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http://manage.org.cn 2010-9-7 17:00:15 作者：
李晨曄 來源：
智囊悅讀多數(shù)成熟企業(yè)在策略選擇時犯了一個致命的錯誤：在破壞性創(chuàng)新的可能失敗與繼續(xù)在競爭市場中掙扎之間，大家都選擇了后者
□李晨曄
《創(chuàng)新者的窘境》這本書的副標(biāo)題是：當(dāng)新技術(shù)讓偉大的公司倒下之時??。作者克里斯坦森在序言中開宗明義地說，這本書研究的起點是“偉大的公司為什么會破產(chǎn)。”這與吉姆·科林斯在《基業(yè)長青》中的研究方向正好相反，科林斯試圖去總結(jié)“為什么偉大的企業(yè)能夠持續(xù)地成為偉大的企業(yè)”，而克里斯坦森說的則是偉大企業(yè)倒下的塵埃之中，如何尋找成功創(chuàng)新者的足跡。
持續(xù)創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新
《創(chuàng)新者的窘境》提出的核心觀點是“破壞性技術(shù)變革”，也是讓當(dāng)年（1997年）只是哈佛商學(xué)院助理教授的克里斯坦森“揚名”的觀點。通過對硬盤驅(qū)動器行業(yè)從1952年到1995年發(fā)展經(jīng)歷的研究和分析，克里斯坦森發(fā)現(xiàn)，這個行業(yè)在近五十年的發(fā)展中，成熟企業(yè)總是在技術(shù)和市場的發(fā)展中倒下。比如：在1976年主導(dǎo)這個行業(yè)的17家企業(yè)中，到1995年，除IBM之外的另外16家企業(yè)的硬盤驅(qū)動器業(yè)務(wù)都已失敗或被收購。另外，這個行業(yè)中除IBM、富士通、日立和NEC公司之外，所有存活到1996年的企業(yè)都是在1976年之后成立的新興企業(yè)。
克里斯坦森認(rèn)為，這個行業(yè)的歷次變革表明，“存在著兩種類型的技術(shù)變革。一種延續(xù)了硬盤驅(qū)動器行業(yè)對產(chǎn)品性能的改善幅度，而且性能改善的難度可劃分一個從漸進到突破的范圍。硬盤驅(qū)動器行業(yè)的主流企業(yè)在研發(fā)和采用這類技術(shù)方面，總是處于領(lǐng)先地位。與之相比，第二種創(chuàng)新則破壞或重新定義了性能改善模式，這種變革常常導(dǎo)致行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的失敗。”
破壞性創(chuàng)新概念的提出，也來自于克里斯坦森對自己的另一個假說的證偽?？死锼固股?jīng)認(rèn)為，企業(yè)在面對永無休止的科技變革的時候，就像在泥石流上面求生，稍稍停頓下來，就會遭遇滅頂之災(zāi)——克里斯坦森稱之為“泥石流理論”。然而，經(jīng)過對實證案例和數(shù)據(jù)的分析，克里斯坦森發(fā)現(xiàn)，科技變革的速度和難度，都不是領(lǐng)先企業(yè)失敗的原因。也就是說，“泥石流理論”是錯誤的。實際情況是，當(dāng)新的延續(xù)性創(chuàng)新的可能性出現(xiàn)時，成熟企業(yè)和新興企業(yè)都會投入資源、開發(fā)產(chǎn)品；并且成熟企業(yè)在這樣的研發(fā)中，總是處于領(lǐng)先地位?；蛟S可以這樣描述，在行業(yè)發(fā)生“線性”變化過程中，領(lǐng)先企業(yè)無論是在漸進或者突破性創(chuàng)新方面，都是可以持續(xù)保持領(lǐng)先地位的。
那么，究竟是什么導(dǎo)致了領(lǐng)先企業(yè)的失敗呢？首先要說明的是，大多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新都是延續(xù)性創(chuàng)新，而只有少數(shù)幾項創(chuàng)新，才可以稱作是破壞性創(chuàng)新。這也就是為什么“領(lǐng)先企業(yè)”可以成為“領(lǐng)先企業(yè)”。但是，正是“突變的”、“非線性”的破壞性創(chuàng)新顛覆了領(lǐng)先企業(yè)。值得注意的是，“破壞性創(chuàng)新本身，并不涉及特別復(fù)雜的技術(shù)變革，其主要表現(xiàn)形式是將成品元件組裝在一起。但相比之前的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會變得更加簡單。破壞性產(chǎn)品并不能為主流市場的消費者提供更好的產(chǎn)品，因此，這種創(chuàng)新首先發(fā)生在主流市場的可能性很小。相反，破壞性創(chuàng)新提供的是一種完全不同的產(chǎn)品組合，只有遠(yuǎn)離主流市場或?qū)χ髁魇袌鰶]有太大意義的新興市場，才會重視這些產(chǎn)品組合的屬性。”
