戰(zhàn)術(shù)上的勤奮被戰(zhàn)略上的懶惰打敗。無論組織還是個人，都需要戰(zhàn)略思考。沒有戰(zhàn)略思考，艱苦卓絕的戰(zhàn)斗也只有苦勞沒有功勞。關(guān)于戰(zhàn)略的理論如汗牛充棟，但以概念和框架居多。戰(zhàn)略管控面臨哪些主要問題？如何編制戰(zhàn)略規(guī)劃、保障戰(zhàn)略落地？本篇嘗試從流程角度回答以上問題。在工作實操和深度思考過程中，筆者發(fā)現(xiàn)了流程與戰(zhàn)略的六大黃金結(jié)合點。這六個黃金結(jié)合點分布在戰(zhàn)略管控的各個環(huán)節(jié)，具有極強的操作性和實戰(zhàn)性。
一
戰(zhàn)略管控之痛
目前在戰(zhàn)略管控領(lǐng)域，企業(yè)中主要存在以下四個問題。當然，這些問題您都將在本文找到答案。我們將在后面的幾個段落，從流程角度，一一破解戰(zhàn)略管控的四大難題。
1、戰(zhàn)略規(guī)劃淪為展示文采的長篇大論，沒有起到引領(lǐng)方向的作用。有的企業(yè)把戰(zhàn)略規(guī)劃作為向上級單位展示經(jīng)營信心的載體，堆砌出華麗的辭藻和空洞的目標。有的企業(yè)確實想把戰(zhàn)略規(guī)劃做好，但缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)方法，經(jīng)常是在董事會召開前臨時抱佛腳，召集幾個秘書書生組建成戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組，熬幾個通宵，理一下文字，一篇所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃報告就誕生了。這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃說到底對公司發(fā)展沒有絲毫指引作用，不如不做。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏各部門之間的協(xié)同，沒有起到橫向協(xié)同的作用。除了公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，一個企業(yè)還需要制定什么戰(zhàn)略規(guī)劃？這些戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系是什么？這個問題認識不清楚，其實就是對戰(zhàn)略規(guī)劃制定的邏輯不清楚。科學(xué)的公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，需要主價值鏈上的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和輔助價值鏈上的職能戰(zhàn)略的支持，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略又需要深度協(xié)同。按照這個思路制作出來的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能從本源上就把各部門協(xié)同起來。
3、戰(zhàn)略規(guī)劃未分解到每個員工，依然是老板的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃編制完畢后，如何細分到每個年度，尤其是下一個年度？細分的思路和工具是什么？戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃如何關(guān)聯(lián)起來？戰(zhàn)略規(guī)劃的資源投入如何與預(yù)算管理關(guān)聯(lián)起來？戰(zhàn)略目標如何分解到每個崗位？如何讓每個崗位都為老板的生意操心？這涉及到戰(zhàn)略規(guī)劃的落地問題。
4、缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行配套措施和監(jiān)控手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標執(zhí)行不力。戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解后，如何監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況？監(jiān)控的載體和工具是什么？發(fā)現(xiàn)問題后以什么樣的方式處理？這些問題涉及到戰(zhàn)略規(guī)劃的自我糾偏層面。沒有內(nèi)生式自我糾偏機制的戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略。好的戰(zhàn)略應(yīng)該是完美的閉環(huán)。
