精益安全致力于推動企業(yè)安全管理方式的轉(zhuǎn)變，即幫助企業(yè)從“強制管理”（為主）過渡到“自主管理”（為主）。
那么，什么是自主管理？盡管自主管理在不同的企業(yè)有不同的定義，但其目的是一致的，那就是“在上下級關(guān)系方面，下級的工作積極性和主動性能夠得到充分的體現(xiàn)，基層員工的活力和創(chuàng)造力能夠得到充分的發(fā)揮”。這恰恰是當(dāng)前企業(yè)安全管理中的一個痛點：安全管理中普遍存在“中梗阻”和“下梗阻”現(xiàn)象。安全管理工作對一部分干部而言，是額外的、被迫的、被動的；安全管理本來是為了員工好，而員工對此并不買賬。所以，企業(yè)安全管理實現(xiàn)從“強制管理”向“自主管理”的轉(zhuǎn)變，任重而道遠。
那么，企業(yè)如何實現(xiàn)“強制管理”到“自主管理”的跨越與轉(zhuǎn)型？下面我們介紹一下精益安全在這個問題上的研究成果和具體做法—安全自主管理“3×3”轉(zhuǎn)型模式：即“三個轉(zhuǎn)變、三個建立、三個落地”。（見圖1. 安全自主管理“3×3”轉(zhuǎn)型模式）
圖1.安全自主管理“3×3”轉(zhuǎn)型模型
1.什么是“三個轉(zhuǎn)變”？
所謂“三個轉(zhuǎn)變”是指：一、各級領(lǐng)導(dǎo)干部安全認知和思維方式的轉(zhuǎn)變；二、基層員工日?；顒有袨榉绞降霓D(zhuǎn)變；三、企業(yè)安全管理活動流程和方式的轉(zhuǎn)變。（見圖2.“三個轉(zhuǎn)變”的內(nèi)容）
圖2.“三個轉(zhuǎn)變”的內(nèi)容
首先，實現(xiàn)安全管理方式由強制管理向自主管理的跨越和轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)干部的安全認知和思維方式的轉(zhuǎn)變是前提條件。如果企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部（總經(jīng)理、廠長、車間主任等）對安全的認知還是停留在過去的、固有的、慣性的思維方式上，實現(xiàn)安全自主管理這樣一個美好的愿望是根本不可能的。
企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部要明確對安全管理的“五個基本認知”，即“誰來管？管什么？怎么管？目標是什么？事故的根本原因是什么？”。如果這五個基本認知不明確或不正確的話，隨后的產(chǎn)生的管理決策和管理行為就會偏離正確的方向。
比如第一個問題：“安全工作到底應(yīng)該由誰來管？”是專職安全管理人員？還是各級直線領(lǐng)導(dǎo)？是安全員？還是車間主任？
在強制管理狀態(tài)下，大多數(shù)人的思維方式是：“安全工作當(dāng)然應(yīng)該是由安全員來管！”、“出了安全事故要追究安全員的責(zé)任！”。這種想法是錯誤的。安全自主管理必須轉(zhuǎn)變這種錯誤的思維方式。因為安全管理的主體責(zé)任者是企業(yè)的各級直線領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)負責(zé)人，而不是安全員。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)的安全管理就沒有出路。
再比如：“員工安全意識差、員工素質(zhì)能力低下、員工習(xí)慣性違章是誰的錯？”。
