今天,第三篇主要是談?wù)勗谡嬲M(jìn)入績效推行階段,各位HR小伙伴到底應(yīng)該怎么做?
思考:
績效推行的三個階段分別是什么?
績效推行的三個階段中應(yīng)注意的點有哪些?
績效推行的三個階段中都有哪些實施小技巧?
分析思路:
績效推行主要分為三個階段:即績效實施前期、績效實施中期和績效實施后期,每個階段都有哪些要點呢?
一、績效實施前期
本階段是借勢和啟動的階段,如何做好績效啟動前的策劃、明確績效推行的目的、做好績效推行的規(guī)劃、選擇合理的啟動儀式、選擇合適的試點單位是至關(guān)重要的。在此階段需要做好哪些呢?
1、理清公司的形勢
公司所處的發(fā)展階段:
公司是生存期?還是發(fā)展期?是成熟期?還是衰退期?每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段所關(guān)注的重點是不一樣的,企業(yè)的發(fā)展方向決定了當(dāng)下的大勢,不同時期的發(fā)展階段選擇的做法完全不一樣。
比如:
快速發(fā)展期的企業(yè)在管理上會有比較多的問題,可能制約著公司的成長,亟需解決的是管理方面的問題;
生存期的企業(yè)為了活下去需要更多的訂單來支撐,亟需解決的是訂單的問題;
衰退期的企業(yè)面臨二次變革,亟需解決的是轉(zhuǎn)型與升級……
公司存在的關(guān)鍵問題:
分析公司問題時要抓大放小,明確關(guān)鍵問題,針對性解決。
公司內(nèi)部存在的主要矛盾:
主要是公司在管理及經(jīng)營過程中關(guān)鍵利益點上的沖突;在梳理公司形勢時要先做加法,再做減法,深度明確企業(yè)的發(fā)展階段,企業(yè)的關(guān)鍵問題,企業(yè)推行績效想要解決的主要矛盾分別是什么。
比如:
大叔曾經(jīng)服務(wù)的一家快速發(fā)展的企業(yè),他們在業(yè)績上每年都會翻翻,但管理上存在很多問題,在人事上、技術(shù)上、經(jīng)營上、管理上、財務(wù)上,幾乎每個部門都有或多或少的問題,經(jīng)過梳理發(fā)現(xiàn)有幾百條之多。但經(jīng)過篩選后大叔只給了9條建議,明確了兩個問題,當(dāng)時的老板還不太理解,但經(jīng)過層層剝減,發(fā)現(xiàn)原來公司也只有供應(yīng)鏈管理及項目管理的兩個問題,很多其它的問題也都是在此基礎(chǔ)上衍生出來的,只要解決了這兩個問題,其它的問題也都迎刃而解了。
除了關(guān)鍵的問題,還要識別公司的主要矛盾,經(jīng)過盤點,發(fā)現(xiàn)該公司的主要矛盾屬于激勵機制不健全,有些激勵不合理,有些激勵偏離了方向,導(dǎo)致員工積極性不佳;另一個矛盾是供應(yīng)鏈管理上的人員能力不足。識別了主要矛盾,就知道了績效推行的方向,既然人才不夠,就要著重從招聘下手;既然激勵不健全,那就著重從項目相關(guān)的激勵機制改善進(jìn)行。
2、盤點人物的心思
在理清公司形勢后,還要對人物進(jìn)行全面盤點。在推行績效時不要迷戀工具與表單,根本就沒有絕對合理的指標(biāo)與絕對公平的目標(biāo),只要讓執(zhí)行績效的人覺得合理與公平即可。在盤點時,要照顧公司各層人員的訴求,不以自我為基準(zhǔn);一般情況下,公司的高層意識較高,他們能夠看清公司的發(fā)展形勢,為了讓公司快速發(fā)展不受制約,他們會愿意配合績效的推行;公司中層可能面臨人員離職率高,工作壓力大,加班多,無盡頭、無激勵措施等煩惱,如果能解決他們的痛點,他們也會愿意配合績效的推行;而基層人員面臨著工作壓力大,無激勵的無奈,如果能緩解他們的壓力,給予一定的激勵,他們更會愿意配合績效的推行。在盤點時,要以人物心思本身為準(zhǔn),想他們所想,針對不同的想法才能選擇更好更合理的方式、更適合的推動技巧及更貼切的籌碼,跟他們進(jìn)行借勢、造勢和順勢,從而保障績效的推行。
3、選好合理的方式
推行績效前,一定不要沒有預(yù)謀的說干就干,務(wù)必要提前做好規(guī)劃與造勢。
比如:
該選的試點單位?
績效應(yīng)該推行的程度?