規(guī)劃無意義、戰(zhàn)略不協(xié)同、目標不落地、執(zhí)行無保障，是戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域目前面臨的四個核心問題。相信在您所在的企業(yè)，或多或少會存在這樣的問題。依照筆者的經(jīng)驗，在戰(zhàn)略管控方面，外資企業(yè)要好于國有企業(yè)，國有企業(yè)要好于民營企業(yè)。外企公司在戰(zhàn)略管控方面有兩個主要流派，一個是歐美企業(yè)的平衡計分卡管理，一個是日企的方針目標管理。兩者在本質(zhì)上是一樣的。本篇重點以平衡計分卡為主要工具，來分享戰(zhàn)略管控的落地經(jīng)驗。
二
戰(zhàn)略管控流程端到端設(shè)計
根據(jù)公司整體流程架構(gòu)圖，戰(zhàn)略管控流程屬于規(guī)劃類一級流程，流程的客戶是公司股東，流程所有者是主管戰(zhàn)略規(guī)劃部門的高管，流程具體責任部門是戰(zhàn)略管理部。流程客戶的訴求是戰(zhàn)略規(guī)劃按期達成，滿足股東的預(yù)期收益。上一篇我們講過，戰(zhàn)略管控流程作為管理類流程，注重PDCA的閉環(huán)管理，規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整四個環(huán)節(jié)必不可少，對應(yīng)可以分解出戰(zhàn)略制定與分解流程、戰(zhàn)略實施流程、戰(zhàn)略回顧與評價流程等子流程。
就戰(zhàn)略管控閉環(huán)管理方面，為了便于大家理解，我們介紹一個這方面的最佳實踐——華潤6S戰(zhàn)略管理體系。
中國中化集團董事長寧高寧在華潤、中糧、中化等企業(yè)都推行分解過6S戰(zhàn)略管理體系。6S戰(zhàn)略管理體系由六個部分構(gòu)成，分別是戰(zhàn)略單元管理體系、全面預(yù)算體系、管理報告體系、審計體系、管理團隊及經(jīng)理人評價體系。其中，戰(zhàn)略單元管理體系、全面預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略制定與分解流程的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略編制子流程，管理報告體系、審計體系、管理團隊及經(jīng)理人評價體系屬于戰(zhàn)略回顧與評價流程的子流程。
華潤6S管理體系已成為諸多企業(yè)的最佳實踐學(xué)習對象，這方面的資料在網(wǎng)上可以搜到一部分。
(華潤6S戰(zhàn)略管理體系圖示)
具體到實操層面，貴公司的戰(zhàn)略管控流程該如何設(shè)置？不同企業(yè)有不同企業(yè)的做法，在這里分享兩個企業(yè)的戰(zhàn)略管控流程，大家可以思考這樣設(shè)置的目的和意義。
A公司是集團型公司，下屬多元化子公司，管控模式為戰(zhàn)略管控型。該公司的戰(zhàn)略管控流程設(shè)置形式為：將戰(zhàn)略管理流程設(shè)為一級流程，下設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程、計劃預(yù)算流程兩個二級流程。戰(zhàn)略規(guī)劃流程下僅有戰(zhàn)略規(guī)劃編制三級流程。計劃預(yù)算流程下有計劃預(yù)算制定流程、子公司計劃預(yù)算制定流程、計劃預(yù)算調(diào)整流程、計劃預(yù)算考核流程、月度計劃預(yù)算執(zhí)行評估流程三個二級子流程。
B公司是單體公司。該公司的戰(zhàn)略管控流程設(shè)置形式為：將戰(zhàn)略管理流程設(shè)為一級流程，下設(shè)戰(zhàn)略制定與調(diào)整、經(jīng)營計劃管理、組織制度管理、合同與法律事務(wù)管理四個二級流程，戰(zhàn)略制定與調(diào)整流程再細分為政策調(diào)研與分析、戰(zhàn)略制定與調(diào)整兩個子流程。經(jīng)營計劃管理再細分為年度經(jīng)營計劃制定與調(diào)整、年度預(yù)算編制與調(diào)整，經(jīng)營績效評估與考核三個子流程。組織制度管理再細分為流程管理和優(yōu)化、組織調(diào)整和創(chuàng)新、管理制度建設(shè)與創(chuàng)新三個子流程。合同與法律事務(wù)管理再細分為合同管理、法律事務(wù)管理兩個子流程。
