近日，男裝品牌海瀾之家官宣周杰倫為代言人，卻沒想到周董曾經(jīng)代言的服裝品牌美特斯邦威跟著火了一把。網(wǎng)友紛紛感嘆：當(dāng)年穿美邦的年輕人，現(xiàn)在都到了穿海瀾之家的年紀。然而除卻這次意外成為話題的事件之外，我們有多久沒聽過美特斯邦威的消息了？
隨后不久，媒體報道曾經(jīng)在國內(nèi)大火的女裝品牌艾格破產(chǎn)。雖然品牌所屬公司法國Etam集團回應(yīng)稱，公司已于2018年售出了在華的女裝成衣線，但艾格成衣線敗走中國已經(jīng)是不爭的事實。
再搜搜其他品牌，曾經(jīng)名噪一時的真維斯、佐丹奴、達芙妮等等，如今紛紛業(yè)績慘淡，跌出大眾的視線。為什么這些見證了我們一代青春的鞋服大牌，如今都被時代拋棄了？
我們試圖從艾格與美特斯邦威的共同點上尋找答案。
這兩個品牌，艾格是1916年由德國人創(chuàng)立、憑借內(nèi)衣起家的法國女裝品牌，美特斯邦威是1995年在溫州創(chuàng)建的本土休閑服裝品牌。盡管看上去兩者并無明顯關(guān)聯(lián)，但細看其在中國的發(fā)展路徑，仍有許多相似之處。這些相似之處，也許正是當(dāng)年采用同樣發(fā)展策略的鞋服大牌，如今被時代拋棄的原因所在。
在中國這個規(guī)模空前的巨大市場中，艾格與美特斯邦威都曾創(chuàng)造一段輝煌歷史。
早在30年前，中國改革開放后，巨大的消費市場吸引了眾多國外服裝品牌的關(guān)注，法國品牌艾格就是其中一家。艾格于1994年正式進入國內(nèi)市場，并設(shè)立全資子公司上海英模特制衣有限公司。1995年，艾格在上海開了國內(nèi)第一家零售實體店。
初入中國市場的艾格采取了充分的本土化策略，其“本土采購、本土生產(chǎn)、本土銷售”的運營模式，確實保證了這個初來乍到的洋品牌可以更加貼近中國市場需求，同時不至于使公司在遠離其大本營的中國市場承擔(dān)太重的資產(chǎn)負擔(dān)。
在此基礎(chǔ)之上，艾格采用加盟的方式快速擴張。
作為首批進入中國市場的海外服裝品牌，艾格趕上了當(dāng)時市場競爭相對緩和的紅利時期。至1997年，艾格在中國共開設(shè)了723家零售店，1997年的年銷售額超過9億元。彼時，這一品牌幾乎成為各大商場女裝區(qū)的標(biāo)配。
從1999年起，艾格在中國進入了發(fā)展最快的階段。直至2007年，公司在中國區(qū)的業(yè)績一直保持在兩位數(shù)增長。截至2012年，中國本土的艾格品牌門店數(shù)量達到3460家，占到其全球門店總數(shù)的四分之三左右。
激進的擴張幫助艾格實現(xiàn)了業(yè)績的突飛猛進。我們要討論的另一個品牌——美特斯邦威也憑借相似的發(fā)展策略獲得了飛速成長。
美特斯邦威的第一家專賣店同樣在1995年開門迎客。其創(chuàng)始人周成建早年就意識到營銷的重要性，投入大量資金在央視等權(quán)威電視媒體上進行廣告宣傳，品牌知名度快速上升。
隨之而來的是市場爆發(fā)式的加盟需求。面對這一快速擴張良機，周成建選擇采用“虛擬經(jīng)營”和“加盟經(jīng)營”相結(jié)合的方式運營品牌，即公司進行商品企劃、服裝設(shè)計，將生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)全部外包；同時采用加盟與直營并存的方式經(jīng)營（以加盟為主）。
這種方式確實地幫助美特斯邦威減輕了生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的壓力，加速其擴張。
擺脫了產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的負擔(dān)之后，周成建將精力更多放在營銷之上。2000年，美特斯邦威邀請花兒樂隊成為其代言人，自此品牌明星代言人開始輪番登場。2001年夏-2003年夏，天王郭富城代言品牌。2003年夏，作為“時代符號”影響了一代年輕人的周杰倫正式代言美邦，這段合作關(guān)系也一直持續(xù)到2017年。
此后，美邦還陸續(xù)官宣了張韶涵、潘瑋柏、林志玲、Angelababy等大牌代言人，這些在當(dāng)時來看都是“頂流”明星。
隨著營銷力度加大，品牌知名度飛速提升，進一步刺激市場的加盟需求；店鋪數(shù)量激增，銷售額飛升，又給了品牌繼續(xù)營銷的資本——這仿佛形成了一個正向激勵循環(huán)。