績效相關(guān)的制度梳理?
在績效推行的過程中可能會發(fā)生的事情?相應(yīng)的替代方案?
績效應(yīng)以什么方式啟動等等方面都要布局好了才能著手開始。
不管怎樣,都要以最佳的借勢效果為準(zhǔn),以規(guī)避風(fēng)險為準(zhǔn),萬一績效推行失敗怎么辦?
假如沒有失敗,又會產(chǎn)生怎樣的影響?
要提前想好績效的啟動是以培訓(xùn)的方式、會議的方式還是成立項目組的方式?
4、鎖定最佳的情勢
方式選好后,需要借用一個合理的形勢,在借勢時有以下四種:
借公司的勢:比如公司要上市,在審核時需要核查公司制度是否健全,如果公司上市必須要推行績效,誰阻擋績效的推行就是間接的阻擋了公司上市,在此情況下則可以順理成章的推行績效;
借高層的勢:比如高層有要求必須在某個時間點推完績效,此時則可以說是應(yīng)某總要求而順理成章的推行績效;
借干部的勢:比如中層及基層在管理中出現(xiàn)的問題,他們的想法、他們的痛處,而推行績效正好能夠幫助他們改善這些痛點;
借員工的勢:比如基層有想法,借助他們的需要,順勢推行績效。
無論是借哪一方的勢,都要在他們“最需要的”基礎(chǔ)上加以借用,并及時進(jìn)行宣導(dǎo),只有抓住人們忌諱“犯眾怒“的心理,理清公司當(dāng)下的形勢,知道每個人的訴求點,選擇合理的方式鎖定最佳的情勢,在大家有需求及痛點最旺的時候?qū)⒖冃б慌e推出。
啟動、借勢做完以后,在具體的操作時應(yīng)該怎么選擇?應(yīng)該注意哪些事項呢?
1、明確績效推行的目的
做任何事情都要以終為始,在做之前需要先明確推行績效的目的,到底是為了解決什么問題。
在績效啟動時召開會議的目的是什么?
一是引起全員的關(guān)注,讓大家知道公司要做這件事了;
二是引起全員的重視,這樣大家才能更好的配合,至少也要讓試點單位的人重視起來;
三是為了讓績效推行師出有名,為了后面的工作名正言順。
2、選擇合適的時機
一是企業(yè)處于危機時,引起了老板的震怒或是全員的重視;
二是企業(yè)發(fā)展進(jìn)入關(guān)鍵時刻,企業(yè)產(chǎn)生了一系列問題,發(fā)展已經(jīng)受到了嚴(yán)重制約;
三是外力介入時,公司需要借助第三方機構(gòu)進(jìn)行公司情況梳理,推行績效;
在老板非常重視的時候,進(jìn)行績效的推行是最佳的。
3、考慮績效啟動參與的人員
推動者:HR本人,全權(quán)負(fù)責(zé)項目的推行;如有外部第三方機構(gòu)時,則負(fù)責(zé)項目的對接工作;
支持者:公司高層或老板本人;
配合者:推行績效的試點單位,配合績效的順利推行;
參與者:也是協(xié)助者,協(xié)助整個績效的推行;
在績效啟動會議時,這4類人員都需要到場,尤其是最高的支持者一定要到場,以顯示高層對此的重視,為后面的順利推行埋下伏筆。
4、內(nèi)容
包括公司績效推行的原因、績效推行的目的、績效推行能夠帶來的收益以及不推行績效會帶來的風(fēng)險。
5、場合
會議:績效啟動會議;
培訓(xùn):引進(jìn)績效項目的培訓(xùn);
活動:周年活動或是拓展活動;
績效啟動一定要在相對正式的場合,老板和全員都在場的情況下,趁勢宣講、推行。
6、方式
企業(yè)推行績效主要想解決的問題:
A.解決當(dāng)下的問題:企業(yè)在發(fā)展中真正存在的問題;
B.解決未來的問題:企業(yè)未來需要發(fā)展?fàn)畲螅?/p>
C.現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升:現(xiàn)在還行,未來提升。