兩個公司的共同點是：都將戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算管理一體化管理，實現(xiàn)了長期事業(yè)計劃向年度經(jīng)營計劃、全面預(yù)算的分解。
戰(zhàn)略規(guī)劃是公司3-5年的發(fā)展目標和發(fā)展路徑，經(jīng)營計劃是下年度具體的經(jīng)營目標和經(jīng)營策略，全面預(yù)算是公司下年度各項資源的投入和平衡。不同點是，B公司發(fā)展成熟度較高，在戰(zhàn)略管控流程里融入了組織、制度、流程管理，把組織、制度、流程作為戰(zhàn)略、經(jīng)營落地的基礎(chǔ)資源來管理。
以上即是流程與戰(zhàn)略管控的第一個黃金結(jié)合點。通過流程視角，戰(zhàn)略管控實現(xiàn)了戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評價的端到端閉環(huán)管理。每個模塊都有相應(yīng)的子流程支撐，保證了戰(zhàn)略閉環(huán)管理思路的落地。
以戰(zhàn)略管控一級流程為指引，運作類流程、支持類流程就明確了戰(zhàn)略方向。假如我們在戰(zhàn)略規(guī)劃編制時，明確了低成本策略，就要在運作類流程、支持類流程設(shè)計、優(yōu)化時突出降成本的策略要求。鑒于戰(zhàn)略管控流程的重要意義，在具體管理咨詢實操時，一般都會把戰(zhàn)略管控流程作為流程優(yōu)化的重點。戰(zhàn)略管控流程優(yōu)化的核心是關(guān)鍵議題決策機制的建立。
比如未來3-5年的營業(yè)收入目標應(yīng)該是多少？確定這個目標需要提供什么樣的決策依據(jù)？這個目標需要由誰來提出？誰來審核？誰來審定？這個目標確定后對研發(fā)、采購、生產(chǎn)的硬性要求是什么？都是流程優(yōu)化設(shè)計的重點。
所以，往往戰(zhàn)略管控流程優(yōu)化時，也會伴隨著企業(yè)分級授權(quán)的優(yōu)化，實現(xiàn)決策權(quán)在各環(huán)節(jié)的合理分配，以使戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措環(huán)節(jié)的決策風險受控。
此外，戰(zhàn)略管控流程還有一個顯著特點，其細分流程以時間觸發(fā)為主。所謂時間觸發(fā)，就是到了某個時間節(jié)點啟動流程。通常來說，7月1日開始戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作，10月1日開始經(jīng)營計劃和預(yù)算編制工作，12月開始組織架構(gòu)、制度流程、下年度經(jīng)營目標責任書簽訂工作，次年3月將戰(zhàn)略規(guī)劃上董事會審議通過。規(guī)模較大、市場競爭強的企業(yè)，會在每年1月份就啟動戰(zhàn)略環(huán)境掃描工作，每年7月份對戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整，并在半年管理會議上發(fā)布，之后根據(jù)經(jīng)營情況做適度微調(diào)。
三
戰(zhàn)略管理工具的流程解讀
平衡計分卡是戰(zhàn)略規(guī)劃編制和執(zhí)行的利器，主要有財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、員工成長四個維度。
當我們對流程管理認知深入的時候，可以發(fā)現(xiàn)平衡計分卡與流程架構(gòu)總圖有千絲萬縷的聯(lián)系，兩者就像是一對雙胞胎兄弟。平衡計分卡的員工成長維度，教科書上標準的說法是人力資源模塊、企業(yè)文化模塊、信息系統(tǒng)模塊，其實就是流程架構(gòu)總圖里的規(guī)劃類、支撐類管理流程。
平衡計分卡的內(nèi)部運營維度，教科書上標準的說法是研發(fā)、運營、營銷、安全四個模塊，其實就是流程架構(gòu)總圖里的研、產(chǎn)、供、銷等運作類流程，也就是任正非嘴里的企業(yè)運行主航道，直接為客戶創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)流程。
平衡計分卡里的客戶維度，主要是公司客戶在質(zhì)量、形象、關(guān)系、便利等方面的價值主張，是客戶的直接訴求，是影響客戶滿意的主要方面。