蘋果公司iPod的成功，應(yīng)該是破壞性創(chuàng)新最近十年中最好的案例。iPod與克里斯坦森的描述幾乎完全一致。iPod本身并“不是特別復(fù)雜的技術(shù)變革”，是將已有的“成品元件組裝在一起”（iPod組裝的成品組件之中，還包括了互聯(lián)網(wǎng)下載音樂的商業(yè)模式）。在iPod出現(xiàn)之前，網(wǎng)絡(luò)音樂的模式是“MP3+網(wǎng)上的音樂下載”。這個模式在技術(shù)上已經(jīng)非常成熟——低價格的存儲芯片，似乎為MP3類的產(chǎn)品提供了最廣闊的市場。雖然網(wǎng)上音樂的盜版令音樂出版公司十分頭痛，然而在當(dāng)時，似乎已經(jīng)是“法不責(zé)眾”的局面，即便同是音樂出版商和MP3品牌產(chǎn)品提供企業(yè)的索尼公司，也似乎對這個問題抱著視而不見的態(tài)度。然而，當(dāng)iPod出現(xiàn)之時，提供的是一種與MP3“完全不同的產(chǎn)品組合。”
創(chuàng)新的市場障礙
克里斯坦森又進一步論證說，在持續(xù)性的技術(shù)方面處于領(lǐng)先地位并不重要，因為當(dāng)行業(yè)進行擴張性發(fā)展的時候，持續(xù)性技術(shù)上的領(lǐng)先并不能保證（甚至可以完全不能保證）成熟企業(yè)持續(xù)處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。相形之下，在破壞性創(chuàng)新方面的領(lǐng)先，卻由于進入的是新興的、迅速發(fā)展的市場，通常反倒可以獲得巨大的價值。
對于破壞性創(chuàng)新造成的行業(yè)的重新洗牌，克里斯坦森勾畫出了一種幾乎令人扼腕的演變圖。第一步，是破壞性創(chuàng)新技術(shù)首先在領(lǐng)先企業(yè)中研發(fā)成功；第二步，是市場人員收集主要客戶的反饋；第三步，成熟企業(yè)加快對延續(xù)性技術(shù)的開發(fā)步伐；第四步，新企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)在市場的反復(fù)試驗中逐漸成形；第五步，新興企業(yè)逐漸向高端市場遷移；第六步，成熟企業(yè)在維護客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招?？死锼固股粍勇暽?，就描述出一個驚心動魄的過程：領(lǐng)先企業(yè)由內(nèi)到外，從能力到市場、從決策到執(zhí)行，一步一步走向潰敗。
仔細(xì)去看這個過程可以發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先在啟動破壞性研發(fā)的時候，實際上處于領(lǐng)先地位。但是從第二步開始，就走向了歧途。S曲線，也就是通常說的“產(chǎn)品生命周期”曲線是克里斯坦森開展討論的重要工具。對比“常規(guī)技術(shù)的S曲線”和“破壞性技術(shù)的S曲線”，他特別強調(diào)的是：讓破壞性創(chuàng)新獲得成功的是“另一個新的市場”，是從原有的市場分析曲線中，無法找到的增長市場。這種市場的出現(xiàn)，往往是由更大的行業(yè)的“生態(tài)條件”的變化導(dǎo)致的。比如，影響硬盤驅(qū)動器行業(yè)生態(tài)環(huán)境的是整個IT硬件產(chǎn)業(yè)的變遷，其中小型計算機、微型計算機（上世紀(jì)80年代“微機”——今天個人計算機的前身）和手提電腦的發(fā)展，都是導(dǎo)致了破壞性創(chuàng)新的、整個行業(yè)的生態(tài)環(huán)境重大變化。
在克里斯坦森看來，破壞性創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造新的需求和新的市場，而其本身的特征是“需求無法預(yù)測”。對此，克里斯坦森在書的前言干脆明確地說：無法對不存在的市場進行預(yù)測。在發(fā)現(xiàn)了破壞性創(chuàng)新的機會之后，領(lǐng)先企業(yè)總是去“現(xiàn)有”客戶那里，獲得需求的反饋；完全沒有考慮到，破壞性創(chuàng)新的需求恰恰不是存在于“現(xiàn)有”客戶的“現(xiàn)有”需求之中。不僅如此，從現(xiàn)有客戶中得到的反饋，往往還會“證實”破壞性創(chuàng)新的市場并不存在。
克里斯坦森發(fā)現(xiàn)的另一個現(xiàn)象是：大多數(shù)新公司在獲得了其最初的策略的市場反饋之后，都放棄了其最初的策略設(shè)想。因此，失敗與成功的公司的區(qū)別并不在于初始策略的精明與否；而在于經(jīng)歷了第一次失敗之后，是否還留有資源和信用，進行第二次、第三次乃至更多次的嘗試。
創(chuàng)新的組織障礙