在強制管理狀態(tài)下，大多數(shù)人的認知是：“員工安全意識差、員工習(xí)慣性違章，都是員工的問題，是員工的錯！”。實際情況是怎么樣的呢？如果發(fā)現(xiàn)了“員工意識差”，管理者有沒有告訴員工“你應(yīng)該怎么做、做到什么程度、你這樣做了才可以增強安全意識”；如果新入職的員工素質(zhì)低下，管理者有沒有因人施策制定員工素質(zhì)能力提升計劃和實施方案？如果員工的違章作業(yè)的行為長期發(fā)生而養(yǎng)成了習(xí)慣，而管理者沒有采取任何有效的管理措施，那么，員工的習(xí)慣性違章作業(yè)行為錯誤的根源應(yīng)該是誰呢？作為管理者，如果自身工作沒有做到位，卻一味地埋怨員工安全意識差、員工素質(zhì)低，是不能解決任何實質(zhì)性問題的。所以，管理者要轉(zhuǎn)變觀念，先從自身入手，員工的不良行為表現(xiàn)反映出的是領(lǐng)導(dǎo)的不做為，所有的管理人員都應(yīng)該有一個統(tǒng)一的認知。
在有些企業(yè)事故頻繁發(fā)生，造成這些事故發(fā)生的原因究竟是什么？常規(guī)的思維方式會告訴我們：是人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)！那么，如果我們再深究下去的話，造成這些“人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)”的原因又是什么呢？從根源上講其實是管理的缺失。所以，由此我們可以看出“所有事故的本質(zhì)是組織事故”。所謂組織事故就是由于組織管理的缺失所造成的事故。過去一旦發(fā)生事故，我們往往習(xí)慣于先從環(huán)境條件和肇事者員工的身上找原因，即使我們追究了肇事員工，還會有下個員工犯同樣的錯誤。所以，有效的安全管理需要我們轉(zhuǎn)變過去的、固有的思維方式，明確正確的安全認知，從管理者自身找原因，避免管理上的缺失。
以上是關(guān)于“企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部安全認知和思維方式的轉(zhuǎn)變”。下面談?wù)勱P(guān)于“基層員工日常行為方式的轉(zhuǎn)變”。
什么是“員工的日常行為”？所謂“員工的日常行為”是指員工每天在班前、班中、班后為了實現(xiàn)自己和班組的安全而進行的所有的作業(yè)行為。
我們發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)普遍存在著一種不良現(xiàn)象：每年年初，公司的安全目標確定之后，組織廠、車間、班組對安全目標層層分解。分解之后，安全目標掛在了墻上就完事兒了。安全目標怎么實現(xiàn)？為了實現(xiàn)既定的目標員工的行為應(yīng)該有哪些改變？班組應(yīng)該開展哪些日?；顒樱亢芏鄦挝辉趩T工的日常安全行為方面就沒有什么有效的舉措了。
過去，我們習(xí)慣于通過開展安全培訓(xùn)來提高員工的安全意識，試圖希望通過增強員工的安全意識進而改變員工的行為。事實證明，這種方式的效果不是很理想。因為，安全培訓(xùn)以后員工的安全意識到底有沒有提高或提高了多少我們無法衡量，更談不上員工的行為的改變了沒有或改變了多少。
精益安全采用“逆向思維”的方式（見圖3.意識與行為的關(guān)系）從員工的安全行為入手，告訴員工“你要做什么、怎么做、做到什么程度”，班前、班中、班后都給員工指定必須做到的安全行為，并依次來衡量員工的安全意識是否到位。能夠按照要求做到的員工，我們說他的安全意識強；做不到的員工或不按照要求做的員工，我們說他沒有安全意識。這樣，我們可以通過改變員工的日常行為方式，來提高或增強員工的安全意識。使安全意識這個在過去看不見、摸不著的東西變得可量化、可衡量。
圖3.意識與行為的關(guān)系
目前，企業(yè)安全管理流程從運行方向看大部分是自上而下的。比如安全檢查，上級檢查下級是自上而下的。安全培訓(xùn)也是這樣，每月的安全培訓(xùn)計劃大多都是自上而下安排的。
這樣一種管理流向有什么弊病呢？從目前的狀況看，最大的問題是“下面是被動的”，久而久之，就會形成一種習(xí)慣：下級總是在等著上級安排，下面不用動腦筋。這是強制管理的一個典型特征。
所謂管理流程流向的轉(zhuǎn)變，就是要把這種“自上而下”的管理習(xí)慣轉(zhuǎn)變成“自下而上+上下結(jié)合”的管理方式。