平衡計分卡的財務(wù)維度，主要是收入、成本、利潤、生產(chǎn)率、資產(chǎn)收益等財務(wù)類指標，是組織經(jīng)營的財務(wù)表現(xiàn)，更多的是針對股東的價值滿足。因此，筆者大膽的提出，平衡計分卡其實就是流程架構(gòu)總圖的另一種表現(xiàn)形式。
（某企業(yè)戰(zhàn)略地圖）
關(guān)于平衡計分卡的四個維度，有必要專門說明一下。財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、員工這四個維度并不是一成不變的。有的非營利性組織是沒有財務(wù)維度的，比如美國軍方的平衡計分卡，就刪除了財務(wù)這個維度，把國家利益和公眾安全作為終極目標。在編制部門平衡計分卡時，也需要對財務(wù)維度靈活處理，比如人力資源部平衡計分卡科學(xué)的做法是把勞動生產(chǎn)率而費人工成本預(yù)算達成率作為終極指標。如果人力資源部把控制人工成本作為部門終極目標，那部門的工作導(dǎo)向和工作策略就會出現(xiàn)重視成本忽視質(zhì)量的問題。
基于以上思考，我們來從流程角度看一下平衡計分卡內(nèi)部的關(guān)聯(lián)。員工成長維度主要通過支撐內(nèi)部運營維度發(fā)揮作用，不直接創(chuàng)造價值，戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、人資管理、信息化管理等流程都屬于員工成長維度，這個維度里各個模塊未來3-5年的目標、策略就稱為職能戰(zhàn)略。內(nèi)部運營維度則是創(chuàng)造價值的維度，通過研發(fā)、營銷、采購、生產(chǎn)、物流、質(zhì)量等流程為客戶創(chuàng)造價值，這個維度里各個模塊未來3-5年的目標、策略就稱為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐，三者共同構(gòu)成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的輸出物。
關(guān)于平衡計分卡的研究應(yīng)用，佐佳咨詢走在了前列，其研發(fā)的圖卡表一體化管理，將平衡計分卡應(yīng)用到了戰(zhàn)略管控四環(huán)節(jié)的各個方面。所謂戰(zhàn)略圖卡表，圖即戰(zhàn)略地圖，卡即平衡計分卡，表即戰(zhàn)略行動計劃表。戰(zhàn)略地圖主要功能是描述戰(zhàn)略，將公司的財務(wù)目標、客戶目標、戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略舉措展示在一張圖上，實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的可視化管理，是戰(zhàn)略規(guī)劃的生動呈現(xiàn)和戰(zhàn)略意圖的直觀傳達?？雌胶庥嫹挚?，遵循戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措、衡量指標的邏輯、行動計劃的邏輯，為每一個戰(zhàn)略目標/戰(zhàn)略主題找到關(guān)鍵支撐策略、衡量指標和行動計劃。表即戰(zhàn)略行動計劃表，將平衡計分卡里的每一個戰(zhàn)略行動計劃分解到戰(zhàn)略年度，明確責任人，按照項目管理的方式細分，將戰(zhàn)略行動分解為日常任務(wù)。
戰(zhàn)略編制階段，企業(yè)組織編制戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表。戰(zhàn)略分解階段，將戰(zhàn)略目標細化為年度經(jīng)營目標，編制年度目標責任書，制定日常的季度、月度運營計劃，制定員工績效計劃。戰(zhàn)略回顧階段，衡量戰(zhàn)略目標的達成程度，評價關(guān)鍵策略的有效性、戰(zhàn)略行動計劃的完成情況。戰(zhàn)略調(diào)整階段，根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境掃描結(jié)果，對戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略主題、關(guān)鍵策略、衡量指標、行動計劃實施優(yōu)化調(diào)整。戰(zhàn)略評價階段，根據(jù)戰(zhàn)略目標達成情況給出組織績效結(jié)果，應(yīng)用于組織和職業(yè)經(jīng)理人評價。