在這個循環(huán)的滾動之下，美邦花費短短數(shù)年就坐穩(wěn)了國內(nèi)服裝業(yè)龍頭地位。2008年8月，美邦服飾在深交所掛牌上市；2010年11月，公司創(chuàng)下近390億元市值記錄；2012年美邦在門店數(shù)量上到達頂峰，全國擁有5220家門店。至此，美特斯邦威已經(jīng)成為了國人皆知的休閑品牌。
分析艾格與美邦的經(jīng)營策略，雖然兩個品牌一個放權(quán)本土、一個注重營銷，但相同的是，它們都采用了生產(chǎn)及銷售環(huán)節(jié)外包、加盟擴張的方式進行發(fā)展。
這種方式的確幫助兩個品牌在初期競爭相對緩和的環(huán)境下獲得了高速增長，其門店數(shù)量就可說明問題。時至今日，作為快時尚品牌代表、堅持直營的優(yōu)衣庫，在華門店數(shù)量在始終保持增長的情況下尚不足800家。
然而市場形勢瞬息萬變，面對21世紀第一個十年中，快時尚和淘品牌的集中沖擊，艾格與美邦沒有能夠及時調(diào)整自身的發(fā)展策略。隨著市場環(huán)境改變，外包與加盟模式埋下的隱患快速顯現(xiàn)。
加盟模式的弊端顯而易見。其一，下游加盟商無法與公司在品牌理念、經(jīng)營策略等諸多方面保持統(tǒng)一，有些時候加盟商的自主經(jīng)營方式甚至有損品牌形象；其二，加盟商由于自負盈虧，不會一次性從品牌方進購大量貨物，品牌方也無法實時掌控加盟店的銷售情況，這使得品牌方在下訂單給生產(chǎn)商時很難把握生產(chǎn)數(shù)量。
隨著加盟店數(shù)量快速增加，再加上生產(chǎn)、銷售的外包，中間環(huán)節(jié)多而復(fù)雜，品牌方的管理越來越難。這些弊端最終導(dǎo)致庫存積壓問題日漸嚴重，存貨周轉(zhuǎn)率逐年下降。
隨著庫存問題加重，公司不得不采取打折降價措施，但這一方面降低了利潤，另一方面使得品牌形象受到影響。若一個品牌始終在打折出售過季產(chǎn)品，消費者難免會對其品質(zhì)產(chǎn)生懷疑。當(dāng)年的艾格就因庫存積壓和常年打折被外界所質(zhì)疑。
與此同時，庫存也很大程度限制了公司的靈活性。在高庫存的負擔(dān)之下，品牌逐漸失去快速響應(yīng)市場需求的能力。即使感知到服裝流行趨勢的變遷，公司在設(shè)計新品的時候總要想一想：我的舊款還沒賣出去，資金還沒回流，下訂單生產(chǎn)新款既要花錢又要占更多庫存，這會給我?guī)砀嘭摀?dān)。
在這樣的壓力下，品牌上新速度難有轉(zhuǎn)變。其帶來的后果就是，老款不符合新的審美趨勢，銷量進一步下降，庫存問題得不到緩解，公司在上新方面只能繼續(xù)保持謹慎。
如此，短短幾年之間，曾經(jīng)的增長正循環(huán)就變成了如今的惡性循環(huán)。艾格、美特斯邦威和同樣采取類似經(jīng)營策略的品牌都沒能逃過這個圈。
觀察美邦服飾歷年財報中的庫存比例也可找到問題。在其巔峰時期的2010、2011年，美邦的存貨金額一度超過25億元，在總資產(chǎn)中的占比徘徊在30%左右。存貨也成為近5年來美邦總資產(chǎn)中占比最大的部分，占比最高的2017年末達到了38.77%。
與此相比，快時尚品牌優(yōu)衣庫的庫存占比明顯不同。根據(jù)優(yōu)衣庫母公司、在港上市的迅銷集團（股票簡稱：Fast Retail-DRS）近年財務(wù)報告顯示，其2017財年末至2020年5月末的存貨金額占總資產(chǎn)比例在20%上下浮動，最高不超過24%。
對比兩家公司在營收基礎(chǔ)下的存貨周轉(zhuǎn)率，結(jié)果更加明顯。2013年到2019年間，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團的存貨周轉(zhuǎn)率始終維持在美邦服飾的2倍左右。相比美邦，優(yōu)衣庫的存貨占用水平較低，流動性更強，存貨能夠以更快的速度變現(xiàn)。
在各大快時尚品牌之中，相比優(yōu)衣庫，Zara更將“快”這個字體現(xiàn)得淋漓盡致。據(jù)資料顯示，Zara設(shè)計師會根據(jù)最熱門的流行趨勢迅速完成新品設(shè)計，從設(shè)計到上市的周期不過五周，如某款商品熱賣，其補貨周期不過兩周。
基于這一響應(yīng)速度，Zara可以實現(xiàn)每周兩次的上新頻率，全年上新達到約12000款。與此相比，傳統(tǒng)服裝零售商6-9個月的設(shè)計上新周期已經(jīng)大大落后。
