今天，第三篇主要是談?wù)勗谡嬲M(jìn)入績效推行階段，各位HR小伙伴到底應(yīng)該怎么做？
思考：
績效推行的三個階段分別是什么？
績效推行的三個階段中應(yīng)注意的點有哪些？
績效推行的三個階段中都有哪些實施小技巧？
分析思路：
績效推行主要分為三個階段：即績效實施前期、績效實施中期和績效實施后期，每個階段都有哪些要點呢？
一、績效實施前期
本階段是借勢和啟動的階段，如何做好績效啟動前的策劃、明確績效推行的目的、做好績效推行的規(guī)劃、選擇合理的啟動儀式、選擇合適的試點單位是至關(guān)重要的。在此階段需要做好哪些呢？
1、理清公司的形勢
公司所處的發(fā)展階段：
公司是生存期？還是發(fā)展期？是成熟期？還是衰退期？每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段所關(guān)注的重點是不一樣的，企業(yè)的發(fā)展方向決定了當(dāng)下的大勢，不同時期的發(fā)展階段選擇的做法完全不一樣。
比如：
快速發(fā)展期的企業(yè)在管理上會有比較多的問題，可能制約著公司的成長，亟需解決的是管理方面的問題；
生存期的企業(yè)為了活下去需要更多的訂單來支撐，亟需解決的是訂單的問題；
衰退期的企業(yè)面臨二次變革，亟需解決的是轉(zhuǎn)型與升級……
公司存在的關(guān)鍵問題：
分析公司問題時要抓大放小，明確關(guān)鍵問題，針對性解決。
公司內(nèi)部存在的主要矛盾：
主要是公司在管理及經(jīng)營過程中關(guān)鍵利益點上的沖突；在梳理公司形勢時要先做加法，再做減法，深度明確企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)的關(guān)鍵問題，企業(yè)推行績效想要解決的主要矛盾分別是什么。
比如：
大叔曾經(jīng)服務(wù)的一家快速發(fā)展的企業(yè)，他們在業(yè)績上每年都會翻翻，但管理上存在很多問題，在人事上、技術(shù)上、經(jīng)營上、管理上、財務(wù)上，幾乎每個部門都有或多或少的問題，經(jīng)過梳理發(fā)現(xiàn)有幾百條之多。但經(jīng)過篩選后大叔只給了9條建議，明確了兩個問題，當(dāng)時的老板還不太理解，但經(jīng)過層層剝減，發(fā)現(xiàn)原來公司也只有供應(yīng)鏈管理及項目管理的兩個問題，很多其它的問題也都是在此基礎(chǔ)上衍生出來的，只要解決了這兩個問題，其它的問題也都迎刃而解了。
除了關(guān)鍵的問題，還要識別公司的主要矛盾，經(jīng)過盤點，發(fā)現(xiàn)該公司的主要矛盾屬于激勵機制不健全，有些激勵不合理，有些激勵偏離了方向，導(dǎo)致員工積極性不佳；另一個矛盾是供應(yīng)鏈管理上的人員能力不足。識別了主要矛盾，就知道了績效推行的方向，既然人才不夠，就要著重從招聘下手；既然激勵不健全，那就著重從項目相關(guān)的激勵機制改善進(jìn)行。
2、盤點人物的心思
在理清公司形勢后，還要對人物進(jìn)行全面盤點。在推行績效時不要迷戀工具與表單，根本就沒有絕對合理的指標(biāo)與絕對公平的目標(biāo)，只要讓執(zhí)行績效的人覺得合理與公平即可。在盤點時，要照顧公司各層人員的訴求，不以自我為基準(zhǔn)；一般情況下，公司的高層意識較高，他們能夠看清公司的發(fā)展形勢，為了讓公司快速發(fā)展不受制約，他們會愿意配合績效的推行；公司中層可能面臨人員離職率高，工作壓力大，加班多，無盡頭、無激勵措施等煩惱，如果能解決他們的痛點，他們也會愿意配合績效的推行；而基層人員面臨著工作壓力大，無激勵的無奈，如果能緩解他們的壓力，給予一定的激勵，他們更會愿意配合績效的推行。在盤點時，要以人物心思本身為準(zhǔn)，想他們所想，針對不同的想法才能選擇更好更合理的方式、更適合的推動技巧及更貼切的籌碼，跟他們進(jìn)行借勢、造勢和順勢，從而保障績效的推行。
3、選好合理的方式
推行績效前，一定不要沒有預(yù)謀的說干就干，務(wù)必要提前做好規(guī)劃與造勢。
比如：
該選的試點單位？
績效應(yīng)該推行的程度？
績效相關(guān)的制度梳理？
在績效推行的過程中可能會發(fā)生的事情?相應(yīng)的替代方案?