以上即是流程與戰(zhàn)略的第二個黃金結(jié)合點，通過流程角度，貼近本質(zhì)的理解戰(zhàn)略圖卡表的原理及應(yīng)用要點。為后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制打通思路和工具。關(guān)于戰(zhàn)略圖卡表，如果需要深度學(xué)習，建議關(guān)注佐佳咨詢微信公眾號，里面有很多戰(zhàn)略圖卡表的工具和案例介紹?；蛘哔徺I佐佳咨詢秦楊勇老師的《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)案例》，很不錯的一本書。
四
戰(zhàn)略規(guī)劃編制思路的流程解讀
戰(zhàn)略規(guī)劃制定無疑是戰(zhàn)略管控流程的起點，也是四大環(huán)節(jié)中最為重要的模塊。
那么，什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)成要素都有什么？明確這些問題，有助于后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體制定工作。
戰(zhàn)略規(guī)劃就是一個組織做什么、不做什么，明確目前的狀態(tài)、想達到的狀態(tài)、如何達到這個狀態(tài)。有人開玩笑說，保安經(jīng)常問這個幾個問題。保安看到陌生人，會問，你想干啥?即你的戰(zhàn)略目標是什么？然后問，你是誰？即你目前的狀態(tài)咋樣？至于如何進入保安看守的場所，就看這個人的策略了。有正當理由的話出具證明，沒有正當理由的話掏煙說好話，即如何達到這個狀態(tài)。
戰(zhàn)略要素不同企業(yè)不一樣，很多咨詢公司推薦的也不一樣，各說各話。企業(yè)需要結(jié)合自身的實際靈活的選用。比如，單體公司的戰(zhàn)略要素可以為：使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略舉措、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。有的企業(yè)會有工作方針、工作思路這樣的戰(zhàn)略要素，其實就是戰(zhàn)略主題的概括和凝練，主要是為了便于傳播。
戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略要素搞明白了，那么戰(zhàn)略規(guī)劃如何編制呢。主要步驟大致如下。
一是戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)檢討。即公司的使命、愿景、價值觀是否需要調(diào)整。
二是外部環(huán)境掃描，常用工具是PEST分析，即從外部環(huán)境里尋找與企業(yè)關(guān)聯(lián)的挑戰(zhàn)和機遇；另外一個工具就是波特五力模型 利益相關(guān)者分析，即從產(chǎn)業(yè)環(huán)境里尋找挑戰(zhàn)和機遇，通過標桿研究發(fā)現(xiàn)行業(yè)成功關(guān)鍵要素，檢討自身在行業(yè)價值鏈所處位置的生存狀態(tài)。
三是內(nèi)部環(huán)境掃描，常用工具是企業(yè)價值鏈分析，即企業(yè)的流程架構(gòu)總圖，從流程架構(gòu)總圖的各個模塊里，評價自身的資源和能力、優(yōu)勢和劣勢，這個分析就是所謂的業(yè)務(wù)模式分析，在上一篇《流程與管理思維》里已做過詳細講解。
四是SWOT分析，環(huán)境的機遇和挑戰(zhàn)清楚了，自身的優(yōu)勢和劣勢清楚了，企業(yè)發(fā)展的策略就清楚了，將優(yōu)勢和劣勢作為橫軸，機遇和挑戰(zhàn)作為縱軸，右下角的矩陣里就是企業(yè)發(fā)展的備選策略，這個策略屬于戰(zhàn)略舉措的一種。這個時候，其實企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃草案已經(jīng)有了輪廓。
五是業(yè)務(wù)發(fā)展策略分析。如果是集團型總部，需要運用波士頓矩陣、GE矩陣分析旗下業(yè)務(wù)的組合策略，并用三層面法表示出來。如果是單體公司，需要運用安索夫矩陣，從市場和產(chǎn)品兩個角度，明確業(yè)務(wù)發(fā)展的策略。這個策略即第二類戰(zhàn)略舉措。
