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我們可以想想為什么會(huì)有組織？在人類早期社會(huì)，沒有國(guó)家的概念，也沒有軍隊(duì)，連“村”的概念也沒有。那時(shí)是氏族社會(huì)，人類為了生存，群居在一起。隨著發(fā)展，開始有了一些分工。比如男人一起出去打獵，女人在部落里看孩子，做飯和簡(jiǎn)單的“衣服”。部落總得有人管事，就請(qǐng)德高望重的長(zhǎng)老來主持。社會(huì)再發(fā)展時(shí)，隨著部落的增大，可能會(huì)與另外的部落發(fā)生爭(zhēng)斗，因此有了戰(zhàn)爭(zhēng)，打仗有了俘虜就有了奴隸。進(jìn)入奴隸社會(huì)后，慢慢形成了“國(guó)”的概念，其實(shí)那時(shí)的“國(guó)”也就是一個(gè)地區(qū)而已。隨著“國(guó)土”的擴(kuò)張，很多部落集合在一起，原來一個(gè)“長(zhǎng)老”就管不了了。就要有“國(guó)王”，有一些“大臣”，分管軍隊(duì)、不同部落等。這時(shí)，最初的“組織“就形成了?？梢娊M織的起源是人類社會(huì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。有人、有社會(huì)分工，就會(huì)產(chǎn)生“組織”。無論這個(gè)組織是“國(guó)”，還是“軍隊(duì)”，或是“工廠”。到了封建社會(huì)和資本主義社會(huì)，“組織”的劃分越來越細(xì)，越來越完善。細(xì)到一個(gè)企業(yè)，甚至是一個(gè)家庭。既然形成了“組織”，與“組織”有關(guān)的理論也應(yīng)運(yùn)而生。

組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。

1、職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉、職能冗余、職能缺失、職能割裂、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面。比如一個(gè)企業(yè)一般要有研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、售后等職能。

2、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性。比如一個(gè)企業(yè)一般要有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管、員工等若干層次。

3、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。比如公司一級(jí)可能包括總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、技術(shù)部、生產(chǎn)部等等；二級(jí)部門可能包括分公司、生產(chǎn)車間（若干）、售后服務(wù)部（若干）等等。

4、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對(duì)等。比如公司級(jí)管理者與部門級(jí)管理者之間職責(zé)與權(quán)力，以及他們之間等匯報(bào)關(guān)系等等。

組織結(jié)構(gòu)主要有幾種體制——直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制

直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。

其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年中國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的， 任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而 獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì)戰(zhàn)"而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先 天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

除了上述三種組織形式，組織形式的發(fā)展還有一些新趨勢(shì)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展呈現(xiàn)出新的趨勢(shì)，其特點(diǎn)是：

1、重心兩極化；

2、外形扁平化；

3、運(yùn)作柔性化；

4、結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)化。

團(tuán)隊(duì)組織、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型的組織結(jié)構(gòu)形式相繼涌現(xiàn)，具體來說，具有這些特點(diǎn)的新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)有：

第一，橫向型組織。橫向型的組織結(jié)構(gòu)，弱化了縱向的層級(jí)，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協(xié)調(diào)。其特點(diǎn)是：

1、組織結(jié)構(gòu)是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統(tǒng)的部門界限被打破；

2、減少了縱向的組織層級(jí)，使組織 結(jié)構(gòu)扁平化；

3、管理者更多的是授權(quán)給較低層次的員工，重視運(yùn)用自我管理的團(tuán)隊(duì)形式；

4、體現(xiàn)顧客和市場(chǎng)導(dǎo)向，圍繞顧客和市場(chǎng)的需求，組織工作流程，建立相應(yīng)的橫向聯(lián)系。

第二，無邊界組織。這種組織結(jié)構(gòu)尋求的是削減命令鏈，成員的等級(jí)秩序降到最低點(diǎn)，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)。無邊界的概念，是指打破企業(yè)內(nèi)部和外部邊界：打破企業(yè)內(nèi)部邊界，主要是在企業(yè)內(nèi)部形成多功能團(tuán)隊(duì)，代替?zhèn)鹘y(tǒng)上割裂開來的職能部門；打破企業(yè)外部邊界，則是與外部的供應(yīng)商、客戶包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行戰(zhàn)略合作，建立合作聯(lián)盟。

第三，組織的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化。無邊界組織和虛擬組織是組織網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的具體形式，組織的虛擬化，既可以是虛擬經(jīng)營(yíng)，也可以是虛擬的辦公空間。目前很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多采用這種模式。