績效應(yīng)以什么方式啟動等等方面都要布局好了才能著手開始。
不管怎樣，都要以最佳的借勢效果為準(zhǔn)，以規(guī)避風(fēng)險為準(zhǔn)，萬一績效推行失敗怎么辦？
假如沒有失敗，又會產(chǎn)生怎樣的影響？
要提前想好績效的啟動是以培訓(xùn)的方式、會議的方式還是成立項目組的方式？
4、鎖定最佳的情勢
方式選好后，需要借用一個合理的形勢，在借勢時有以下四種：
借公司的勢：比如公司要上市，在審核時需要核查公司制度是否健全，如果公司上市必須要推行績效，誰阻擋績效的推行就是間接的阻擋了公司上市，在此情況下則可以順理成章的推行績效；
借高層的勢：比如高層有要求必須在某個時間點推完績效，此時則可以說是應(yīng)某總要求而順理成章的推行績效；
借干部的勢：比如中層及基層在管理中出現(xiàn)的問題，他們的想法、他們的痛處，而推行績效正好能夠幫助他們改善這些痛點；
借員工的勢：比如基層有想法，借助他們的需要，順勢推行績效。
無論是借哪一方的勢，都要在他們“最需要的”基礎(chǔ)上加以借用，并及時進(jìn)行宣導(dǎo)，只有抓住人們忌諱“犯眾怒“的心理，理清公司當(dāng)下的形勢，知道每個人的訴求點，選擇合理的方式鎖定最佳的情勢，在大家有需求及痛點最旺的時候?qū)⒖冃б慌e推出。
啟動、借勢做完以后，在具體的操作時應(yīng)該怎么選擇？應(yīng)該注意哪些事項呢？
1、明確績效推行的目的
做任何事情都要以終為始，在做之前需要先明確推行績效的目的，到底是為了解決什么問題。
在績效啟動時召開會議的目的是什么？
一是引起全員的關(guān)注，讓大家知道公司要做這件事了；
二是引起全員的重視，這樣大家才能更好的配合，至少也要讓試點單位的人重視起來；
三是為了讓績效推行師出有名，為了后面的工作名正言順。
2、選擇合適的時機
一是企業(yè)處于危機時，引起了老板的震怒或是全員的重視；
二是企業(yè)發(fā)展進(jìn)入關(guān)鍵時刻，企業(yè)產(chǎn)生了一系列問題，發(fā)展已經(jīng)受到了嚴(yán)重制約；
三是外力介入時，公司需要借助第三方機構(gòu)進(jìn)行公司情況梳理，推行績效；
在老板非常重視的時候，進(jìn)行績效的推行是最佳的。
3、考慮績效啟動參與的人員
推動者：HR本人，全權(quán)負(fù)責(zé)項目的推行；如有外部第三方機構(gòu)時，則負(fù)責(zé)項目的對接工作；
支持者：公司高層或老板本人；
配合者：推行績效的試點單位，配合績效的順利推行；
參與者：也是協(xié)助者，協(xié)助整個績效的推行；
在績效啟動會議時，這4類人員都需要到場，尤其是最高的支持者一定要到場，以顯示高層對此的重視，為后面的順利推行埋下伏筆。
4、內(nèi)容
包括公司績效推行的原因、績效推行的目的、績效推行能夠帶來的收益以及不推行績效會帶來的風(fēng)險。
5、場合
會議：績效啟動會議；
培訓(xùn)：引進(jìn)績效項目的培訓(xùn)；
活動：周年活動或是拓展活動；
績效啟動一定要在相對正式的場合，老板和全員都在場的情況下，趁勢宣講、推行。
6、方式
企業(yè)推行績效主要想解決的問題：
A.解決當(dāng)下的問題：企業(yè)在發(fā)展中真正存在的問題；
B.解決未來的問題：企業(yè)未來需要發(fā)展?fàn)畲螅?/p>
C.現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升：現(xiàn)在還行，未來提升。
基于上面三種情況可以使用以下方式：
a.三明治法則：先肯定公司的過去，否定公司的現(xiàn)在，再展望公司的未來；
比如：公司發(fā)展多少年了，過去立過很多功勞，但現(xiàn)在存在很多問題，只有通過績效的推行才能解決。
b,欲揚先抑：直接否定過去。
比如：
大叔有一學(xué)員所在的公司，因新成立不久，一直未營利，但老板每年都會發(fā)績效獎金給員工，老板很無奈又無法改變已成習(xí)慣的現(xiàn)狀，便找該學(xué)員去想針對性的解決此類問題。老板擔(dān)心直接改變會引起強烈的反彈與波動，雖同意獎金仍然可發(fā)，但要讓員工明白，這份獎金本來是沒有的，是他顧念大家過去的辛苦自掏腰包支付的。