六是客戶價值主張滿足策略分析。這個步驟首先是明確組織的客戶是誰。如果是編制集團公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，那么客戶是政府、公眾等外部客戶，注意不是股東和商業(yè)客戶。股東的訴求在戰(zhàn)略維度已經(jīng)設(shè)計，商業(yè)客戶的訴求在下屬單體公司里會有設(shè)計。如果是編制單體公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，那么客戶即商業(yè)客戶，客戶的訴求主要是質(zhì)量、形象、便利性、價格、關(guān)系等因素。如果是編制部門級戰(zhàn)略規(guī)劃，那么客戶有兩個，一個是公司，一個是外部監(jiān)管機構(gòu)。不同客戶的價值訴求不一樣，只有明確了客戶及其價值訴求，才可以在內(nèi)部運營層面找準對應(yīng)的流程。將公司一級流程作為橫軸，將客戶價值主張作為縱軸，右下角即可得出客戶價值主張滿足策略，即第三類戰(zhàn)略舉措。
七是財務(wù)目標的支撐策略分析。看到這里，大家應(yīng)該能夠明白，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制過程，很大程度上就是明確目標及其達成舉措的過程。通過swot分析，我們找到了第一類戰(zhàn)略舉措。通過產(chǎn)品市場分析，我們找到了第二類戰(zhàn)略舉措。通過客戶價值訴求滿足分析，我們找到了第三類戰(zhàn)略舉措。
通過第七個步驟的分析，將財務(wù)維度的降成本目標與公司一級流程組成矩陣，我們找到了第四類戰(zhàn)略舉措。做到這里，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略舉措已經(jīng)全部找到。再通過價值、成本分析，得出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，將關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措?yún)R總提煉，生成若干個戰(zhàn)略主題。這樣，公司的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略舉措等戰(zhàn)略要素已經(jīng)全部生成，即可進入戰(zhàn)略規(guī)劃編制的最后一步，即第八步，生成戰(zhàn)略規(guī)劃的圖卡表。
通過以上八個步驟，即可生成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃文件。
（基于流程的戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略目標生成圖示）
從上面可以看出，戰(zhàn)略規(guī)劃編制的過程，本質(zhì)上就是尋找戰(zhàn)略舉措的過程。戰(zhàn)略目標已經(jīng)給定，如果尋找支撐的戰(zhàn)略舉措。如果沒有流程的視角，尋找戰(zhàn)略舉措的過程，只能是自上而下的指示或者自下而上的提出，缺乏系統(tǒng)視角和邏輯思維。
將戰(zhàn)略規(guī)劃編制和流程結(jié)合起來后，一切都豁然開朗，主要的結(jié)合點有四個。
第一個是將外部環(huán)境與一級流程關(guān)聯(lián)，生成“戰(zhàn)略環(huán)境—一級流程矩陣”，輸出戰(zhàn)略環(huán)境應(yīng)對舉措。
第二個是將客戶價值主張與一級流程對接，生成“價值主張—一級流程矩陣”，輸出客戶價值主張滿足舉措。
第三個是將財務(wù)目標與一級流程關(guān)聯(lián)，生成“財務(wù)目標—一級流程矩陣”，輸出戰(zhàn)略目標滿足舉措。
第四個是編制部門戰(zhàn)略規(guī)劃時，將部門的客戶價值主張與部門二級流程關(guān)聯(lián)，生成“部門客戶價值主張—二級流程矩陣”，輸出部門客戶價值主張滿足舉措。
在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，流程與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的黃金結(jié)合點主要這四個。
截止目前，流程與戰(zhàn)略的黃金結(jié)合點已一一介紹完畢。戰(zhàn)略端到端設(shè)計環(huán)節(jié)1個，通過這個黃金結(jié)合點，戰(zhàn)略管控流程實現(xiàn)了端到端閉環(huán)管理。戰(zhàn)略管理工具解讀環(huán)節(jié)1個，通過這個黃金結(jié)合點，明確了戰(zhàn)略圖卡表的內(nèi)在本質(zhì)，幫助我們更好的駕馭這個工具。戰(zhàn)略規(guī)劃編制環(huán)節(jié)四個，通過這四個黃金結(jié)合點，找到了支撐戰(zhàn)略目標落地的戰(zhàn)略舉措，讓戰(zhàn)略目標不再是空中樓閣。