比如，安全培訓(xùn)計劃的生成方式是“自下而上+上下結(jié)合”的?；鶎影嘟M根據(jù)本班組的實際需求提出下個月的安全培訓(xùn)計劃，上報到車間和廠安環(huán)科，安環(huán)科根據(jù)廠部總體安排對班組培訓(xùn)計劃進行必要的調(diào)整，下發(fā)到班組執(zhí)行。安全檢查也是一樣，安全檢查要自下而上開展，首先要立足于員工崗位檢查和班組日檢查，明確基層班組安全檢查的內(nèi)容、檢查標準、檢查人，開展基層安全檢查方法的培訓(xùn)，上級管理人員幫助基層班組提高安全檢查的能力。這樣，大量的安全隱患就會最早的發(fā)現(xiàn)在基層、消滅在基層。
2.什么是“三個建立”？
企業(yè)實現(xiàn)“強制管理”向“自主管理”的轉(zhuǎn)型，中心任務(wù)是搭建安全自主管理的運行平臺。這個平臺由三部分組成，簡稱“三個建立”：即建立“三位一體”的安全自主管理方式，建立三級安全自主管理體系，建立“三個循環(huán)”運行機制，實現(xiàn)持續(xù)改進。（見圖4.“三個建立”的內(nèi)容）
圖4.“三個建立”的內(nèi)容
安全自主管理的方式是“三位一體”的管理方式。其含義是“兩條腿走路+分級管理+持續(xù)改進”。
所謂“兩條腿走路”，一條腿是“強制管理”，另一條腿腿是“自主管理”，缺一不可。關(guān)于“強制管理”，它本身并不是一個壞方法，在企業(yè)安全管理的發(fā)展歷史上，“以三鐵反三違”、“嚴是愛，松是害”、“高壓態(tài)勢，重獎重罰”等等理念和方法都對扭轉(zhuǎn)安全生產(chǎn)被動局面起到力挽狂瀾的作用。正是得益于持續(xù)有效的強制管理措施，才把過去事故高發(fā)的局面降低到現(xiàn)在的一個相對較低的事故水平。即使是現(xiàn)在，企業(yè)如果沒有了 強制管理、放松了管理力度，各種隱患就會抬頭，各類事故就會反彈。但是，我們面臨的一個共同的困惑是：為什么我們在安全管理措施方面不斷地強化，而事故還時有發(fā)生？為什么現(xiàn)場隱患屢查屢有，重復(fù)發(fā)生？為什么安全管理本來是為了員工好，而有的員工卻并不買賬？企業(yè)安全管理好像到了一個瓶頸期，強制管理方式好像遇到了“抗藥性”。要發(fā)動員工積極參與安全活動，調(diào)動員工的自主性和能動性，繼續(xù)采用強制管理的單一方式不太管用了，而迫切需要的是啟發(fā)員工、尊重人性，激發(fā)員工主觀能動性的安全自主管理方式。
總之，當(dāng)前安全管理繼續(xù)采用單一的強制管理的方式好像遇到了瓶頸，放棄或放松強制管理的話安全生產(chǎn)的局面將會失控；安全自主管理的方法和體系又尚未形成。所以，在轉(zhuǎn)型過渡期科學(xué)的有效的管理方式是“兩條腿走路”，即在堅持強制管理的環(huán)境下，精心培養(yǎng)安全自主管理的苗子。
企業(yè)在轉(zhuǎn)型過渡期都會遇到一個管理上的難題：強制管理強調(diào)的是重獎重罰；而安全自主管理的理念是宣揚“無職責(zé)文化”，主張不處罰、不扣款。二者發(fā)生了矛盾怎么辦？為了解決這一矛盾，我們采用的是“分級管理”的方式。所謂“分級管理”的含義是：“在遵守企業(yè)安全方針目標的前提下，允許下級單位制定自己的管理考核方法，目的是有利于把真實的問題充分暴露出來，把隱患消滅在基層?！本唧w的操作方法是，自己查出的問題按照自己制定的方法管理和處理，上級查出的問題按照上級規(guī)定的制度處理。上級指導(dǎo)下級，下級保證上級。
那么，如何評價“分級管理”的效果和作用呢？這里就需要一個大家共同遵循的標準—“持續(xù)改進”。如果通過推行“分級管理”的方式，現(xiàn)場隱患越來越少、員工的職業(yè)化水平越來越高，員工的參與率越來越高，各項過程指標持續(xù)改進，我們的目的也就實現(xiàn)了。