此時大叔就教這位學(xué)員使用欲揚先抑的方法，先是告訴大家公司成立幾年一直沒有賺錢，并拿出經(jīng)營數(shù)據(jù)給大家看讓大家明白這個事實，在大家士氣低落時說明雖然公司虧錢，是老板一直自己拿錢給大家發(fā)放獎金給大家造成心理上的壓力，在打擊差不多的時候，話鋒一轉(zhuǎn)，雖然公司前幾年虧錢，但連年發(fā)展還是很不錯的，虧損的比例也在逐漸下降，基于此情勢，如果管理到位，能將績效完善起來，來年定會扭虧為盈，在公司賺錢后的獎金定會更加豐盛。
c.敲山振虎：針對自我感覺良好的員工，忽視公司存在的問題，可直接拉出數(shù)據(jù)讓數(shù)據(jù)說話，對他們進(jìn)行打擊，迫使自我反醒。
7、程度
1）80/20原則： 80%的精力放在當(dāng)下最核心的問題上，20%的精力放在其它問題上。先保證框架健全，不追求完美，不過份迷戀制度的精細(xì)，確保能將績效順利推行下去為前提；
2）見好就收：在收集數(shù)據(jù)時不要完美主義，做好取舍，保證大方向的一致性與公平性，見好就收，能放則放；
3）循序漸進(jìn)：制度、體系與布局都是在過程中不斷迭代，逐步完善的。
在績效啟動的環(huán)節(jié)，務(wù)必要做好以下三點：
1、務(wù)必激起高層的重視
使用郵件也好、電話也好、關(guān)鍵事件匯報也好、借助外部的力量也好，都務(wù)必要激起高層的重視，績效能否順利推行高層的重視是至關(guān)重要的。
2、務(wù)必順理成章的開展工作
做事之前一定要師出有名，并使其看起來流程順暢毫無違和感，在啟動環(huán)節(jié)的流程設(shè)計時就將其設(shè)計到位，使配合的人員無力反擊。
比如：
搜集績效數(shù)據(jù)，只有提前在制度中予以明確，才會名正言順。
3、務(wù)必對人員的信息了如指掌
只有充分了解，才能使用不同的方法針對性解決不同人員的問題。
二、績效實施中期
本階段為績效的造勢和攻艱階段，在實施階段需要選擇合適的試點單位。
1、部門單點：公司里的某一個部門
2、崗位單點：部門里的某一個崗位
3、人員單點：崗位上的某一個人員
比如：
某制造型企業(yè)，在績效推行時選擇了工程部和項目部作為試點部門，這兩部門為公司項目交付階段的龍頭，在公司還是比較重要的；被選為試點單位后，了解到工程部共有8個崗位，其中機械設(shè)計工程師和團隊經(jīng)理兩個崗位的瓶頸較嚴(yán)重，于是就將其選為了試點崗位；其中團隊經(jīng)理的8人里面，有4人對績效推行比較熱衷、2人觀望，2人持懷疑態(tài)度，那么在選擇試點人員時就選擇了愿意配合的4人。部門、崗位、人員都選擇好后，還需要謹(jǐn)記80/20的原則，永遠(yuǎn)將80%的精力放于重要的事情上。
那么，在績效推行時具體應(yīng)該如何操作呢？
1、人員
穩(wěn)住高層：在績效推行時，獲得老板和各個副總的支持很重要，要通過借用決策者和中基層的勢，表明立場，給他們留足面子，使他們不過多干涉；
激勵中層：他們是績效推行的主力軍， 前期多給正激勵，后期再定負(fù)激勵，激勵時要多找痛點；
忽略基層：對其睜一只眼閉一只眼，充耳不聞，以確保績效順利推行為前提。
2、工具
由淺入深：不迷戀工具，不依賴軟件，設(shè)定指標(biāo)時要考慮實用性與落地性；
夠用即可：符合當(dāng)下情形最好，夠用即可。
3、材料
抓大放?。鹤プ￡P(guān)鍵，比如設(shè)定KPI時有5個指標(biāo)，其中交期和質(zhì)量的指標(biāo)最為核心，所占權(quán)重較高，另外三項指標(biāo)所占權(quán)重較小，當(dāng)5項數(shù)據(jù)不能同時保證時，先以核心指標(biāo)為主，確保完整與準(zhǔn)確即可；
杜絕完美：在抓交期和質(zhì)量的指標(biāo)數(shù)據(jù)時，不要一味追求完美，如缺失的情況，可以參照執(zhí)行，一視同仁，以完成任務(wù)為準(zhǔn)；
