對(duì)許多員工而言，培訓(xùn)是職業(yè)生涯上的必經(jīng)之路，他們同時(shí)需要證書及知識(shí)來證明自己。不少公司都樂于為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，甚至是資助他們參加學(xué)習(xí)課程，但當(dāng)中大多數(shù)公司卻又苦于難以評(píng)估和支持員工將所學(xué)轉(zhuǎn)化到工作中，真正達(dá)到學(xué)以致用。
根據(jù)美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，培訓(xùn)與發(fā)展大多遵循一個(gè)名為“70/20/10”的規(guī)律，亦即是說，員工所學(xué)。
因而，企業(yè)必須確保員工到崗后馬上能在日常工作中學(xué)習(xí)，迅速提升工作表現(xiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)做出實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)。
將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化到工作中去究竟需要些什么？研究學(xué)者在上世紀(jì)早期就已經(jīng)提出了這個(gè)問題，但直到最近，由于經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)、不斷變化的勞動(dòng)力狀況、以及公司對(duì)于培訓(xùn)投資考量和評(píng)估關(guān)注度的不斷上升，這一問題才為人們所關(guān)注。
一般來說，只要公司做到以下幾點(diǎn)就能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化：制定全面的培訓(xùn)知識(shí)轉(zhuǎn)化方案；通過實(shí)施工具和流程，強(qiáng)化培訓(xùn)后的知識(shí)應(yīng)用；評(píng)估知識(shí)是否在工作中得到應(yīng)用以及其應(yīng)用程度；管理者的推動(dòng)、全程參與及支持。
為明確知識(shí)轉(zhuǎn)化的成效，了解在轉(zhuǎn)化過程中的缺失，并尋求有效的解決方法，國(guó)際項(xiàng)目管理培訓(xùn)供應(yīng)商ESI國(guó)際公司，進(jìn)行了一項(xiàng)名為“將培訓(xùn)所學(xué)轉(zhuǎn)化應(yīng)用到工作中去：如何夢(mèng)想成真”的全球調(diào)研，希望從中闡明在工作中落實(shí)培訓(xùn)所遇到的困難并提出改進(jìn)之法。
超過3000名來自政府和商業(yè)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)經(jīng)理參與了調(diào)研，分別就培訓(xùn)前戰(zhàn)略、培訓(xùn)后知識(shí)鞏固、以及對(duì)鼓勵(lì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì)這三個(gè)階段，分享了他們對(duì)如何做到學(xué)以致用及知識(shí)轉(zhuǎn)移的看法。
總的來說，調(diào)研揭示了未能在崗位應(yīng)用所學(xué)的問題癥結(jié)，包括：管理層的支持、學(xué)員的準(zhǔn)備工作、激勵(lì)機(jī)制，以及缺乏一套完整的培訓(xùn)應(yīng)用和評(píng)估機(jī)制。結(jié)果顯示：60% 的受訪者并沒有一套系統(tǒng)化的從在職培訓(xùn)轉(zhuǎn)化到工作層面的方法；當(dāng)被問及何種獎(jiǎng)勵(lì)能夠激勵(lì)員工時(shí)，約60%的人回答“獲得承擔(dān)更多職責(zé)的機(jī)會(huì)”，其次是希望在人事/績(jī)效評(píng)估時(shí)有所體現(xiàn)。只有20%的人表示希望獲得經(jīng)濟(jì)上的或其他獎(jiǎng)勵(lì)。63%的受訪者認(rèn)為，雖然管理層正式批準(zhǔn)了培訓(xùn)項(xiàng)目，但只有23%的經(jīng)理親身參與其中，出席培訓(xùn)前后的正式討論。
但最令人驚訝的是，調(diào)研表明，公司在初始階段總是比較樂觀，希望能夠全程支持及參與培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化，但隨著問題的出現(xiàn)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際轉(zhuǎn)化培訓(xùn)知識(shí)的過程中，希望和現(xiàn)實(shí)是兩件不同的事情。
舉例來說，三分之二的受訪者估計(jì)他們能夠?qū)⒊^25%的培訓(xùn)知識(shí)應(yīng)用到工作中去，但卻拿不出有力的證明來。當(dāng)我們追問25% 這個(gè)數(shù)據(jù)的來源時(shí)，約60%的人表示，這主要來自非正式、道聽途說的反饋或是“想當(dāng)然的猜測(cè)”。調(diào)研指出，公司總認(rèn)為培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)能夠很好地應(yīng)用到工作中，但他們又未能提出證據(jù)來證明這個(gè)說法，兩者之間的矛盾十分突出。
ESI的客戶經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)通常未能建立一套評(píng)估成效的系統(tǒng)，亦缺乏清晰的目標(biāo)。這其實(shí)是一個(gè)關(guān)鍵的培訓(xùn)前戰(zhàn)略，能夠幫助企業(yè)有效地考量學(xué)員的表現(xiàn)，從中了解是否達(dá)到預(yù)期的水平。
此外，調(diào)研亦探討了培訓(xùn)后的工具和方案，結(jié)果顯示，員工會(huì)不斷充實(shí)自己，通過不同方法來實(shí)踐所學(xué)的知識(shí)，例如回顧培訓(xùn)期間學(xué)到的內(nèi)容，課后與經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，利用工作上可用的工具，善用工作之外的渠道，如通過社交網(wǎng)絡(luò)或在線論壇等平臺(tái)，以及通過與同事的交流，謀求指導(dǎo)。
若要做到真正的學(xué)以致用，最重要的三大戰(zhàn)略是：
第一，學(xué)員必須有時(shí)間、資源和責(zé)任心去應(yīng)用所學(xué)；
第二，學(xué)員獲得管理層的支持；
第三，培訓(xùn)時(shí)能夠模擬實(shí)際工作環(huán)境。
員工必須明白學(xué)以致用是管理工作的重中之重。管理層可以通過調(diào)整公司戰(zhàn)略來配合培訓(xùn)，通過設(shè)立預(yù)期目標(biāo)并獎(jiǎng)勵(lì)員工，以激勵(lì)員工取得佳績(jī)。調(diào)研還讓受訪者分享了他們?nèi)绾螌⑴嘤?xùn)轉(zhuǎn)化到工作層面的技巧及尋求最佳方法的標(biāo)準(zhǔn)。答案就像是一個(gè)愿望表，使管理層或主管知道他們需要采取更多行動(dòng)和支持，大致可分為以下幾個(gè)方面：在培訓(xùn)中融入真實(shí)項(xiàng)目；在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行更多培訓(xùn)，或進(jìn)行更好的推廣及溝通，使員工知道有哪些培訓(xùn)機(jī)會(huì)；傳達(dá)一個(gè)透明的評(píng)估戰(zhàn)略；建立有關(guān)變更管理的指引；增加培訓(xùn)前后管理層的參與度；提高培訓(xùn)與工作的相關(guān)性。
學(xué)員必須理解，公司及贊助商希望他們能學(xué)以致用，所以公司也會(huì)對(duì)員工進(jìn)行成效評(píng)估，通過與員工工作時(shí)接觸的人群，比如客戶，以掌握員工是否真的做到學(xué)以致用。
最后，想讓員工正視學(xué)以致用的重要性，公司有責(zé)任向員工傳達(dá)他們需要改變知識(shí)、技能、競(jìng)爭(zhēng)力的愿景和原因，來支撐公司的長(zhǎng)期發(fā)展和成長(zhǎng)。
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