夏末秋初，天氣依然和炎熱。坐在斗室內(nèi)，我可以想象出國(guó)美20多萬員工經(jīng)歷了多么繁忙的一個(gè)星期 – 他們不但要做好本職工作，還要學(xué)習(xí)兩封給他們的洋洋數(shù)千字的公開信。
國(guó)美的廣大員工們可能還沒有意識(shí)到，他們正坐在創(chuàng)造歷史的風(fēng)口浪尖上。這場(chǎng)爭(zhēng)斗，無論誰贏，都將成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)重要里程碑，也都將被歷史記住。為什么這么說呢？因?yàn)檫@場(chǎng)官司是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)職業(yè)化管理，和國(guó)際先進(jìn)的管理體系接軌的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
縱觀新中國(guó)的企業(yè)發(fā)展史，從一開始的全民所有制企業(yè)，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，直到今天的在國(guó)際資本市場(chǎng)上市的中國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)，60年間我們走過了很多路。全民所有制企業(yè)權(quán)責(zé)不明，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，促使了國(guó)家在90年代進(jìn)行了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一系列改革措施。改革開放以來，民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍般的蓬勃發(fā)展，他們其中很多越做越大，已經(jīng)成了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和組成的不可忽視的一分子。近年來，中國(guó)企業(yè)發(fā)展很重要的一個(gè)里程碑就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在中外資本市場(chǎng)掛牌上市。也就是說，在資本運(yùn)作的層面上，他們和世界先進(jìn)的理念接軌了，讓資本市場(chǎng)指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略投資。
但是，他們中很多企業(yè)是由一個(gè)人一手建立起來的，企業(yè)內(nèi)部家族式的管理理念濃重，這樣的管理理念是不是能和國(guó)際先進(jìn)的管理理念相適應(yīng)呢？我認(rèn)為，這就是這次國(guó)美紛爭(zhēng)的最根本原因。
這是一次國(guó)際級(jí)先進(jìn)管理理念和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族管理方式的碰撞。在中國(guó)企業(yè)管理理念國(guó)際化的道路上，這樣的碰撞是遲早要發(fā)生的。
公司管理的一個(gè)基本理論是“委托-代理”理論（Principal-agent theory），也就是我們常說的所有權(quán)和管理權(quán)分離。股東是所有權(quán)擁有者，而管理層是代表股東行使管理權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人。在“委托-代理”理論的基礎(chǔ)上衍生了一整套公司管理的機(jī)制（corporate governance），比如建立董事會(huì)代理廣大股東行使所有權(quán)，公司管理者向董事會(huì)負(fù)責(zé)，管理層的一切決策應(yīng)該以所有股東利益最優(yōu)化為目標(biāo)。如果沒做到這一點(diǎn)，其結(jié)果就會(huì)反應(yīng)在公司的股價(jià)上，從而造成管理層的離職。從股東到職業(yè)經(jīng)理人到股市，這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行是很有效的。
“委托-代理”理論最關(guān)鍵的核心就是股東和公司管理者的目標(biāo)不同， 股東想讓管理者最努力地工作，而管理者不在股東的眼皮底下，能偷懶就偷懶。最佳的解決辦法就是制定適當(dāng)?shù)丶?lì)機(jī)制，包括給予股權(quán)或期權(quán)等，讓管理層努力工作的到更大的回報(bào)，甚至成為所有者一分子。所以，陳曉等策定的激勵(lì)機(jī)制是國(guó)美向現(xiàn)代化企業(yè)行進(jìn)的一個(gè)重要步驟，是值得贊賞的。
歷史是一面鏡子，而歷史往往又總在重復(fù)著自己。
橫觀世界的公司管理案例，公司總裁和董事會(huì)因各種分歧而鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的比比皆是。進(jìn)一點(diǎn)兒的是幾年前惠普并購(gòu)康柏的案例。當(dāng)時(shí)惠普的首席執(zhí)行官菲奧莉娜為應(yīng)對(duì)德爾電腦的競(jìng)爭(zhēng)，看中了當(dāng)時(shí)還占微機(jī)市場(chǎng)份額第二、但是江河日下的康柏公司，準(zhǔn)備將其并購(gòu)。當(dāng)菲奧莉娜把這個(gè)提議擺到董事會(huì)上的時(shí)候，遭到了包括惠普兩個(gè)創(chuàng)始人家族在內(nèi)的強(qiáng)烈反對(duì)（是不是和國(guó)美現(xiàn)在的情形很相似？），他們不認(rèn)為兼并一家類似的公司能提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。
由于并購(gòu)方案在董事會(huì)里遭到了H和P這兩個(gè)家族第二代的一致反對(duì)，為了使方案得到通過，菲奧莉娜強(qiáng)行把它提到全體股東大會(huì)上，并做了很多工作動(dòng)員中小股東投票，促使這項(xiàng)提議通過，完成了這個(gè)二百五十億美元的收購(gòu)交易。
后面的事情你也許都知道了：惠普并購(gòu)后開始業(yè)績(jī)不好，但是近兩年開始走出低谷，成為美國(guó)科技界的一只舉足輕重的領(lǐng)頭羊。業(yè)界普遍認(rèn)為并購(gòu)康柏是惠普近年來走強(qiáng)的一個(gè)重要因素，也就是說，當(dāng)年的并購(gòu)決定是正確的。而菲奧莉娜呢？她沒有看到今天的的惠普，她因?yàn)樵诙聲?huì)里的強(qiáng)硬作風(fēng)得罪了H和P這兩個(gè)家族的大股東，早幾年就已經(jīng)卸任了（這會(huì)不會(huì)是陳曉的結(jié)局呢？）。
無論誰是最后的贏家，這場(chǎng)紛爭(zhēng)都會(huì)給中國(guó)企業(yè)的發(fā)展留下了一個(gè)案例，一些經(jīng)驗(yàn)，還有一些教訓(xùn)。后進(jìn)的民企在管理上就會(huì)越規(guī)范、越國(guó)際化，在全球市場(chǎng)上越有競(jìng)爭(zhēng)力。所以，這場(chǎng)紛爭(zhēng)最終最大的贏家將會(huì)是中國(guó)企業(yè)這個(gè)整體。
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