依靠敏捷的供應(yīng)鏈，快時尚品牌可以快速將庫存與產(chǎn)品供需進行匹配，在對庫存水平實現(xiàn)精準(zhǔn)控制的同時，避免過多降價對利潤和品牌形象造成影響。在快時尚品牌的門店中，消費者會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品降價水平遠比傳統(tǒng)零售品牌要低。
在“快”字上落敗的艾格和美邦，不得不背負著庫存問題這一難以擺脫的沉重負擔(dān)。
根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2011-2013年間，我國限額以上企業(yè)服裝類商品零售額的增長率呈現(xiàn)連續(xù)三年放緩的態(tài)勢。其中2013年該數(shù)據(jù)的同比增長率為11.5%，是自2003年以來的最低水平。
市場增速放緩，再加上快時尚、淘品牌迅速搶占份額，艾格、美特斯邦威們在日趨激烈的市場競爭之中喪失優(yōu)勢，曾經(jīng)的輝煌不再，紛紛跌下王座。
艾格因過度放權(quán)本土，其款式風(fēng)格與同品牌的海外商品相差甚遠，一度被國人懷疑是否為本土品牌、是否已被國內(nèi)企業(yè)收購等。而美特斯邦威也因一成不變的過時風(fēng)格成為了“土”、“l(fā)ow”的代名詞，早已不是當(dāng)年年輕人憧憬的潮流大牌。
出身完全不同的兩個服裝品牌，因相似的問題，最終在同一個路口迎來命運的拐點。自2012年，艾格與美邦的業(yè)績開始出現(xiàn)快速下滑。
2012年開始，艾格集團在中國市場的營收連年下降，隨之而來的是公司為了止損開始關(guān)閉在華店鋪。截至2017年6月30日，艾格在中國的銷售點數(shù)量已由巔峰時期的3460個降至2442個，幾年間關(guān)店比例近30%。
然而這并沒有挽救艾格的命運。2017年8月，艾格在巴黎證券交易所退市；此后的2018年5月，法國艾格宣布將中國業(yè)務(wù)成衣分部出售給一家香港投資機構(gòu)，僅保留內(nèi)衣業(yè)務(wù)；而今的2020年11月，艾格國內(nèi)成衣線宣告破產(chǎn)，集團發(fā)公告澄清破產(chǎn)業(yè)務(wù)已和法國公司無關(guān)。
艾格的故事拉下帷幕、慘淡收場，美特斯邦威的故事繼續(xù)得也很艱難。
2012-2016年間，美邦先后關(guān)閉超過1500家門店，門店數(shù)量由2012年巔峰時期的5220家銳減至3700多家。同時營收大幅下降，僅2012-2014年營收下跌近30億元，跌幅超過30%。
雖然在其后幾年，美邦努力維持營收在60億元上下，但2015、2017年都出現(xiàn)了凈利潤為負數(shù)的情況，2019年虧損更是達到8.25億元。
可以觀察到的是，2019年美邦的毛利率跌破40%，與此前幾年45%上下的毛利率形成對比。
其中的原因之一在于，美邦在中國東區(qū)、北區(qū)的銷售毛利率分別為36.32%、38.54%，而西區(qū)、南區(qū)的銷售毛利率都高于45%。但在2019年，毛利率高的西區(qū)、南區(qū)營業(yè)收入下跌最嚴重，同比下降40%左右。東區(qū)、北區(qū)營業(yè)收入占比高、同比跌幅小，但毛利率卻在較低水平。
根據(jù)美邦服飾2020年三季報，截至9月30日，其前三季度虧損已經(jīng)達到7.06億元，相比去年虧損幅度有繼續(xù)擴大的趨勢。在今年疫情的沖擊之下，公司處境變得更加艱難。
資產(chǎn)負債率高達76.30%的美邦服飾，截至今年9月30日其凈資產(chǎn)僅剩13.34億元。按前三季度的虧損速度簡單估算，若美邦無法在兩年之內(nèi)實現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)，甚至公司也可能面臨破產(chǎn)危機。
從1995年的起步，到2012年的巔峰，再到如今的沒落，艾格和美特斯邦威用相似的擴張策略在國內(nèi)服裝業(yè)留下了輝煌，卻也因相似的困境從高處跌落，失去競爭力。
隨著科學(xué)技術(shù)的進化、市場環(huán)境的不斷改變，如今在服裝產(chǎn)業(yè)里就連當(dāng)年飛速馳騁的快品牌們也都走向了下坡路。即使在最傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)，其智能化程度也在快速提升。唯有跟上行業(yè)趨勢、響應(yīng)市場需求的人，才有機會在未來的競爭中奪下王冠。
艾格的國內(nèi)成衣線已經(jīng)破產(chǎn)，美邦能夠努力到何時呢？
