核心員工的無(wú)薪保留

　　每位企業(yè)的管理者都面臨著留住最有價(jià)值最能創(chuàng)造財(cái)富的員工的壓力。那么，怎樣才能讓核心員工躁動(dòng)的跳槽之心變成一片忠誠(chéng)呢？誘人的薪水和福利是吸引人才的惟一利器嗎？

　　核心員工的界定

　　企業(yè)管理者首先要有個(gè)明確的概念：?jiǎn)T工可以分為幾類，不同類別的員工投入的精力和財(cái)力應(yīng)是不同的。按照價(jià)值和替代性可以將企業(yè)員工分為四類，按照包含關(guān)系表示如下：

　　員工中剔出冗余人員，甚至具有負(fù)價(jià)值，對(duì)企業(yè)管理和發(fā)展造成不良影響的人員后就是一般員工；一般員工中排除那些低價(jià)值、替代性較強(qiáng)的員工剩下的就是高價(jià)值員工。

　　所謂核心員工是指高價(jià)值員工中擁有構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力源泉的關(guān)鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)作出突出貢獻(xiàn)的那部分群體，他們是“關(guān)鍵崗位”上的“關(guān)鍵人”。企業(yè)核心員工一般具有以下四個(gè)基本特征：

　　擁有構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力源泉的關(guān)鍵技能。所謂關(guān)鍵技能是指企業(yè)員工所擁有的對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的效率、質(zhì)量和特色具有決定性意義，能夠創(chuàng)造很高的商業(yè)價(jià)值的某些特殊技能。核心員工的關(guān)鍵技能是企業(yè)培育和保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最重要的源泉。其關(guān)鍵技能在很大程度上具有一定的專用性和不可替代性。

　　在重要崗位上擔(dān)任職務(wù)。如研發(fā)科技人員掌握了企業(yè)的機(jī)密科技資源，營(yíng)銷經(jīng)理掌握了企業(yè)機(jī)密商業(yè)信息資源和大量客戶關(guān)系資源，高層管理者掌握了配置企業(yè)資源的資源——企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)，這些資源是由重要崗位賦予他們的，但又必須與他們的人力資本(即他們的關(guān)鍵技能)相結(jié)合才能得以充分運(yùn)用，才能使企業(yè)組織具備良好的運(yùn)營(yíng)功能。同時(shí)，核心員工的工作崗位通常還處在企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要環(huán)節(jié)上，他們的工作效率和工作質(zhì)量決定了業(yè)務(wù)流程能否高效運(yùn)行，而他們的離去則可以造成業(yè)務(wù)流程的中斷。例如，建筑公司如果沒有優(yōu)秀的預(yù)算師和工程師，就難以在工程招標(biāo)中中標(biāo)，也無(wú)法高質(zhì)量、低成本、高速度地完成工程施工任務(wù)。

　　為企業(yè)做出了突出貢獻(xiàn)。由于核心員工掌握了關(guān)鍵技能、擔(dān)任要職并且難以替代，使得他們成為企業(yè)中人數(shù)比例很少而貢獻(xiàn)度最高的群體。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，核心員工只占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%左右，卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)。核心員工建立和推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)和管理升級(jí)，幫助企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　可替代性差。一旦核心員工離職，將會(huì)對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來(lái)替代。就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會(huì)很高。

　　在一定時(shí)間和崗位上具有不可替代性，這是甄別“核心員工”的關(guān)鍵，因?yàn)閺膹V義的角度上講，對(duì)企業(yè)發(fā)展“最有價(jià)值”會(huì)因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間的不同而不同，而一個(gè)企業(yè)內(nèi)的成員對(duì)績(jī)效都是有貢獻(xiàn)的，那么，是否具有不可替代性就成了一個(gè)至關(guān)重要的標(biāo)準(zhǔn)。

　　前兩個(gè)特征是核心特征，后兩條是輔助特征。即具備擁有構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力源泉的關(guān)鍵技能，這樣的員工一般具有替代性差的特點(diǎn)，同時(shí)為企業(yè)做出了突出貢獻(xiàn)，這樣的員工才是核心員工；同理，在重要崗位上擔(dān)任職務(wù)，掌握關(guān)鍵資源，同時(shí)為企業(yè)做出了突出貢獻(xiàn)或可替代性差的員工也是核心員工。按照這四個(gè)特征可以建立企業(yè)員工分類的詳細(xì)表格。

　　職位塑造、工作內(nèi)容個(gè)性化、加強(qiáng)社會(huì)紐帶、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作、彈性工作制是核心員工的無(wú)薪保留之道。

　　職位塑造

　　要留住最優(yōu)秀的人才，必須確保工作與他們生命中最本質(zhì)的興趣一致，也就是他們長(zhǎng)久以來(lái)具有的、受情感驅(qū)動(dòng)的欲望。生命中最本質(zhì)的興趣也許不是愛好或者熱情，而是深深打上個(gè)性烙印的先天欲望。生命中最本質(zhì)的興趣并不決定并不能決定人們擅長(zhǎng)做什么，但它卻能決定哪種工作讓人們得到持久的樂趣。職位塑造是一種藝術(shù)，職位塑造目的就在于盡可能地確保核心員工的深層志趣與自己的工作相契合。這種藝術(shù)要為人們量身設(shè)計(jì)一條職業(yè)發(fā)展之路，以確保企業(yè)能留下那些最優(yōu)秀的人才。