在否定了自己的泥石流理論之后，克里斯坦森也基本上否定了對領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)新的“組織和管理障礙”的一般性描述。在克里斯坦森之前，關(guān)于領(lǐng)先企業(yè)在組織上的創(chuàng)新障礙的分析，一般“淺止于官僚主義、傲慢自大、或者是‘風(fēng)險規(guī)避’文化的簡單理由。”
以客戶需求為導(dǎo)向是幾乎所有企業(yè)組織的核心價值觀之一，但是客戶需求與企業(yè)決策之間的關(guān)系究竟是什么呢？克里斯坦森對此的描述是，客戶需求從本質(zhì)上看是影響了企業(yè)的資源決策——決定了哪些項目和工作可以獲得資源，包括人和錢。而企業(yè)的創(chuàng)新模式與資源分配模式是一個硬幣的兩面，只有形成了持續(xù)為破壞性創(chuàng)新項目投資的模式的組織，才有可能獲得破壞性創(chuàng)新的成功。
克里斯坦森注意到，企業(yè)的項目決策（也就是投資決策）并不是一般人認(rèn)為的是“自上而下”的過程。一方面，在高層經(jīng)理進行創(chuàng)新項目的決策選擇時，他們“看到的”其實只是組織中提出來的一部分（很可能是一小部分）的選擇，其他的創(chuàng)新項目已經(jīng)被各個部門的中層經(jīng)理“篩選出局”了。另一方面，由高層經(jīng)理做出的投資決策，也并非是完整的“全案”，還有許多與項目的資源分配相關(guān)的關(guān)鍵決策，需要由中層經(jīng)理人員做出。由于中層經(jīng)理獲得獎勵和升遷一般是由項目的成功，特別是獲利水平來決定的，中層經(jīng)理的“趨利避害”的態(tài)度，就往往成為決定破壞性創(chuàng)新前途的關(guān)鍵因素。
談及創(chuàng)新，失敗是一個不可回避的問題。對于這個問題，資本市場的回應(yīng)是形成了創(chuàng)業(yè)投資（或者翻譯成“風(fēng)險投資”）的機制。創(chuàng)業(yè)投資家一般假設(shè)在投出的十個項目中，只有2-3個有可能通過企業(yè)上市，獲得理想的投資回報。在創(chuàng)業(yè)投資的框架中，創(chuàng)業(yè)投資家是用資本成本的杠桿（對每個投資項目要求獲得遠(yuǎn)高于商業(yè)貸利率的回報）來管理失敗的風(fēng)險的。也就是說，創(chuàng)業(yè)投資者投資的假設(shè)是“創(chuàng)新大都會失敗。”雖然從投資與創(chuàng)業(yè)的關(guān)系中，創(chuàng)業(yè)投資通過市場形成了解決創(chuàng)新失敗的一種機制。但是，對于成熟企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新，這種機制就顯得無能為力。
在探討成熟企業(yè)創(chuàng)新失敗的時候，“風(fēng)險規(guī)避”是多數(shù)人的看法?？死锼固股l(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：進入一個新的市場（克里斯坦森稱之為“新價值體系”）的公司成功的機會是36%（這略高于風(fēng)險投資家的假設(shè)），而進入已經(jīng)存在的市場（“價值體系”）的企業(yè)的成功機會只有6%。這與大多數(shù)管理人員對于創(chuàng)新的“直覺”上的認(rèn)識，恰恰相反，因為對于大多數(shù)管理人員來說，創(chuàng)造一個新的市場是風(fēng)險極高的“豪賭”行為。通俗一點講就是：與其在現(xiàn)有的競爭中，做優(yōu)化改善（只有6%的成功率），不如下定決心另辟蹊徑（有36%）。雖然，成功機會都在50%以下，后者的機會要高6倍之多。在克里斯坦森看來，多數(shù)成熟企業(yè)在策略選擇時犯了一個致命的錯誤：在破壞性創(chuàng)新的可能失敗與繼續(xù)在競爭市場中掙扎（直覺上似乎風(fēng)險小得多）之間，大家都選擇了后者。
克里斯坦森在最后總結(jié)他的研究時提出，“小型企業(yè)能夠獲得成功的最有力的保障就是，它們正在做一些成熟企業(yè)認(rèn)為不值得去做的事。盡管在技術(shù)、品牌、生產(chǎn)能力、管理經(jīng)驗、營銷網(wǎng)絡(luò)以及現(xiàn)金數(shù)量方面都具有優(yōu)勢，但成熟企業(yè)在應(yīng)對不符合其盈利模式的項目上舉步維艱。由于破壞性技術(shù)的投資的最佳時點大都沒有引起成熟企業(yè)太多的關(guān)注，因此成熟企業(yè)的傳統(tǒng)管理智慧便構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)家和投資者可以依賴的堡壘。”也就是說成功企業(yè)面對破壞性創(chuàng)新而一再崩潰的原因是：作繭自縛。
