信息技術(shù)已經(jīng)滲入到現(xiàn)代企業(yè)管理的每個角落。如何充分發(fā)揮信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程再造中的作用，是管理者在進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的實施中普遍關(guān)心的關(guān)鍵問題。
業(yè)務(wù)流程再造(Business ProcessReengineering，以下簡稱BPR)是隨著信息時代的到來而產(chǎn)生的一場技術(shù)管理革命。在20世紀90年代，作為最早倡導BPR理論的學者之一，美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默(Michael Hammer)教授，在《企業(yè)再造》(Reengineering theCorporation)一書中對“業(yè)務(wù)流程再造”是這樣定義的:“從根本上重新思考并徹底重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以實現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度上，取得突破性的進展。”
現(xiàn)代計算機及其網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，徹底改變了人們做事的方法和經(jīng)營管理模式。數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、通信技術(shù)的應(yīng)用可以幫助企業(yè)突破分工的束縛，信息共享及其快速流動也大大消除了工作環(huán)節(jié)中的壁壘和延時。如何充分發(fā)揮信息技術(shù)在BPR中的作用，是管理者在進行企業(yè)BPR的實施中普遍關(guān)心的重要問題。
IT部門在BPR中的五大職責
盡管信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程再造中起著核心作用，但許多公司的信息技術(shù)部門仍然困難重重，這主要是源于企業(yè)內(nèi)部信息子系統(tǒng)之間彼此獨立，同時也缺乏掌握先進技術(shù)的工作團體。而另一個更為嚴重的問題是，信息技術(shù)部門往往不被看作是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一部分，IT技術(shù)人員不能成為BPR項目小組的核心成員。
多數(shù)分析家認為，信息技術(shù)與流程再造唇齒相依。舉例來說，如果沃爾瑪離開了信息技術(shù)，就無法實現(xiàn)其大量市場零售貨物的采購和分發(fā)流程的再造。福特公司通過BPR與IT應(yīng)用的結(jié)合，成功減少了其采購部75%的人員。
據(jù)估計，超過70%的公司已經(jīng)進行或正在進行業(yè)務(wù)流程再造。通過重新審視當前流程并對這些流程進行重新設(shè)計，可以提高公司效率和效益。隨著越來越多的BPR工程啟動，一個顯著的問題擺在人們面前：在一個高度自動化的工作環(huán)境中對業(yè)務(wù)流程進行徹底改變，通常需要全面修改現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，以支持新的流程。
許多信息技術(shù)部門在從事業(yè)務(wù)流程再造時遭遇了巨大挑戰(zhàn)，為了能夠更有效地實施BPR項目，信息技術(shù)部門必須在整個流程再造的工程中扮演更為積極的角色。它必須做到：
1. 增加在BPR項目所有相關(guān)領(lǐng)域的參與程度;
2. 為業(yè)務(wù)分析提供有關(guān)自動化流程的關(guān)鍵信息;
3. 建立符合短期和長期改造需求的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略;
4. 增強對目標系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程的整合;
5. 在目標應(yīng)用中保持現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)范和相關(guān)內(nèi)容。
一個BPR項目的驅(qū)動因素包括改善客戶服務(wù)、簡化程序、降低成本，以及在其它相互影響的方面提高效率。
改造策略如何實施
除了以上誘因，對于信息技術(shù)部門而言，創(chuàng)建一個支持BPR項目的可執(zhí)行的改造計劃,是必需的。為了選擇系統(tǒng)改造的戰(zhàn)略，信息技術(shù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系必須提前確定。這種關(guān)系需要支持從分析到實施BPR項目的全過程。尤為重要的是,對于現(xiàn)有系統(tǒng)的分析有助于闡明現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，同時重新設(shè)計的業(yè)務(wù)模式會對現(xiàn)有的信息體系結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。在這種關(guān)系確定之后，IT部門才能決定如何去升級、重新設(shè)計、或替換現(xiàn)有系統(tǒng)，以實施業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計。改造策略的關(guān)鍵步驟包括：
1.確定策略，選擇建模方法及創(chuàng)建流程再造項目計劃;
2.基于策略方向，對于受影響的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，明確其現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式;
3.對現(xiàn)有系統(tǒng)所支持的所有流程進行提煉和進一步擴展;
4.在現(xiàn)有系統(tǒng)功能及其組成的基礎(chǔ)上，整合現(xiàn)有流程的定義;
5.確定符合BPR項目目標的功能和技術(shù)方面的體系結(jié)構(gòu);
6.選擇適當?shù)母脑觳呗?，重新開發(fā)、購買、組網(wǎng)或卸載應(yīng)用程序;
7. 保持業(yè)務(wù)需求和改造的應(yīng)用程序之間的完整性和一致性;
8. 在目標應(yīng)用系統(tǒng)中重復使用仍然適用的組件，如規(guī)則、界面和數(shù)據(jù)等;
9. 通過對重新設(shè)計的流程進行模擬，評估改造后的系統(tǒng)是否符合需求。
評估業(yè)務(wù)需求的變化
確定恰當?shù)母脑觳呗?，要求BPR項目組中的成員要了解信息技術(shù)體系結(jié)構(gòu)方面的知識。IT人員的早期介入對于項目執(zhí)行的各個方面都是有利的。
企業(yè)需要構(gòu)建一個有機的商業(yè)藍圖，使所有成員對于企業(yè)是如何運作的能夠達到普遍的共識。這包括確定的組織結(jié)構(gòu)、流程、資源，以及它們之間的相互作用和影響。構(gòu)建的辦法可以采用Jacobson Ivar的Use Case技術(shù)，其能夠確定一個組織內(nèi)的各種利害關(guān)系。
Jacobson對UseCase模型下了最早的定義：在不展現(xiàn)一個系統(tǒng)或子系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的情況下，對系統(tǒng)或子系統(tǒng)的某個連貫的功能單元的定義和描述。UseCase是與面向?qū)ο蠹夹g(shù)相結(jié)合的，它能夠彌補戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)模型與具體的系統(tǒng)流程之間的差距。這種差距來源于原始系統(tǒng)的設(shè)計無法支持到現(xiàn)在的BPR的需求。為此,一些廠商采用自動化的Use Case模型來支持各種技術(shù)，如支持建立面向?qū)ο蟮姆椒ā?/p>
傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程建模技術(shù)完全沒有面向?qū)ο蠹夹g(shù)那么強大，因為面向?qū)ο蠹夹g(shù)可以逐層分解復雜的信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)模式也不具備面向?qū)ο蠹夹g(shù)的那種靈活性、可再利用性和直觀性。利用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造技術(shù)可能會導致建立冗余和僵化的模式。這是在進行商業(yè)模式界定和跨功能子系統(tǒng)設(shè)計時應(yīng)該考慮的問題。
最后，應(yīng)該注意的是，雖然信息技術(shù)是關(guān)鍵手段，但是實現(xiàn)效益才是實施BPR項目的真正目的。要重點研究如何發(fā)揮信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程中的作用。
