神州數(shù)碼 軟件服務(wù)本部 潘東

　　[內(nèi)容提要]2004年神州數(shù)碼在西安建立了軟件開發(fā)基地，隨著基地規(guī)模的不斷擴張，大批新任的項目經(jīng)理感覺管理工作繁雜，流程規(guī)范眾多，經(jīng)常是“一頭霧水”、“無所適從”。問題的原因之一，是因為項目經(jīng)理是個綜合性很強的崗位，需要參與很多管理過程。為此，我們以項目經(jīng)理為“中心”對流程進行了梳理，整理出了一本《項目經(jīng)理手冊》，使得項目經(jīng)理的工作條理清晰，顯著提高了流程“落地”的效果。

　　1 規(guī)模快速擴張時遇到的問題

　　2004年開始神州數(shù)碼在西安建立軟件開發(fā)基地，到07年時已經(jīng)接近千人，成熟度達到了CMMI4，70%以上的金融軟件開發(fā)任務(wù)也成功地轉(zhuǎn)移到了西安基地。

　　但隨著規(guī)模的快速增長，也出現(xiàn)了一個問題：盡管有明確的流程和規(guī)范，大批新任項目經(jīng)理在執(zhí)行時卻不斷出現(xiàn)錯誤和遺漏，過程逐漸“走形”，規(guī)范慢慢“退化”!而且，雖經(jīng)不斷提醒，甚至采取嚴厲的懲罰措施，仍沒有好轉(zhuǎn)的跡象。

　　“新項目經(jīng)理”的不勝任，同時造成“老項目經(jīng)理”的嚴重短缺，一時間合格的項目經(jīng)理成了繼續(xù)擴展的重要的瓶頸。

　　2 項目經(jīng)理是怎么說的?

　　怎么解決這個問題呢?“解鈴還須系鈴人”，最直接的辦法就是聽聽項目經(jīng)理的意見。于是，管理團隊多次與項目經(jīng)理開會、溝通和訪談，就想弄清一個問題：為什么總是出現(xiàn)錯誤和遺漏?項目經(jīng)理反饋了各種各樣的原因，集中在以下幾個方面：

　　a管理頭緒多，弄不清什么時候該干什么;

　　b流程太多了!常用的還能弄清楚，不常用的很不熟悉，要用時找不著;

　　c有些流程只規(guī)定了怎么做，但沒規(guī)定該什么時候做，不知道與日常工作什么關(guān)系;

d一遇到突發(fā)事件就比較慌亂，忘記了必須要作的事情;　　

聽了這些意見，我也從項目經(jīng)理的角度看了一下他們所需要面對的流程和規(guī)范，發(fā)現(xiàn)數(shù)量確實比較大，但這是因為項目經(jīng)理崗位的綜合性強所決定的客觀事實。但同時也發(fā)現(xiàn)，過程文檔的結(jié)構(gòu)和流程定義的方式不利于指導項目經(jīng)理的工作：流程定義一般是將“某件事情分一二三四五步，其中有ABCD四個角色，每個角色的職責是什么”。從流程制定者角度看，這樣的文檔結(jié)構(gòu)非常清楚。但對于項目經(jīng)理這種要參與很多流程角色來說，要從“堆積如山”的流程中“挑出自己的職責”，并且弄清該什么時候去做，的確不是件容易的事。特別是那些新上任的項目經(jīng)理，為此經(jīng)常感覺“一頭霧水”、“無所適從”也就可以理解了。

　　聯(lián)想到有一種團隊操表演：很多人同時舉起不同的顏色的板子就可以拼出不同的圖案，對觀眾來說，關(guān)注的肯定是“圖案是什么”;但是，對于每個負責舉板子的人來說，最重要的是要知道“什么時候該舉哪塊板子”。

　　此時大家才恍然大悟，明白了以前工作的失誤之處：我們一直在跟項目經(jīng)理描述每個圖案是什么，而沒有告訴他們該在何時舉起哪塊“板子”。要想讓項目經(jīng)理清楚什么時候該做什么，就必須從項目經(jīng)理的角度出發(fā)組織過程文檔。

　　3《項目經(jīng)理手冊》—以PM為中心重組過程

　　“從項目經(jīng)理的角度出發(fā)組織過程文檔”這一思路的具體措施，就是整理一本《項目經(jīng)理手冊》。這個想法很好，但如何做卻不是件簡單的事情，《手冊》至少需要滿足下面幾個條件：

　　a只是換個角度梳理現(xiàn)有管理流程，而不是重新創(chuàng)造。因此，必須與現(xiàn)有流程保持一致，不能有遺漏或者冗余;

　　b不能簡單的抽取，內(nèi)容必須按照一定的規(guī)則組織起來，保證條例清晰

　　c內(nèi)容必須與項目經(jīng)理日常的工作內(nèi)容掛起鉤來

　　簡單說，《項目經(jīng)理手冊》除了要讓項目經(jīng)理知道什么時間該做什么，還要保證“按照要求做了，所有的流程就被正確執(zhí)行了”，這必須要一個的系統(tǒng)的方法才行。這時候，自然想起了“法寶”——《PMBOK》。受到其中過程組分類方法的啟發(fā)，經(jīng)過大家的討論之后確定了以下的思路：