這些就是關(guān)于組織的一些基本概念與方法。企業(yè)組織看似很復(fù)雜，可萬變不離其宗。我們還是可以從“組織為什么”來梳理。前面說了：有人，有社會(huì)分工，就會(huì)有組織。首先組織躲不過去，必須存在?？墒且挥薪M織，就有了矛盾。就像《集團(tuán)企業(yè)為什么容易失控》一文所說，企業(yè)管控有一對(duì)矛盾——效率與控制。想要效率，就要減少控制；不控制就亂，一控制效率就打折扣?！敖M織”也有這種意思：企業(yè)必須有組織，有了組織又有很多煩惱，部門之間開始扯皮。怎么辦？還是先回到“組織”的指導(dǎo)思想。你的企業(yè)戰(zhàn)略是什么？企業(yè)處于什么階段？這些對(duì)組織的需求都不同。初創(chuàng)企業(yè)肯定是直線職能制，部門簡(jiǎn)化，清晰明了，講究效率；企業(yè)在成長(zhǎng)期或者轉(zhuǎn)型期，一個(gè)老板管不來了，必然要適度分權(quán)，要把不同業(yè)務(wù)分別以某種相對(duì)獨(dú)立的組織形式來運(yùn)作；企業(yè)轉(zhuǎn)型期新業(yè)務(wù)也要以獨(dú)立都部門運(yùn)作，這就需要“事業(yè)部制”。企業(yè)再發(fā)展大了，業(yè)務(wù)愈加復(fù)雜，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。一方面并行的多元化業(yè)務(wù)要橫向管理，另一方面在專業(yè)上需要縱向管理。此時(shí)“矩陣式管理”呼之欲出。這種組織管理對(duì)企業(yè)管理水平要求極高，從指揮權(quán)上，各業(yè)務(wù)都有直線的命令鏈。而各專業(yè)部門又對(duì)各業(yè)務(wù)單元有虛線管理權(quán)。這對(duì)習(xí)慣聽命于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的部門管理者和員工來說有相當(dāng)大的考驗(yàn)。這是一種集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的組織形態(tài)。對(duì)部門管理者和員工要求有極高的個(gè)人素質(zhì)。所以，采用何種組織形式，一定要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展階段，找到最適合的形式才是最好的。比如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就必須打破原有的各種組織形式，可能網(wǎng)狀組織形式是最佳的。此時(shí)，各部門之間沒有隸屬關(guān)系與指揮關(guān)系，完全服從于工作目標(biāo)的需要。大家都能以企業(yè)目標(biāo)為準(zhǔn)，自覺地、主動(dòng)地、協(xié)同地完成各自的工作，還要配合兄弟部門做好工作。這才是企業(yè)所要的。

“組織為什么”清楚了，一切服從于企業(yè)戰(zhàn)略，找到最佳的組織形式與相應(yīng)的方法?！敖M織是什么”與“組織怎么做”就比較容易了。在此只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：組織管理是有理論有方法的，但也不能被方法限制死了。制度是死的，人是活的。比如應(yīng)對(duì)“部門之間相互推諉”“相互扯皮”的狀況，在做必要的管理動(dòng)作后仍然無效的，還有很多辦法可以解決問題。最直接有效的做法就是部門重組。哪兩個(gè)部門扯皮最嚴(yán)重，就直接合并到一起，就不會(huì)再扯皮！有些人認(rèn)為一些“關(guān)鍵”部門永遠(yuǎn)不會(huì)動(dòng)。沒有那回事！部門存在的價(jià)值在于“為其他相關(guān)部門提供價(jià)值”。如果不明白這個(gè)道理，這個(gè)部門再“關(guān)鍵”也沒有價(jià)值，都可以被取代。其他“如何做”的事有很多管理書都在講，不多贅述。無非是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略都需要，厘清應(yīng)該設(shè)立什么部門，部門職責(zé)是什么，負(fù)責(zé)人匯報(bào)關(guān)系？部門之間的管理與配合關(guān)系；崗位如何設(shè)立？崗位職責(zé)是什么？崗位的匯報(bào)關(guān)系等。這些東西一方面要梳理得清晰，另一方面也不能太機(jī)械地“死守”。我們知道，部門與崗位職責(zé)定得再清，也不可能萬無一失。何況實(shí)際工作中市場(chǎng)千變?nèi)f化，企業(yè)業(yè)務(wù)也將隨之變化。所以，對(duì)待組織管理，并不是死抱著“條條框框”，死磕那些“職責(zé)”。而更多地要靠員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，在共同價(jià)值觀的指導(dǎo)下，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極、靈活地履行職責(zé)。只有這樣，才能使企業(yè)順利地發(fā)展下去。