　　深層志趣是決定工作滿意度最為本質(zhì)、最為長(zhǎng)效的因素。盡管許多核心員工工作出色，也從中得到了不少回報(bào)，但只有深層志趣得到充分滿足與發(fā)揮，才能使他們長(zhǎng)期感到快樂和充實(shí)，而這正是許多能人離職帶有共性的缺憾，這無(wú)疑也是企業(yè)真正留住人才的關(guān)鍵所在。一個(gè)優(yōu)秀、稱職的管理者會(huì)對(duì)員工的個(gè)性及心理機(jī)制抱有濃厚的興趣，只要持續(xù)地保持溝通，耐心地傾聽與觀察，就不難發(fā)現(xiàn)每一個(gè)員工，特別是那些核心員工的深層志趣。

　　更為重要的一點(diǎn)是將員工深層志趣的發(fā)現(xiàn)與挖掘融人公司正常的績(jī)效評(píng)估工作之中，并作為系統(tǒng)化、專業(yè)化的重要內(nèi)容。以往的績(jī)效評(píng)估大都是一份書面的成績(jī)?cè)u(píng)定、下一階段的工作目標(biāo)以及如何達(dá)成目標(biāo)的個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃等。我們可以在此基礎(chǔ)上，要求員工(特別是那些既有才干而工作又無(wú)精打采的員工)寫下他們對(duì)自己職業(yè)滿意度的看法，讓他們用些篇幅描述自己喜歡什么樣的工作或現(xiàn)在的工作之中最喜歡哪些活動(dòng)等。當(dāng)然，起初員工可能并不習(xí)慣，但只要與員工的溝通沒有其他嚴(yán)重的障礙，只要堅(jiān)持下去，并在后續(xù)工作中采取切實(shí)措施，員工其實(shí)是迫切需要這樣的表達(dá)的。

　　工作內(nèi)容個(gè)性化

　　以工作為中心來(lái)安排員工，會(huì)忽略員工個(gè)人的首要興趣所在(即把一份工作作為他未來(lái)生活的一部分)。因此，為了把一項(xiàng)工作設(shè)計(jì)到滿足公司和員工雙方面要求的程度，經(jīng)理們需要考慮關(guān)于這項(xiàng)工作的“什么時(shí)間—什么地方—工作應(yīng)該如何完成”的有關(guān)問題來(lái)進(jìn)行個(gè)性化調(diào)整。“什么時(shí)間”可以通過工作內(nèi)容重塑而解決；在“哪里”完成工作則可能會(huì)引入一定程度的通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的遠(yuǎn)程工作；而“怎樣”完成工作是可以通過仔細(xì)研究工作流程來(lái)改變或者改善的。

　　加強(qiáng)與社會(huì)的聯(lián)系紐帶

　　“物以類聚，人以群分”，在核心員工中發(fā)展社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能明顯地減少流失率。對(duì)公司的忠誠(chéng)感會(huì)逐漸消失，但對(duì)同事的忠誠(chéng)不會(huì)。通過在核心員工中鼓勵(lì)社會(huì)紐帶的發(fā)展，公司可以顯著降低緊缺人才的離職率。人是社會(huì)性動(dòng)物，需要群體的溫暖。離開公司對(duì)于員工來(lái)說意味著離開了以公司為土壤的社會(huì)活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。

　　與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作

　　與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作留住人才，不失為一種好的方式。擁有公司關(guān)鍵技能的員工可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作共享。

　　在20世紀(jì)50年代，美國(guó)大的飛機(jī)制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭(zhēng)奪政府訂單而競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，當(dāng)一個(gè)公司獲得合同時(shí)，而臨的挑戰(zhàn)是必須在很短的時(shí)間內(nèi)雇用大批熟練的員工來(lái)完成計(jì)劃。而當(dāng)一個(gè)公司輸?shù)粢粋€(gè)訂單，或者很難單獨(dú)完成項(xiàng)目時(shí)，將面臨如何解雇員工的問題。一個(gè)新的解決力案在南加州實(shí)施了，許多公司開展人才團(tuán)隊(duì)合作，他們相互“租借”員工。輸?shù)粲唵蔚墓緯?huì)向贏得訂單的公司出借他們有經(jīng)驗(yàn)的員工團(tuán)隊(duì)，而這些員工仍然屬于前一個(gè)公司。洛克希德公司的報(bào)告顯示，這個(gè)方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續(xù)向有經(jīng)驗(yàn)的員工投資，保持他們的能力以博取將來(lái)的訂單，并且拓展了出租員工的經(jīng)驗(yàn)。

　　彈性工作制

　　對(duì)于從事思維性工作的核心員工來(lái)講，固定的工作場(chǎng)所和時(shí)間限制沒有意義。他們更喜歡獨(dú)立自主的工作制度和更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特性，增加工作時(shí)間的伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活性，盡可能為核心員工創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境。彈性工作時(shí)間可以減少曠工率，提高生產(chǎn)力，減少加班費(fèi)，給員工私人生活提供方便。它給予員工更多的自主權(quán)和責(zé)任感，順應(yīng)了員工成長(zhǎng)的需要。

　　有些核心員工往往有些與眾不同、而又無(wú)法改變的生活習(xí)性和嗜好，如愛晚睡晚起而總是遲到，愛好在隨意的場(chǎng)合工作等。你可專門為他設(shè)定特殊的上班時(shí)間、工作地點(diǎn)和工作方式，甚至實(shí)行帶薪缺勤等方法。只要工作效率不減、工作質(zhì)量不好、工作成果不少，實(shí)行彈性制工作又何妨？