　　(1). 建立項目管理矩陣，縱向按照啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束五過程組分類，橫向按照項目管理9個管理域分類;

　　(2). 按照上述矩陣結(jié)構(gòu)重新組織，將現(xiàn)有的過程和規(guī)范分別放到矩陣的不同“格子”里，形成一個描述項目經(jīng)理工作內(nèi)容的“項目管理框架”。

　　(3). 對于項目管理框架上的活動，按照發(fā)生頻度或場景進行分類，形成項目經(jīng)理“活動一覽表”。

　　(4). 對活動一覽表中的每個活動進行詳細描述，包括具體的步驟，使用的模版、工具或者IT系統(tǒng)，以及驗證的檢查點，完成《項目經(jīng)理手冊》。

　　下面以梳理神州數(shù)碼西安開發(fā)基地所使用的《項目經(jīng)理手冊》為例，完整介紹一下整個過程。

    4《項目經(jīng)理手冊》實例

　　4.1 建立項目管理矩陣

　　如前面所述，項目管理矩陣縱向按照啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束五過程組分類，橫向按照項目管理9個管理域分類。理論上這很簡單，但實際上卻需要化些功夫?！　∵@是因為，PMBOK中的啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束五個過程組理論上的定義，不能直接與業(yè)務(wù)流程進行映射。因此，必須從實際的業(yè)務(wù)流程中找到“標志”性事件作為切分點，將具體的管理流程進行分類重組。通過比對PMBOK定義和實際業(yè)務(wù)，找到了公司實際項目生命周期管理中的6個標志性事件：

　　(1)售前立項：識別出一個商務(wù)機會，在系統(tǒng)中建立項目號;

　　(2)簽定合同：以法律形式確定項目責任;

　　(3)售中立項：內(nèi)部準備完成，在PMC系統(tǒng)中批準執(zhí)行;([注]：PMC，Project Management Center，神州數(shù)碼內(nèi)部使用的項目管理信息系統(tǒng))

　　(4)組織監(jiān)控：項目 “執(zhí)行”過程中，項目經(jīng)理正常的管理活動是“執(zhí)行”活動;但是，某些受到組織級監(jiān)控，并可以強制采取糾正措施的活動被認為是“控制”活動;

　　(5)驗收開始：驗收的條件已經(jīng)具備，開始啟動驗收過程

(6)關(guān)閉項目：項目完成驗收，收款完成，系統(tǒng)中關(guān)閉項目號

　　參見圖 1，依照上述6個“標志”進行切分，就可以將五個過程組直接映射到業(yè)務(wù)流程的不同階段：啟動，對應從“售前立項”到“簽訂合同”之間的活動，重點是確定范圍，估算成本。計劃，則對應“簽訂合同”到“售中立項”之間的活動，重點是完成各種計劃的制定。執(zhí)行，是項目經(jīng)理對項目的控制過程，控制，是組織級隊項目的干預活動;結(jié)束則是指從“驗收開始”到“關(guān)閉項目”之間的活動。

橫向劃分為范圍、進度、成本、質(zhì)量四個主過程，以及風險、人員、溝通和客戶四個輔助過程。因為采購管理在開發(fā)類項目中很少遇到，因此將其替換為了客戶管理，這對于軟件項目管理來說其實是非常重要一個方面。

　　4.2構(gòu)造項目管理框架

根據(jù)項目管理矩陣構(gòu)造項目管理框架的過程相對比較簡單，只要將所有項目經(jīng)理參與的管理過程分別放到矩陣的不同“格子”里。為了方便使用，框架分為主過程框架(圖 2)和輔助過程控家(圖 3)兩個部分。對項目經(jīng)理來說，這個管理框架非常直觀地給出了其在整個項目生命周期所需要管理的所有事項。從中，也可以看到不同活動的一些特點：

　　有些活動是具有非常明確的階段性的。例如，立項、結(jié)項和計劃;

　　有些過程則貫穿項目生命周期，比如，問題和風險管理;

執(zhí)行和控制有比較強的關(guān)聯(lián)性，并且是日?；顒拥闹饕獌?nèi)容

  　4.3項目經(jīng)理“活動一覽表”