所以，在轉(zhuǎn)型過渡期企業(yè)首先要建立的是“三位一體”的安全管理方式：即“兩條腿走路+分級管理+持續(xù)改進”。（見圖5.“三位一體”安全管理方式）
圖5.“三位一體”安全管理方式
接下來，我們談一談安全自主管理的內(nèi)涵，建立“三級安全自主管理體系”：即，“自主檢查+自主培訓(xùn)+自主改善”（見圖6.安全自主管理體系）
上一節(jié)我們談到了“分級管理”的概念。如何分級呢？這就要看具體的企業(yè)是什么樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。這里說的“三級”是指一般的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，公司下面設(shè)“廠、車間、班組”三級。
我們首先講安全檢查。
安全自主管理首先要建立和完善“三級安全自主檢查體系”，即“廠、車間、班組”三級開展安全檢查的內(nèi)容、標準、頻次、檢查人、檢查與整改記錄以及對安全檢查統(tǒng)計分析與管理制度等等。安全自主檢查是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)。安全自主檢查要以真實性和有效性為評價標準。力戒“走過場”和弄虛作假。安全自主檢查不僅要查現(xiàn)場物的不安全狀態(tài)，更重要的是檢查人的不安全行為，只有在人的行為方面檢查有了突破，安全自主檢查才算真正到位了。就這一點來講，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)安全自主檢查仍處于初級水平狀態(tài)。在安全檢查方面，我們要走的路還很長。
接下來我們談安全培訓(xùn)。
首先，我們需要澄清一個問題：安全培訓(xùn)的目的是什么？很多人認為，安全培訓(xùn)的目的是為了增強安全意識、增長安全知識。這種認識至少是膚淺的。精益安全認為，安全培訓(xùn)的目的更主要的是為了改變員工的行為。因為只有人的行為改變了、變好了，現(xiàn)場隱患才能持續(xù)減少，事故才能有效控制。培訓(xùn)的效果也好衡量了。其次，我們討論一下培訓(xùn)內(nèi)容。安全自主培訓(xùn)強調(diào)要進行“針對性培訓(xùn)”和“工作培訓(xùn)”。所謂針對性培訓(xùn)，不是泛泛而談，而是針對需要解決的某一個問題而開展的培訓(xùn)。所謂工作培訓(xùn)，就是緊緊圍繞本崗位工作的需要而進行的培訓(xùn)?？傊踩灾髋嘤?xùn)的內(nèi)容是要解決實際問題，缺什么補什么，通過培訓(xùn)，效果一目了然。第三個問題是誰來做培訓(xùn)？安全自主培訓(xùn)的第一個特征是直線領(lǐng)導(dǎo)（廠長、車間主任、班組長）帶頭進行培訓(xùn)，再一個特征是員工上講臺，員工參與的自主培訓(xùn)。第四個問題是培訓(xùn)方式，安全自主培訓(xùn)的培訓(xùn)方式是靈活多樣的，有微課的方式、OPL（單點課）、每日一課、每周一題等等?？傊踩灾髋嘤?xùn)是自主管理的員工主要內(nèi)容，提高員工素質(zhì)的一個重要途徑。
最后我們說一下自主改善。
自主改善是安全自主管理的主要內(nèi)涵之一。也是精益安全管理的精髓。主要實現(xiàn)形式是開展廠和車間級課題攻關(guān)和開展班組員工級的改善提案活動。有效的自主改善活動需要建立和完善“一項制度和兩個機制”，即《自主改善管理制度》以及改善課題的發(fā)表機制、改善成果的評價獎勵機制。
圖6.安全自主管理體系
怎么才能實現(xiàn)“持續(xù)改進”？
就像莊稼的生長一樣，也許你一兩天內(nèi)看不出它有什么變化，但隔了一段時間以后再來看它，你一定能看到它的成長。安全自主管理也是這樣，實現(xiàn)安全管理的持續(xù)改進，需要建立一個運行機制，這個機制我們稱之為“三個循環(huán)”機制。即“每天班前班后會的微循環(huán)”、“每周輪值安全員的小循環(huán)”和“每月車間主任PDCA大循環(huán)”。