基于上面三種情況可以使用以下方式:
a.三明治法則:先肯定公司的過去,否定公司的現(xiàn)在,再展望公司的未來;
比如:公司發(fā)展多少年了,過去立過很多功勞,但現(xiàn)在存在很多問題,只有通過績效的推行才能解決。
b,欲揚先抑:直接否定過去。
比如:
大叔有一學(xué)員所在的公司,因新成立不久,一直未營利,但老板每年都會發(fā)績效獎金給員工,老板很無奈又無法改變已成習(xí)慣的現(xiàn)狀,便找該學(xué)員去想針對性的解決此類問題。老板擔(dān)心直接改變會引起強烈的反彈與波動,雖同意獎金仍然可發(fā),但要讓員工明白,這份獎金本來是沒有的,是他顧念大家過去的辛苦自掏腰包支付的。
此時大叔就教這位學(xué)員使用欲揚先抑的方法,先是告訴大家公司成立幾年一直沒有賺錢,并拿出經(jīng)營數(shù)據(jù)給大家看讓大家明白這個事實,在大家士氣低落時說明雖然公司虧錢,是老板一直自己拿錢給大家發(fā)放獎金給大家造成心理上的壓力,在打擊差不多的時候,話鋒一轉(zhuǎn),雖然公司前幾年虧錢,但連年發(fā)展還是很不錯的,虧損的比例也在逐漸下降,基于此情勢,如果管理到位,能將績效完善起來,來年定會扭虧為盈,在公司賺錢后的獎金定會更加豐盛。
c.敲山振虎:針對自我感覺良好的員工,忽視公司存在的問題,可直接拉出數(shù)據(jù)讓數(shù)據(jù)說話,對他們進(jìn)行打擊,迫使自我反醒。
7、程度
1)80/20原則: 80%的精力放在當(dāng)下最核心的問題上,20%的精力放在其它問題上。先保證框架健全,不追求完美,不過份迷戀制度的精細(xì),確保能將績效順利推行下去為前提;
2)見好就收:在收集數(shù)據(jù)時不要完美主義,做好取舍,保證大方向的一致性與公平性,見好就收,能放則放;
3)循序漸進(jìn):制度、體系與布局都是在過程中不斷迭代,逐步完善的。
在績效啟動的環(huán)節(jié),務(wù)必要做好以下三點:
1、務(wù)必激起高層的重視
使用郵件也好、電話也好、關(guān)鍵事件匯報也好、借助外部的力量也好,都務(wù)必要激起高層的重視,績效能否順利推行高層的重視是至關(guān)重要的。
2、務(wù)必順理成章的開展工作
做事之前一定要師出有名,并使其看起來流程順暢毫無違和感,在啟動環(huán)節(jié)的流程設(shè)計時就將其設(shè)計到位,使配合的人員無力反擊。
比如:
搜集績效數(shù)據(jù),只有提前在制度中予以明確,才會名正言順。
3、務(wù)必對人員的信息了如指掌
只有充分了解,才能使用不同的方法針對性解決不同人員的問題。
二、績效實施中期
本階段為績效的造勢和攻艱階段,在實施階段需要選擇合適的試點單位。
1、部門單點:公司里的某一個部門
2、崗位單點:部門里的某一個崗位
3、人員單點:崗位上的某一個人員
比如:
某制造型企業(yè),在績效推行時選擇了工程部和項目部作為試點部門,這兩部門為公司項目交付階段的龍頭,在公司還是比較重要的;被選為試點單位后,了解到工程部共有8個崗位,其中機械設(shè)計工程師和團隊經(jīng)理兩個崗位的瓶頸較嚴(yán)重,于是就將其選為了試點崗位;其中團隊經(jīng)理的8人里面,有4人對績效推行比較熱衷、2人觀望,2人持懷疑態(tài)度,那么在選擇試點人員時就選擇了愿意配合的4人。部門、崗位、人員都選擇好后,還需要謹(jǐn)記80/20的原則,永遠(yuǎn)將80%的精力放于重要的事情上。
那么,在績效推行時具體應(yīng)該如何操作呢?
