很多公司HR的主要工作還是制度和流程的執(zhí)行者的角色。那作為HR可以從哪些方面著手，真正做一些可以體現(xiàn)價值的事呢？
我先舉個例子。有個朋友所在的公司，HR以前的工作主要也是招聘和日常制度流程的執(zhí)行工作。關(guān)鍵是招聘工作，HR主要負(fù)責(zé)找簡歷和面試安排、談薪。對于人才選拔的過程，HR都沒有參與，更別說給與什么建議了。朋友入職后慢慢發(fā)現(xiàn)，這種情況的形成和HR自身比較被動有關(guān)，雖然業(yè)務(wù)部門很多方面很粗放和強(qiáng)勢，但是HR經(jīng)常把主動權(quán)拱手相讓，最后就完全放棄了。所以朋友慢慢在工作中找到可以切入的業(yè)務(wù)場景，比如主動參與面試，在面試后和業(yè)務(wù)部門一起討論，適時提出自己的建議，逐步和業(yè)務(wù)部門建立關(guān)系。從招聘工作作為突破口，再慢慢參與人力資源的其他工作中。
從上述這個例子可以看出，其實想在人力資源工作中有更大的突破和延伸，需要自身的努力和足夠的耐心方法。所以對于這個案例，我覺得可以從以下三個方面進(jìn)行。
首先以靜制動，謙虛謹(jǐn)慎不丟人。
比如前面提到的例子，HR采取的方法是主動了解狀況形成的原因之后再對癥下藥，并不是一入職就擺出一副要大干一場的樣子，讓周圍的人有無比的防備心。當(dāng)發(fā)現(xiàn)狀況的形成并不是業(yè)務(wù)部門拒絕人力資源部的參與，而是HR自己主動放棄了自己的權(quán)力和責(zé)任。當(dāng)了解清楚之后，HR就可以主動和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人提出想法，例如問問可否面試的時候HR一起參與，想多向業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)等等。時刻抱著謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，肯定受歡迎。當(dāng)然在參與的過程中，也需要學(xué)會適時發(fā)聲。記得曾經(jīng)有一個HR朋友說起他在面試的時候，從來不發(fā)表自己的建議和看法，最后就完全沒有機(jī)會說話了。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)部門咨詢HR的時候，一定要把專業(yè)而肯定的答案拋出，非常有用。
其次拒絕旁觀，深入業(yè)務(wù)是根本。
案例中的HR目前可以做的是招聘和一些基本流程，就把這些作為切入口就可以逐步擴(kuò)大工作范圍。當(dāng)在招聘工作中，HR可以給與專業(yè)而有效的建議之后，慢慢與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系也更加熟悉了。熟悉之后，很多時候通過正式或非正式溝通渠道，HR都會聽到業(yè)務(wù)部門說出的一些實際問題。這個時候又已經(jīng)形成了比較好的切入場景。但如果想解決問題，還需要一個很重要的環(huán)節(jié)，就是了解業(yè)務(wù)。對于人力資源的從業(yè)者來說懂業(yè)務(wù)也是很關(guān)鍵的一點。運用HR的工具方法，結(jié)合業(yè)務(wù)的實際，解決實際存在的問題。了解業(yè)務(wù)，才知道對方的需求點在哪里，學(xué)會用業(yè)務(wù)的語言與用人部門溝通。比如HR經(jīng)常會進(jìn)行招聘工作，而招聘也是一個營銷的過程，對于崗位的情況和公司的情況都需要HR通過語言描述給候選人。但如果僅僅通過崗位說明書上的描述對候選人進(jìn)行崗位的介紹是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為這樣的描述只會是刻板，程式化。但如果HR能夠接觸到業(yè)務(wù)，了解到公司產(chǎn)品的優(yōu)點與缺點、競爭優(yōu)勢、行業(yè)趨勢、業(yè)務(wù)流程、部門所有崗位的崗位職責(zé)與任職資格、考核標(biāo)準(zhǔn)、目前存在的問題。首先在介紹崗位的時候就知道如何更加正確和客觀的描述，吸引到公司真正需要的人員。其次HR真正了解了業(yè)務(wù)流程，深入到業(yè)務(wù)中就可以了解業(yè)務(wù)團(tuán)隊需要搭配哪些人員才是最合適最恰當(dāng)?shù)模瑤椭鷺I(yè)務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行合理的人員配置，而不會只是被動接受用人部門對人員的調(diào)配。
最后以終為始，解決問題是王道。
比如在績效管理方面，公司對各部門人員的績效考核方式都采用的是強(qiáng)制分布排名的形式，將績效等級從A一直排到E，規(guī)定在績效等級中只有排名C以上的員工才是符合工作績效要求的。公司一直以來對于績效排名為E的員工（如無特殊情況）是強(qiáng)制實行解除勞動關(guān)系的做法。而聽到不少部門的領(lǐng)導(dǎo)覺得既然是這樣，就應(yīng)該對績效排名為D等級的員工也應(yīng)該實行解除勞動關(guān)系的做法，這樣才能讓組織保持活力和競爭力。但他們也有顧慮，如果都這樣一刀切，以后績效管理工作并不好開展。這個時候HR可以進(jìn)行合理的建議了。首先績效等級排名為D的人員也需要分情況來考慮和處理。這類人員中確實存在有績效方面是需要有提升和改善的，如果給予這類人員一定的輔導(dǎo)和改善時間，績效提升的可能性還是存在的。不要一棍子打死這批人，不給這類人員培訓(xùn)提升的機(jī)會，如果這樣做的結(jié)果只會讓組織更加松散，不要談組織活力，連起碼的凝聚力都無法存在。而且根據(jù)法律法規(guī)的條款，勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的才可以依據(jù)勞動合同法進(jìn)行合情合理合法的處理。
同時對于公司內(nèi)部所有的職位類型都使用強(qiáng)制排名的方式的合理性是否需要進(jìn)行商榷。因為用這種方式強(qiáng)制排名出來的績效等級并不完全是真正代表員工的績效的真實情況。例如對于長期病假、產(chǎn)假或者入職不到半年的新員工很多時候都會被強(qiáng)制排名到D等級，但是否這些員工就是績效。而且對于核心技術(shù)人員、對于創(chuàng)新方面有一定要求的崗位，如果通過強(qiáng)制排名的形式把人員的績效等級強(qiáng)行分級，帶來的結(jié)果只會讓這類人員沒有辦法繼續(xù)安心工作，只能選擇離開。所以雖然優(yōu)勝劣汰的想法很正確，但還是需要根據(jù)實際情況進(jìn)行分類，不要一刀切。 當(dāng)然在進(jìn)行說明的同時，作為HR還需要從各種渠道了解部門領(lǐng)導(dǎo)的特點、了解領(lǐng)導(dǎo)的思維模式、處事方法，再好去溝通和建議。否則就總是碰壁。對于人力資源的從業(yè)者來說關(guān)注行業(yè)趨勢，掌握信息，關(guān)注業(yè)務(wù)部門最想解決的問題，契合公司特質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)們的真實內(nèi)心去做一些規(guī)劃，體現(xiàn)自身的價值。