一個人的身體健康與否，首先體現(xiàn)在他神經(jīng)末梢的微循環(huán)是否良好。微循環(huán)是指微動脈和微靜脈之間的血液循環(huán)。血液循環(huán)最根本的功能是進行血液和組織之間的物質(zhì)交換，這一功能就是在微循環(huán)部分實現(xiàn)的。微循環(huán)好的人，表現(xiàn)為皮膚光滑、面色紅潤；微循環(huán)不好的人，表現(xiàn)為皮膚干燥、指尖麻木。
其實，一個組織的健康運行也是這個道理。對于一個企業(yè)而言，班組好比是它的神經(jīng)末梢，班組的活躍化也需要一個健康的“微循環(huán)機制”。那么，怎么實現(xiàn)班組的微循環(huán)呢？
班組管理的一個重要活動是班前班后會。有的企業(yè)雖然看起來每天都在召開班前班后會，但仔細觀察后就會發(fā)現(xiàn)，在他們那里這兩個會的內(nèi)容是相互獨立的、沒有關(guān)聯(lián)的。我們要講的班組管理的微循環(huán)就是要把班前會與班后會有機地聯(lián)系起來，前后呼應(yīng)、相互印證、循環(huán)往復(fù)、持續(xù)改進。比如，在班后會上，除了班長對當(dāng)天工作情況進行總結(jié)以外，每一位員工還要做兩件事：一是進行自我反?。欢沁M行隱患反饋。員工在自我反省時要反思三個問題：①今天班前會上班長強調(diào)的安全注意事項我確實遵守了嗎？②今天在工作中我也沒有發(fā)生不安全的行為？ ③我負責(zé)的3S項目是不是做好了？員工在班后會上要做的第二件事情是“隱患反饋”，每個人要把自己在作業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)場隱患主動報告給班長。在第二天的班前會上，班長在強調(diào)“安全注意事項”時，除了對當(dāng)天作業(yè)需要注意的安全要點進行提示外，還要對昨天班后會上員工反饋的和班組檢查中發(fā)現(xiàn)的安全隱患進行特別的提醒，以免重復(fù)發(fā)生。這樣，通過班前班后會，班組在安全管理上就會形成一個有機的循環(huán)，我們稱之為“每天一次微循環(huán)”。班組的微循環(huán)是班組在安全管理上實現(xiàn)持續(xù)改進的一個有效機制。
除此以外，班組長或班組輪值安全員利用每周一次的安全活動日時間對本班組一周以來安全自主檢查工作進行總結(jié)分析，提出下一周在安全檢查方面的目標和措施，我們稱之為“每周一次小循環(huán)”。同理，車間主任在月末對本車間一個月以來安全自主檢查中檢查出的安全隱患進行統(tǒng)計，做分類分析，找出重點隱患和重復(fù)發(fā)生的隱患項目，提出目標，制定措施，對員工進行針對性培訓(xùn)，組織員工實施。對實施的效果進行檢查，到月末對檢查出的隱患再進行統(tǒng)計分析，如此循環(huán)往復(fù)。這就是PDCA循環(huán)在車間安全檢查上的應(yīng)用，我們稱之為“每月一次大循環(huán)”。
以上介紹的是安全自主管理的“三個循環(huán)”機制。通過“三個循環(huán)”，助推安全自主檢查和安全管理的持續(xù)改進。（見圖7.“三個循環(huán)”運行機制）。
圖7.“三個循環(huán)”運行機制
3.什么是“三個落地”？
所謂“三個落地”是指，一、干部“一崗雙責(zé)”在日常工作中的落地；二、員工“四不傷害”在作業(yè)現(xiàn)場的落地；三、安全管理體系在生產(chǎn)現(xiàn)場的落地。（見圖8.“三個落地”的內(nèi)容）
圖8.“三個落地”的內(nèi)容
什么是落地？所謂落地，就是把企業(yè)管理的方針、制度、理念和措施，通過科學(xué)的途徑（方法、工具、程序等），在現(xiàn)場得到持續(xù)有效的貫徹和執(zhí)行。這個定義中有一個詞非常重要，就是“科學(xué)的途徑”?！吧厦娴囊蟆痹鯓硬拍堋霸谙旅娴玫接行У呢瀼貓?zhí)行”呢？必須通過“科學(xué)的途徑”！否則，就會落空。