1、人員
穩(wěn)住高層:在績效推行時,獲得老板和各個副總的支持很重要,要通過借用決策者和中基層的勢,表明立場,給他們留足面子,使他們不過多干涉;
激勵中層:他們是績效推行的主力軍, 前期多給正激勵,后期再定負(fù)激勵,激勵時要多找痛點;
忽略基層:對其睜一只眼閉一只眼,充耳不聞,以確保績效順利推行為前提。
2、工具
由淺入深:不迷戀工具,不依賴軟件,設(shè)定指標(biāo)時要考慮實用性與落地性;
夠用即可:符合當(dāng)下情形最好,夠用即可。
3、材料
抓大放?。鹤プ£P(guān)鍵,比如設(shè)定KPI時有5個指標(biāo),其中交期和質(zhì)量的指標(biāo)最為核心,所占權(quán)重較高,另外三項指標(biāo)所占權(quán)重較小,當(dāng)5項數(shù)據(jù)不能同時保證時,先以核心指標(biāo)為主,確保完整與準(zhǔn)確即可;
杜絕完美:在抓交期和質(zhì)量的指標(biāo)數(shù)據(jù)時,不要一味追求完美,如缺失的情況,可以參照執(zhí)行,一視同仁,以完成任務(wù)為準(zhǔn);
就近原則:在收集信息與數(shù)據(jù)時,依近期的為準(zhǔn),驗證其合理性。
4、流程
核心明確:確保績效流程與程序管理文件、管理辦法、表單,確保核心明確。
比如:
在績效推行的整體環(huán)節(jié),大家比較關(guān)注考核數(shù)據(jù)的收集是否及時公平、所制訂的績效目標(biāo)個人是否能夠達(dá)成以及績效獎金是否能夠如期拿到,這三個重要的核心點就需要非常明確,過程中不能含糊不清,給人忽悠的感覺;老板在績效推行中關(guān)注的目標(biāo)多少,需要支付的獎金多少也需要明確;HR關(guān)注全員的配合態(tài)度和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時性也要明確;主要是將員工的關(guān)注點、老板關(guān)注點及HR本身的關(guān)注點三方面進(jìn)行明確。
死磕重點:一般的東西能放則放,對于重點的東西一定要死磕到底。
比如:
績效推行過程中數(shù)據(jù)的及時性與有效性有失公允,一般情況下上級給下級的打分過于主觀,不太有參考意義。為了保證及時與有效,一定要做好數(shù)據(jù)的收集工作,堅持原則,死瞌到底。
預(yù)留彈性:在制度上要預(yù)留彈性,做好各方利益的平衡,不迷戀流程的完善,適時做好變動,使大家獲得多方共贏。
比如:
公司在虧損情況下,老板是不愿意再發(fā)放獎金的,可員工就會想,自己的付出沒有獲取收益,當(dāng)兩方意見不一致時,就需要作為HR的我們在制度中加以說明與體現(xiàn)。
5、氛圍
屏蔽外部:在造勢攻艱的敏感階段,對于外部的干擾要進(jìn)行忽略及屏蔽,擋住不好的負(fù)面聲音;
緊盯內(nèi)部:觀察績效推行的部門及各個中層的配合度,時時洞察他們的狀態(tài)是否正常,有異常時及時調(diào)整。
造勢攻艱階段要把握好以下四點:
1、對于冷嘲熱諷的人員:不予理踩,讓他隨風(fēng)而去;
2、把握好核心原則:寸步不讓,推行形式不過于拘泥;
3、靈活多變:適合的才是最好的;
4、進(jìn)度溝通:一定要公開、當(dāng)面,做好相應(yīng)的正負(fù)激勵。在公開場合(會議或郵件)對做的好的進(jìn)行表揚,對做的不好的用數(shù)據(jù)及時間點予以說明、提醒,先理后兵,確保績效順利推行實施。
三、績效實施后
本階段為績效推行的順勢宣傳階段,務(wù)必要做好總結(jié)盤點。
1、查漏補缺
反思在試點推行時的不足,總結(jié)經(jīng)驗及過程中所碰到的問題,將自己的解決方法與思路加以復(fù)盤,以便更順利的全員推行。
2、以點帶面
按計劃以點帶面,從試點單位逐步擴散到其它部門。
3、全員推進(jìn)
從點到面,逐步實施,直至全員推行。
4、構(gòu)建體系
全員推行成功后,體系在此過程中也就無形的建立了起來。
實施過程中的四大要點:
1、明確目標(biāo)
進(jìn)行階段總結(jié),順勢而為,進(jìn)行全員推行。
2、策劃方案
秉承公開的原則收集試點單位績效推行前后的各種問題與數(shù)據(jù)進(jìn)行對比,依據(jù)5W2H的方式制定詳細(xì)的全員推進(jìn)計劃。
3、選擇時機
在重大事情發(fā)生時、公司發(fā)展的重要節(jié)點以及員工士氣較為良好時,進(jìn)行全員的績效宣傳推行是個很好的時機。
4、實施改進(jìn)
當(dāng)績效宣傳做完后,要觀察各自的態(tài)度,了解宣導(dǎo)的效果看大家是否對績效充滿期待;還要觀察試點部門的獎金發(fā)放后大家的反應(yīng),并趁勢收集意見,進(jìn)行機制的微量調(diào)整。
在順勢宣傳的階段,要做好以下三點:
1、反思?xì)v史:以往做的怎么樣;
2、肯定先進(jìn):肯定在試點單位中配合積極的人員,做好宣傳,樹立標(biāo)桿;
3、展望未來:在開會時做好造勢,相信未來會更好。
在推行績效時,可以將此三階段的情景對比代入,只有真正掌握其中的核心與邏輯,才能確??冃У捻樌菩小T柑煜聸]有難推的績效!