讀者在應(yīng)用流程編制戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)首先梳理出企業(yè)的流程清單。沒有流程清單，或者流程清單不符合企業(yè)的實際情況，只會讓戰(zhàn)略規(guī)劃的編制走偏，找不到切實支撐戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略舉措。通過流程與戰(zhàn)略管控的詳細說明，再次驗證了第二篇《流程與管理思維》的觀點，流程本質(zhì)上是一種思維，絕不是一種工具，流程涉及企業(yè)管理的方方面面，幾乎無孔不入。流程是一種管理對象，通過流程，把企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)系統(tǒng)、邏輯的管理起來，實現(xiàn)了各項管理目的的落地。
戰(zhàn)略規(guī)劃編制完成后，戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程的使命順利完成，經(jīng)營計劃與預(yù)算編制流程隨之啟動。我們建議將經(jīng)營計劃與預(yù)算同時編制，以戰(zhàn)略規(guī)劃里的最近一年戰(zhàn)略目標為起點，設(shè)置為年度經(jīng)營目標，以戰(zhàn)略規(guī)劃里戰(zhàn)略行動計劃表里最近一年的分解任務(wù)為年度經(jīng)營課題，綜合考慮當年度的其他重點目標、重點工作，編制形成年度經(jīng)營計劃。通過目標與資源的平衡，編制形成年度預(yù)算。這以部分將是下一篇《戰(zhàn)略與經(jīng)營管理》的重點。
五
本篇小結(jié)
1、戰(zhàn)略管控之痛。規(guī)劃無意義、戰(zhàn)略不協(xié)同、目標不落地、執(zhí)行無保障，是戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域目前面臨的四個核心問題。規(guī)劃無意義主要是戰(zhàn)略目標制定不科學(xué)、戰(zhàn)略舉措空洞無效。戰(zhàn)略不協(xié)同，主要是部門之間，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略之間的目標、舉措不統(tǒng)一。目標不落地，主要是戰(zhàn)略舉措沒有轉(zhuǎn)化為衡量指標和行動計劃，未分解到部門和員工。執(zhí)行無保障主要是戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，沒有對組織、流程做配套的調(diào)整設(shè)計。
2、戰(zhàn)略管控流程端到端設(shè)計。戰(zhàn)略管控本質(zhì)上是一級管理類流程，需要實現(xiàn)閉環(huán)管理。最佳實踐上主要有戰(zhàn)略制定流程、戰(zhàn)略執(zhí)行流程、戰(zhàn)略調(diào)整流程、戰(zhàn)略評價流程等二級子流程，并將戰(zhàn)略管理與經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、組織管控、流程管理集成管理。經(jīng)營計劃和全面預(yù)算是管理的年度分解，組織管控和流程管理是戰(zhàn)略管理的資源支撐。戰(zhàn)略、經(jīng)營、預(yù)算、組織、流程的集成管控，實現(xiàn)了戰(zhàn)略管控流程的端到端管控。
3、戰(zhàn)略管理工具的流程解讀。戰(zhàn)略圖卡表是戰(zhàn)略管理的經(jīng)典工具，圖即戰(zhàn)略地圖，卡即平衡計分卡，表即戰(zhàn)略行動計劃表。戰(zhàn)略圖卡表與流程具有本質(zhì)的一致性，員工成長維度的員工、文化、信息即管理支持類流程，內(nèi)部運營維度的研發(fā)、營銷、運營、安全即業(yè)務(wù)運營類流程，客戶維度即客戶核心價值主張和競爭策略，財務(wù)維度即短期財務(wù)指標，自下而上層層支撐。
4、戰(zhàn)略規(guī)劃編制思路的流程解讀。在戰(zhàn)略目標明確的前提下，戰(zhàn)略規(guī)劃編制的過程即尋找戰(zhàn)略舉措的過程，尋找戰(zhàn)略舉措的過程即將目標和流程關(guān)聯(lián)的過程?！皯?zhàn)略環(huán)境—一級流程矩陣”輸出戰(zhàn)略環(huán)境應(yīng)對舉措，“價值主張—一級流程矩陣”輸出客戶價值主張滿足舉措，“財務(wù)目標—一級流程矩陣”輸出戰(zhàn)略目標滿足舉措，“部門客戶價值主張—二級流程矩陣”輸出部門客戶價值主張滿足舉措。
未完待續(xù)......