下面以“安全零目標”如何落地為例，談?wù)劇奥涞氐耐緩健眴栴}。
所謂“安全零目標”，通俗的講，就是“實現(xiàn)全年工傷事故為零的目標”。在現(xiàn)實生活中我們經(jīng)常遇到的問題是：“安全零目標”每年都提出，年年實現(xiàn)不了。為什么會這樣呢？答案很簡單：因為安全目標沒有落地！那么，安全目標怎么落地？落地的途徑是什么？
精益安全認為：安全零目標落地的途徑是：“把零目標翻譯成任務(wù)，再把任務(wù)轉(zhuǎn)化成日?；顒印薄＃ㄒ妶D9.安全目標的落地途徑）
圖9.安全目標的落地途徑
為什么要“翻譯”和“轉(zhuǎn)化”？因為“目標、任務(wù)和日?；顒印边@三個詞是完全不同的語言。
①“目標”是針對結(jié)果的語言，用以交流“是什么”；
②“任務(wù)”是針對過程的語言，用以交流“做什么”；
③“日常活動”是針對現(xiàn)場的語言，用以交流“怎么做”。
現(xiàn)在我們來回答“為什么有的企業(yè)安全零目標年年提，年年實現(xiàn)不了？”。那是因為在他們那里，企業(yè)提出的“安全零目標”與現(xiàn)場進行的“日?；顒印眱烧咧g沒有什么關(guān)聯(lián)。所以，安全零目標的有效落地，必須沿著“落地的途徑”走下去。
目標（針對結(jié)果的語言）：工傷事故為零。
任務(wù)（針對過程的語言）：我們知道，要消滅工傷事故，我們的工作任務(wù)必須是“消滅現(xiàn)場隱患”，換句話說我們必須做好三大任務(wù)，即“人的不安全行為為零（或不斷減少）、物的不安全狀態(tài)為零（或是逐漸減少），現(xiàn)場環(huán)境在不斷改善”。
日常活動（針對現(xiàn)場的語言）：每天我們來到工作崗位，應(yīng)該怎么做才能使“人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)逐漸減少”呢？干部的“一崗雙責(zé)”具體做什么、怎么做？員工的“四不傷害”具體做什么、怎么做？如果我們按照這個思路理出一個一個具體的活動清單，然后我們每天堅持按照這些活動清單去做，我們就找到了安全零目標落地的途徑。
按照這個思路，精益安全研究開發(fā)了一套針對制造業(yè)《廠長和車間主任兩級領(lǐng)導(dǎo)干部的“一崗雙責(zé)”在工作中落地的日?；顒忧鍐巍罚ㄒ妶D10.干部“一崗雙責(zé)”落地模型）和《基層班組員工“四不傷害”在作業(yè)中落地的日?；顒忧鍐巍罚ㄒ妶D11.員工“四不傷害”落地模型）。并在兩家鋼鐵企業(yè)推廣和實踐，取得了良好的效果。
圖10.干部“一崗雙責(zé)”落地模型
圖11.員工“四不傷害”落地模型
小結(jié)
企業(yè)安全管理的轉(zhuǎn)型：從強制管理到自主管理，不是一次普通的專業(yè)管理活動，而是一場深刻的管理變革。
在這場企業(yè)變革過程中，“三個轉(zhuǎn)變”是前提，需要企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員敢于突破固有的思維方式和傳統(tǒng)的管理方式，勇于否定現(xiàn)狀，否定自我，探究管理的本質(zhì)。沒有這個前提條件，任何管理措施都是無本之木；
實現(xiàn)強制管理向自主管理的轉(zhuǎn)型，“三個建立”是關(guān)鍵，安全自主管理不是一般人理解的那種小打小鬧，不是小集團活動，安全自主管理需要重新定義。它首先需要的是管理者的管理智慧，是一種高級管理境界。
在推動強制管理到自主管理的過渡期，“三個落地”是抓手，必須緊緊抓住求真務(wù)實這個根本，以現(xiàn)場為出發(fā)點，以問題為導(dǎo)向，以數(shù)據(jù)為準繩，消除各種管理上的浪費，實現(xiàn)持續(xù)改進。
最后，從強制管理到自主管理的跨越不能一蹴而就，需要循序漸進。需要各級領(lǐng)導(dǎo)和管理者有足夠的決心和耐心，孜孜以求追求管理的有效性。