　　項目管理框架明確了項目經(jīng)理該做什么，但為了進一步讓項目經(jīng)理知道“什么時候該做什么”，對所有的活動按照執(zhí)行的頻度或者使用的場景進行了劃分，完成了項目經(jīng)理“活動一覽表”。因為活動一覽表是從框架中導出的，可以確保“每天這樣做了，所有的流程被正確執(zhí)行”。同時，表中還規(guī)定了活動所必需使用的模版、工具和信息系統(tǒng)，因此，項目經(jīng)理知道自己需要掌握哪些東西，用的時候能迅速上手。

　　限于篇幅，這里僅節(jié)選了“執(zhí)行”和“控制”的一部管理活動進行說明。參見圖 3，一個項目經(jīng)理的典型工作場景如下：　　每天：每天必須召開晨會，更新底層計劃和完成度矩陣(一種度量任務(wù)完成比例的表格)，記錄個人周報的工作進展;每周：每周必須完成周例會，更新范圍矩陣。

　　每個季度：每個季末必須完成客戶滿意度調(diào)查和員工滿意度調(diào)查

　　里程碑：到達每個里程碑的時候完成里程碑評審，簽收階段完工證明(財務(wù)確認收入用)，并為即將進入的階段進行導入培訓，包括下個階段的規(guī)范、流程和技術(shù)培訓：

　　事件觸發(fā)：遇到風險、問題、重大變更、人事變動、運行事故和客戶投訴等突發(fā)事件的應對流程

　　日常工作：這類活動沒有固定的時點要求，可以根據(jù)項目實際情況安排。例如，每周應該與一名員工進行一次面對面地成長溝通;根據(jù)客戶的要求定期匯報項目進展溝通;遇到范圍超過閾值之后進行的項目重估算;人力資源變化時在報派工系統(tǒng)中進行操作;至少每個季度召開一次的團隊會議等等。

　　4.4 活動的詳細描述

　　基于活動一覽表，從原有的過程體系中抽取相應的部分，詳細描述每個活動的過程、模版和檢查點(過程審計的依據(jù))。這樣，一本項目經(jīng)理手冊就形成了。這里以“周例會”活動的為例，說明手冊的內(nèi)容是怎么組織的：

范例：

周例會：

跟蹤中層計劃

　　(1) 過程

　　a. 會前準備

　　b編寫《個人周報》：項目組成員完成《個人周報》的編寫，提交到配置庫中。

　　c 更新《完成度矩陣》：小組長根據(jù)上周底層計劃完成情況更新《完成度矩陣》，測算各項任務(wù)的完成比例。

　　d跟蹤《中層計劃》：項目經(jīng)理根據(jù)各小組長提交的《完成度矩陣》和測算完成比例，更新《中層計劃》中的各任務(wù)完成情況。

　e更新《項目控制面板》：項目管理論壇

　　項目經(jīng)理將項目成員實際工時數(shù)據(jù)導入到《項目控制面板》的“工作量分布”欄中;

　　項目經(jīng)理將《項目控制面板》中的當期數(shù)據(jù)填寫完整;

　　項目經(jīng)理分析《項目控制面板》的各類度量數(shù)據(jù)，在《項目周報》中分析原因，并采取糾正措施(具體各控制指標的計算方法、閾值定義等，請參考 “3.5 項目控制”章節(jié))。

　　f 編寫《項目質(zhì)量周報》：質(zhì)量經(jīng)理收集缺陷、質(zhì)量問題，進行質(zhì)量分析，填寫《項目質(zhì)量周報》(詳細內(nèi)容請參考《質(zhì)量經(jīng)理手冊》)。

　　g 跟蹤問題和風險：項目經(jīng)理按照“3.5.1.3 問題管理”、“3.5.1.2 風險管理”章節(jié)要求跟蹤問題和風險。

　　k依據(jù)中層計劃，項目經(jīng)理和各組長確認下周的工作任務(wù)。

m項目經(jīng)理根據(jù)以上信息，完成《項目周報》的編寫。 

(2). 會議過程　　

a.項目經(jīng)理發(fā)布周報內(nèi)容，包括：

    本周任務(wù)完成情況

    偏差原因分析和糾正措施，對項目的影響分析

b.質(zhì)量經(jīng)理發(fā)布《項目質(zhì)量周報》，分析項目質(zhì)量問題;　　

c.項目經(jīng)理布置下周工作任務(wù)，并獲得大家的承諾;

d.項目經(jīng)理詢問有無其他風險和問題。

    (3). 會后工作項目管理論壇

　　a 項目經(jīng)理確認下周工作計劃，更新《中層計劃》并同步到PMC中;

　　b.各組長根據(jù)下周的工作任務(wù)，在《完成度矩陣》中進行任務(wù)分解，并制定底層計劃;

