

我們同樣可以利用這樣的路徑審視iPhone的成功。最早期的iTunes只能燒錄音樂和管理音樂，很快，與iPod的結(jié)合讓蘋果瞬間擁有了大量音樂愛好者，粉絲經(jīng)濟的效應(yīng)初步體現(xiàn)。現(xiàn)在來看彼時的iTunes正是平臺框架。

2003年，殺手級功能iTunes商店上線，18個小時內(nèi)就賣出 27.5 萬首歌曲，iPod的用戶也因此大漲。蘋果的用戶群持續(xù)擴大。

2007年，平臺型產(chǎn)品iPhone問世，iTunes的模式被很好地移植到了手機中，也就是app store。規(guī)模龐大的用戶資源，蘋果接口對應(yīng)用程序開發(fā)者的開放，加之分成政策，iPhone很快就成為了一款風(fēng)靡全球的平臺型智能手機，并最終改變了整個手機行業(yè)。

海爾的平臺型組織

平臺型組織則是從組織的開放度來看。在這里之所以說是組織，而不是企業(yè)，是因為我們發(fā)現(xiàn)真正的平臺型組織大都是非公司形態(tài)。最典型的莫過于維基百科，維薩組織和Linux。雖然這三家組織都有核心的小團隊作為項目的領(lǐng)導(dǎo)者，但是他們發(fā)揮的作用和對產(chǎn)品的貢獻度遠不及一家傳統(tǒng)意義上的公司。

其中維基百科和Linux本身既代表了開放型組織，又是一種開放型產(chǎn)品，他們的用戶既是組織成員又是產(chǎn)品的制造者。平臺型組織更像是“無邊界組織”，組織的邊界就是產(chǎn)品的邊界。

在這里尤其要提及的是海爾最新的組織變革實踐，這也是目前在公司層面進行平臺型探索的典型。成為平臺型公司是張瑞敏對海爾變革的要求。這種變革理念源于張瑞敏對以3D打印、大數(shù)據(jù)為表征的第三次工業(yè)革命的前瞻。他不止一次在內(nèi)部會議上提出，當(dāng)3D打印真的普及的時候，社會化生產(chǎn)和創(chuàng)客式的螞蟻工廠會徹底顛覆傳統(tǒng)的制造業(yè)生產(chǎn)模式。其中最重要的特征就是通過個性化生產(chǎn)滿足個性化的需求。傳統(tǒng)的制造業(yè)組織模式顯然無法靈敏感應(yīng)用戶的個性化需求，更不要說個性化生產(chǎn)了。

張瑞敏認為，平臺就是快速配置資源的框架，所有的資源在這里可以配置起來。因此，對組織要求就是要變成自組織而不是他組織。“他組織永遠聽命于別人，自組織是自己來創(chuàng)新?！睆埲鹈粽f，“人單自推動就是進來更好的人，產(chǎn)生更好的結(jié)果，得到更高的利潤，然后又引進更好的人。組織最后應(yīng)該達到這樣的境界，也就是對員工角色的新定位：就像德魯克所說的，每個人成為自己的CEO?！?/span>

最近，在海爾內(nèi)部提出了“在線員工”和“創(chuàng)業(yè)者”的新主張。張瑞敏希望可以把組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，通過“在線”的方式讓組織的邊界盡可能往用戶端靠攏，將組織內(nèi)外的資源徹底打通。

而員工可以成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”，在海爾的大平臺上自己尋找創(chuàng)業(yè)機會，同時配合內(nèi)部的風(fēng)投機制，或者員工自己到社會上組織力量，成立小微公司。

事實上，通過組織開放打造平臺型公司，只是海爾平臺構(gòu)架的一個部分。網(wǎng)狀組織的最終目的是要搭建用戶資源和個性化生產(chǎn)的通路，實現(xiàn)真正的“大組織，小公司”。