績效考核指標設(shè)計是企業(yè)推行績效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實施績效管理失敗，大部分原因是績效指標選取不合理，績效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯誤。

關(guān)鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標，是衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點，不是目標，但可作為目標設(shè)立依據(jù)。

近十年來我輔導(dǎo)了很多企業(yè)做績效管理，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)存在績效管理的誤區(qū)。績效指標設(shè)立是否科學將直接影響到績效管理的效果，如果要使得績效指標設(shè)立科學、合理，就必須堅持六大原則：

第一原則

少而精原則

1）20/80原理。

2）什么都想考，最后什么都考不好。

2014年我曾給一家廣西南寧的大型企業(yè)做績效管理，他們有一個會計提交了一份績效考核表，里面羅列了30多個考核指標，把復(fù)印報銷憑證都列成考核指標。大家可想而知，這樣的考核能有效果嗎？當你什么都想考核，最后你會發(fā)現(xiàn)什么都考不好。

KPI符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

第二原則

層層分解原則

1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略。

2）從下至上：員工、部門與公司的目標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。

2017年我曾經(jīng)給貴陽一家大型國企做績效咨詢項目，在走廊公告欄看到他們的績效考核結(jié)果，除了一個員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長后來跟我說他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的考核方法全是主觀定性評價，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。因此，這家企業(yè)績效管理流于形式，員工怨聲載道。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學規(guī)范的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標體系，形成自上而下的績效指標分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討，對經(jīng)營團隊或責任人進行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進行價值分配。最終，將個人目標與公司目標進行有效統(tǒng)一，讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會出現(xiàn)個人與公司相背離的情況。

第三原則

良好平衡原則

1）過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。

2）財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。

3）短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）。

2011年我曾給廣東深圳一家大型企業(yè)推行績效管理，他們對銷售業(yè)務(wù)人員只考核銷售收入這一結(jié)果性指標，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶關(guān)系的維護，使得幾個大客戶流失，直接影響到企業(yè)長遠的業(yè)務(wù)發(fā)展。后來，對業(yè)務(wù)員增加了客戶關(guān)系維護、市場品牌推廣等系列過程性指標。因此，在績效考核過程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標為主、過程性指標為輔的指標體系。沒有良好的過程管控，怎么會有最終想要的結(jié)果呢？

平衡計分卡理論認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標相平衡。另外，還應(yīng)將短期指標與長期指標平衡，例如信息化投入會帶來當期利潤下滑，但是對公司長遠發(fā)展會非常有利的。

第四原則

可控制原則

1）在職責范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。

2）指標值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經(jīng)過努力可以達到的。

在績效考核推行之前，先要梳理部門職責和崗位職責。如果職責不清晰是無法考核的，例如如果發(fā)放工資是人力資源部的職責，你考核財務(wù)部工資發(fā)放的準確性，那么財務(wù)部無法接受的。各部門或崗位的職責是績效考核的范圍，超出職責范圍的考核是沒有意義的。

關(guān)于KPI目標值設(shè)置，應(yīng)該遵循“猴子摘香蕉的原則”，也就是“跳一跳夠得著，不跳夠不著”。如果目標值設(shè)置過高，對員工不愿意去努力實現(xiàn)目標，最后使得考核失去激勵性；如果目標值設(shè)置過低，員工不用努力就達成了，員工不重視考核指標了。因此，目標值不能設(shè)置過高或者過低。

第五原則

利益優(yōu)先原則

1）各方面的利益綜合考慮。

2）公司總體利益優(yōu)先考慮。

指標設(shè)計首先綜合考核各方利益。我曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績效管理，關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問題爭執(zhí)很久，原因就是各個部門之間利益如何分配。內(nèi)部公平性永遠是組織內(nèi)部管理的核心問題?？冃Э己藨?yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體抵觸績效考核，導(dǎo)致考核難以推行。

我們一直強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先。在績效考核過程中，強調(diào)公司利益大于部門利益，部門利益大于個人利益。而不能讓個人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。因此，從績效考核的機制設(shè)計上，應(yīng)將個人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián)；部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。

第六原則

崗位區(qū)分原則

根據(jù)不同的崗位、工作職責的的特點，區(qū)別制定只對崗位、不對人。

如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標具有針對性。在2014年，我給福建一家企業(yè)做績效管理，他們用同一份績效表考遍全公司的員工，最后我問他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨特性？這種做法通常都是流于形式。

績效考核必須立足各部門或崗位的職責。由于不同崗位的職責和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標應(yīng)與部門職責說明書或崗位職責說明書相結(jié)合，依據(jù)職責劃分有針對性的定制化設(shè)計。例如營銷人員更多側(cè)重收入、利潤等結(jié)果性指標，技術(shù)研發(fā)人員更多側(cè)重能力、項目實施等過程性指標。只有指標具有針對性了，考核才能落到實處，才能被有效推行下去。

綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實施績效管理應(yīng)堅持的主要原則。每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實際情況相結(jié)合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。