文/作者：曾老師

設(shè)計薪酬等級時要秉承著減少管理成本的原則，等級設(shè)計不是越多越好，要根據(jù)公司的職位數(shù)量和職位之間的價值差距綜合確定。同時薪酬等級設(shè)計還需要留有一定的彈性幅度，用以匹配企業(yè)可能出現(xiàn)的管理變化和經(jīng)營風(fēng)險。通常情況下，合理的基層崗位薪酬寬帶幅度相對較小，中高層崗位的薪酬寬帶幅度設(shè)計相對較大。

在薪酬等級劃分階段，需要判定哪些崗位是大致相同的，從而將它們歸到一類薪酬等級中去，這就需要結(jié)合職位價值評估結(jié)果。設(shè)計者需要注意的是，每一個薪酬等級都有自己特定的薪酬寬度和幅度，彼此之間可能存在差異，在同一等級中的不同職位的薪酬幅度是相同的。

當(dāng)前寬帶薪酬的常用模式通常有三種類型，一是增量獎勵法，二是定量減扣法，三是存量增值法。

一、增量獎勵法：常用模式OKR。

基本工資+業(yè)績獎勵或紅利分享或團(tuán)隊激勵再分配。這種模式主要是通過正激勵帶動員工的創(chuàng)造力，力度不大，分配的可確定性低，非常強(qiáng)調(diào)分配的規(guī)則和公平性。

二、定量減扣法：常用模式KPI。

員工的工資是基本固定的，通過KPI和BSC/MBO訂立較高的目標(biāo)，如員工不能達(dá)到既定的目標(biāo)，減薪的概率比較大。這是一種壓力式管理，主要做減法。其缺點(diǎn)是員工對目標(biāo)的認(rèn)可度低、對減薪等負(fù)激勵機(jī)制比較反感和抵觸，實(shí)現(xiàn)效果一般不太理想。

3、存量增值法：常用模式KSF。

把員工的薪酬績效進(jìn)行全面的融合，通過平衡點(diǎn)思維使員工與老板形成利益共同體。強(qiáng)調(diào)利益驅(qū)動、增大激勵力度。同時，又非常關(guān)注兩者利益的平衡與共贏。 對于中小企業(yè)而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。

KSF（key Fuccessful Factors）關(guān)鍵成功因子 其是基于人本增值的加薪方案。

有以下三大特征：

（一）、薪酬與績效融合，是薪酬全績效模式；

（二）、關(guān)鍵成功因子，運(yùn)用6-8個影響企業(yè)贏利能力的關(guān)鍵指標(biāo)；

（三）、價值管理工具，對結(jié)果付費(fèi)，重視顯性價值；

KSF被廣泛接受的三個原因：

1、對于正在做KPI的企業(yè)，KSF比KPI更注重老板與員工的利益平衡，容易被員工接納，發(fā)揮快效的價值。

2、對于還沒有做績效管理的企業(yè)，KSF既是一份加薪計劃，同時又是快速改善企業(yè)績效的系統(tǒng)方案。

3、對于還在用固定薪酬模式的企業(yè)，KSF打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾，構(gòu)建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。

KSF薪酬績效模式如此強(qiáng)大，在設(shè)計時有哪些難點(diǎn)需要特別注意呢？

KSF薪酬全績效詳細(xì)操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；

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2、每個K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；

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3、每個指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎勵，低于平衡點(diǎn)即有壓力；

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4、每一個K指標(biāo)：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；

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5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；

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6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。

生產(chǎn)主管KSF薪酬方案

例：某制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理薪酬方案

以下KSF模式實(shí)操內(nèi)容來自《績效核能》一書。深度學(xué)習(xí)，點(diǎn)擊下面鏈接購買！

一、績效指標(biāo)提?。?/h1>

績效指標(biāo)分為兩種：

• （1）結(jié)果指標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果指標(biāo)的來源于企業(yè)的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等。

• （2）行為指標(biāo)：指怎樣做

指標(biāo)提取的三大原則：

1、SMART原則，清晰明了的數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)。

2、BSC平衡記分卡，對于中高管理者，必須做到四大維度的動態(tài)平衡。

平衡記分卡的設(shè)計包括四個維度：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。

這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：

3、魚骨圖分析法。

問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚。

魚骨圖分析法

4、產(chǎn)值面與價值面相接合原則。

一線崗位產(chǎn)值面的權(quán)重高，二線崗位價值面的權(quán)重要高。要求任何管理崗位都要具備產(chǎn)值面和價值面的指標(biāo)。

二、平衡點(diǎn)的選?。?/h1>

選取平衡點(diǎn)首先要尊重歷史數(shù)據(jù)。

我們必須學(xué)會尊重歷史數(shù)據(jù)，就像員工經(jīng)常會說，我去年收入是多少，希望今年收入能增長多少。

懂得分析歷史數(shù)據(jù)，就是在聆聽數(shù)據(jù)背后的數(shù)據(jù)，它會清晰準(zhǔn)確的告訴你，過去一年或幾年我們的經(jīng)營與管理中，有哪些做的很好？有哪些出現(xiàn)了問題？