　　c.項目成員從《完成度矩陣》導出各自下周的工作任務(wù)，完成《個人周報》之“下周工作計劃”部分，并將其補充完整，提交到配置庫中;

　　d.如果識別出新的問題和風險，項目經(jīng)理負責更新到PMC系統(tǒng)中

　　e.項目經(jīng)理將周例會討論的關(guān)鍵內(nèi)容，記錄到《項目周報》的“其他”章節(jié)中

　　f.將《項目周報》提交到PMC中，進行歸檔。項目管理論壇

　　(4). 會議時間

a.每周五下午，1小時以內(nèi)　　

b.模板　　《個人周報》，《完成度矩陣》，《項目周報》，《項目質(zhì)量周報》，《項目控制面板》。

　　c.檢查點

　　是否在周會之前填寫《項目控制面板》;《完成度矩陣》是否填寫規(guī)范、完整，并與《中層計劃》、《個人周報》一致;

　　是否每周召開周例會;并在會議上發(fā)布下周工作計劃;

    是否有完整的《項目周報》

　　是否將周報抄送相關(guān)客戶

　　是否收集風險與問題，跟蹤風險和問題的狀態(tài)，更新PMC系統(tǒng)

　　是否每周更新《中層計劃》中的任務(wù)完成情況，并與PMC進行同步;

　　是否在會后由小組長依據(jù)《中層計劃》制訂下周《完成度矩陣》;

　　4.5執(zhí)行的效果

　　有了《項目經(jīng)理手冊》之后，培訓方式相應地進行了的調(diào)整。改變了過去重點培訓流程的方法，而是針對手冊中的內(nèi)容采取了三種形成的定向培訓：

　　a.實戰(zhàn)培訓，結(jié)合一個具體的項目案例，培訓項目的計劃制定、風險評估和控制過程;

　　b.IT系統(tǒng)培訓，針對手冊的使用場景，培訓PMC、報派工和缺陷管理等IT系統(tǒng);

　　c.項目經(jīng)理社區(qū)活動，通過“最佳實踐”的方式分享經(jīng)驗。例如讓周例會組織的最好的項目經(jīng)理進行講解和演練，可以讓受訓者形象地知道“哦，原來一個周例會是這樣開的”。

　　《項目經(jīng)理手冊》在使用后，流程“落地”的效果大為改觀。首先，項目經(jīng)理工作條例清晰了，動作很少走樣，新任項目經(jīng)理進入角色的時間也大為縮短;其次，這樣一個沉淀最佳實踐的平臺，可以不斷將項目經(jīng)理積累的方法和經(jīng)驗增加進去，并迅速推廣到組織級。第三，遇到突發(fā)事件時，項目經(jīng)理不再慌亂，而是迅速掏出手冊“查查有沒有說明”。

但是，任何事情都有其兩面型，基地也曾出現(xiàn)過片面依賴《項目經(jīng)理手冊》進行管理的現(xiàn)象。實際上，能夠熟記手冊內(nèi)容，并不等于就是合格的項目經(jīng)理。因為手冊僅能保證大家動作一樣，而不能保證效果一樣。同樣一拳打出去，是否將對手擊倒還要看功底。因此，絕不能忽視項目經(jīng)理能力、素質(zhì)和經(jīng)驗，以及團隊管理、溝通技能等方面的培養(yǎng)。另外，手冊容易養(yǎng)成項目經(jīng)理“照章辦事”的習慣，時間久了會束縛了創(chuàng)造性，甚至形成“重流程、輕效果”的惰性。經(jīng)常聽見有人說“我已經(jīng)按照手冊作了…”，言下之意“至于結(jié)果?根我沒有關(guān)系…”。因此，借鑒此方法的朋友要特別注意這兩個方面不要走偏。

　　5.總結(jié)

　　《項目經(jīng)理手冊》在幫助管理流程的“落地”方面有顯著作用。這種以項目經(jīng)理為中心重組過程的方法，有以下優(yōu)點：　　按照系統(tǒng)的方法進行分解和重組，不容易遺漏，甚至可以發(fā)現(xiàn)原有體系中缺陷　項目經(jīng)理知道該在什么時間做什么;反過來，“按照要求做了，就能保證所有的流程被正確執(zhí)行”。

　   通過手冊這個橋梁，很好地建立了日?；顒雍凸芾砹鞒讨g的關(guān)系，將抽象的過程與具體的工作場景聯(lián)系了起來，便于培訓和推廣。

　　“行百里者半90”，有了規(guī)范和流程相當于走了前90里，剩下的10里就是過程“落地”;從難度上，這最后10里至少相當于征程的另一半。但愿此文，對處于最后那10里的人能有一點幫助。