就近原則：在收集信息與數(shù)據(jù)時，依近期的為準(zhǔn)，驗證其合理性。
4、流程
核心明確：確保績效流程與程序管理文件、管理辦法、表單，確保核心明確。
比如：
在績效推行的整體環(huán)節(jié)，大家比較關(guān)注考核數(shù)據(jù)的收集是否及時公平、所制訂的績效目標(biāo)個人是否能夠達(dá)成以及績效獎金是否能夠如期拿到，這三個重要的核心點就需要非常明確，過程中不能含糊不清，給人忽悠的感覺；老板在績效推行中關(guān)注的目標(biāo)多少，需要支付的獎金多少也需要明確；HR關(guān)注全員的配合態(tài)度和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時性也要明確；主要是將員工的關(guān)注點、老板關(guān)注點及HR本身的關(guān)注點三方面進(jìn)行明確。
死磕重點：一般的東西能放則放，對于重點的東西一定要死磕到底。
比如：
績效推行過程中數(shù)據(jù)的及時性與有效性有失公允，一般情況下上級給下級的打分過于主觀，不太有參考意義。為了保證及時與有效，一定要做好數(shù)據(jù)的收集工作，堅持原則，死瞌到底。
預(yù)留彈性：在制度上要預(yù)留彈性，做好各方利益的平衡，不迷戀流程的完善，適時做好變動，使大家獲得多方共贏。
比如：
公司在虧損情況下，老板是不愿意再發(fā)放獎金的，可員工就會想，自己的付出沒有獲取收益，當(dāng)兩方意見不一致時，就需要作為HR的我們在制度中加以說明與體現(xiàn)。
5、氛圍
屏蔽外部：在造勢攻艱的敏感階段，對于外部的干擾要進(jìn)行忽略及屏蔽，擋住不好的負(fù)面聲音；
緊盯內(nèi)部：觀察績效推行的部門及各個中層的配合度，時時洞察他們的狀態(tài)是否正常，有異常時及時調(diào)整。
造勢攻艱階段要把握好以下四點：
1、對于冷嘲熱諷的人員：不予理踩，讓他隨風(fēng)而去；
2、把握好核心原則：寸步不讓，推行形式不過于拘泥；
3、靈活多變：適合的才是最好的；
4、進(jìn)度溝通：一定要公開、當(dāng)面，做好相應(yīng)的正負(fù)激勵。在公開場合（會議或郵件）對做的好的進(jìn)行表揚，對做的不好的用數(shù)據(jù)及時間點予以說明、提醒，先理后兵，確保績效順利推行實施。
三、績效實施后
本階段為績效推行的順勢宣傳階段，務(wù)必要做好總結(jié)盤點。
1、查漏補缺
反思在試點推行時的不足，總結(jié)經(jīng)驗及過程中所碰到的問題，將自己的解決方法與思路加以復(fù)盤，以便更順利的全員推行。
2、以點帶面
按計劃以點帶面，從試點單位逐步擴散到其它部門。
3、全員推進(jìn)
從點到面，逐步實施，直至全員推行。
4、構(gòu)建體系
全員推行成功后，體系在此過程中也就無形的建立了起來。
實施過程中的四大要點：
1、明確目標(biāo)
進(jìn)行階段總結(jié)，順勢而為，進(jìn)行全員推行。
2、策劃方案
秉承公開的原則收集試點單位績效推行前后的各種問題與數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，依據(jù)5W2H的方式制定詳細(xì)的全員推進(jìn)計劃。
3、選擇時機
在重大事情發(fā)生時、公司發(fā)展的重要節(jié)點以及員工士氣較為良好時，進(jìn)行全員的績效宣傳推行是個很好的時機。
4、實施改進(jìn)
當(dāng)績效宣傳做完后，要觀察各自的態(tài)度，了解宣導(dǎo)的效果看大家是否對績效充滿期待；還要觀察試點部門的獎金發(fā)放后大家的反應(yīng)，并趁勢收集意見，進(jìn)行機制的微量調(diào)整。
在順勢宣傳的階段，要做好以下三點：
1、反思?xì)v史：以往做的怎么樣；
2、肯定先進(jìn)：肯定在試點單位中配合積極的人員，做好宣傳，樹立標(biāo)桿；
3、展望未來：在開會時做好造勢，相信未來會更好。
在推行績效時，可以將此三階段的情景對比代入，只有真正掌握其中的核心與邏輯，才能確?？冃У捻樌菩小Ｔ柑煜聸]有難推的績效！
