要想從一個(gè)全新的角度去開創(chuàng)管理模式的新局面，首先應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上有所創(chuàng)新和突破。組織智商的管理模式從一個(gè)哲學(xué)的高度和全新的視角來(lái)解釋企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種現(xiàn)象和問(wèn)題，并可作為設(shè)計(jì)企業(yè)管控模式的指導(dǎo)思想和理念。
組織智商是一種人工智能，是組織自覺與有意識(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，是對(duì)內(nèi)部可塑性進(jìn)行探索和優(yōu)化，對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行認(rèn)識(shí)、改造、協(xié)同的各種思想和方法的指導(dǎo)原則。
通常意義上，組織智商的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)具有七個(gè)導(dǎo)向的內(nèi)容：
第一：構(gòu)筑一個(gè)更大的生物鏈
第二：聚焦于消費(fèi)者
第三：盡可能的展現(xiàn)未來(lái)
第四：更多的試驗(yàn)更多的變化
第五：驅(qū)除復(fù)雜性
第六：企業(yè)集體洞察力的建設(shè)
第七：將變革整合為一種能力
一、構(gòu)筑一個(gè)更大的生物鏈
如果一個(gè)企業(yè)想要未來(lái)?yè)碛袃?yōu)秀的組織智商的話，它首先必須構(gòu)筑一個(gè)大的生物鏈——不論是依附于他人，還是在整個(gè)供應(yīng)鏈中居于主導(dǎo)地位。這對(duì)于企業(yè)個(gè)體來(lái)說(shuō)其實(shí)是一個(gè)對(duì)所屬陣營(yíng)的選擇。就像很多做IT的廠商都要選擇到底是跟隨AMD還是英特爾，這實(shí)際上就已經(jīng)形成了一個(gè)分水嶺。這樣的抉擇十分重要，因?yàn)閺拇艘院髸?huì)發(fā)生很大變化，而一家企業(yè)當(dāng)初的站位到底有沒有站準(zhǔn)，其所構(gòu)筑的生物鏈本身是不是擁有龐大的組織智商，這些都將給企業(yè)未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)生命攸關(guān)的影響。
對(duì)于中國(guó)的企業(yè)而言，更多處于配角的位置，它們?cè)诠?yīng)鏈中的作用通常是給一些大廠商做配套、做貼牌，或者是做基礎(chǔ)產(chǎn)品、做原材料、作部件、作組料等等。因?yàn)橹袊?guó)本身并不是主流經(jīng)濟(jì)的地帶，而且很多專利創(chuàng)新和硬科學(xué)也不是抓在中國(guó)企業(yè)手里。所以，構(gòu)筑一個(gè)更大的生物鏈可能就是對(duì)我們的考驗(yàn)。對(duì)于很多中國(guó)本土的制造業(yè)公司，已經(jīng)開始主動(dòng)的把自己貼近一些名廠、一些大廠牌，去構(gòu)筑所謂的名配角策略。而自己作為某一個(gè)大廠牌的配角，就在確定了自己的名配角戰(zhàn)略后，獲得了空前的成長(zhǎng)。
著名的臺(tái)積電創(chuàng)始人張忠謀曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句非常極端的話：“歡迎客戶來(lái)改組我們！”他認(rèn)為每一次臺(tái)積電接進(jìn)來(lái)一個(gè)訂單，這個(gè)訂單就可以作為一個(gè)發(fā)始端，或者一個(gè)輸入的因素，進(jìn)而會(huì)重新再造一遍臺(tái)積電。盡管這個(gè)說(shuō)法比較偏激，但是它里面的內(nèi)涵卻是非常豐富的。其本質(zhì)上是通過(guò)借助上游客戶的要求和指令，來(lái)重新研究自己審視自己，思考自己應(yīng)該具備哪些方面的能力來(lái)把這個(gè)單子做的更好，為客戶服務(wù)的更好，并不斷的提升自己的服務(wù)能力。
換句話說(shuō)，一家企業(yè)沒有必要去關(guān)注世界上所有的因素，而只要努力的去跟上其所屬的大客戶就好了。前提是它要有一個(gè)堅(jiān)定的判斷：我的大客戶不會(huì)站錯(cuò)位。當(dāng)然這是需要面臨很大風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)橐坏膶俚拇罂蛻粽惧e(cuò)位將很可能危及到自身的安危。正是鑒于此，臺(tái)積電不僅僅為英特爾代工，而給世界上是幾乎所有的芯片廠代工，這樣就可以分散風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)嫁壓力，進(jìn)而可以保證左右逢源，便于進(jìn)行一個(gè)更為系統(tǒng)的思考。
這就是所謂的構(gòu)筑一個(gè)更大的生物鏈。
二、聚焦于消費(fèi)者
無(wú)論如何，聚焦于消費(fèi)者的策略是不會(huì)錯(cuò)的。
企業(yè)可以有種種的設(shè)計(jì)，可以去做研發(fā)，也可以通過(guò)對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的組合來(lái)催生和開發(fā)一些小產(chǎn)品或者小項(xiàng)目，等等。但無(wú)論企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的如何、經(jīng)營(yíng)的手段怎么樣、經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是什么，它都應(yīng)該有一個(gè)宗旨：聚焦于消費(fèi)者。那么接下來(lái)的問(wèn)題便是：它的消費(fèi)者是誰(shuí)？如何聚焦于消費(fèi)者？如何去研究他們？
通過(guò)觀察，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段成長(zhǎng)最快的一些企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是極力的去貼近消費(fèi)者，感知消費(fèi)者到底有些什么樣的需求。不管是著名的蘋果公司，還是國(guó)內(nèi)的家電巨頭——國(guó)美和蘇寧，其成功的背后無(wú)不體現(xiàn)出這樣的特征。消費(fèi)者其內(nèi)在可能會(huì)有很多顯性和隱性的需求，而廠商的首要任務(wù)便是對(duì)這些需求的準(zhǔn)確獲悉和把握，甚至是去發(fā)掘潛在的深層次的需求。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)可以把自己的業(yè)務(wù)體系構(gòu)筑于這些需求之上，將自身的整個(gè)系統(tǒng)去和這些需求打通互接，那必然將會(huì)取得一個(gè)非常龐大的基礎(chǔ)。
例如，我們前面提到的網(wǎng)上交易市場(chǎng)——著名的eBay（電子港灣），擁有610萬(wàn)基礎(chǔ)用戶，就在這610萬(wàn)個(gè)基礎(chǔ)用戶之上建立起一個(gè)規(guī)模龐大的、電子化的“跳蚤市場(chǎng)”。在這個(gè)平臺(tái)上，許多二手貨，甚至許多稀奇古怪的東西都可以進(jìn)行拍賣，而eBay所需要做的唯一的工作就是對(duì)他們的交易行為進(jìn)行管理。這時(shí)，新的問(wèn)題來(lái)了：既然所有的交易都是用戶們自發(fā)進(jìn)行的，那么eBay都需要在那些方面進(jìn)行管理呢？其實(shí)他們所需要做得工作有很多：首先，他們需要進(jìn)行測(cè)量和計(jì)算，挖掘和匯總各種各樣的交易數(shù)據(jù)，進(jìn)而觀察在什么時(shí)間、哪些客戶最經(jīng)常上網(wǎng)，哪些情況下用戶最容易注冊(cè)，哪些時(shí)間交易量會(huì)相對(duì)比較大，哪些商品更受歡迎和追捧，等等。通過(guò)對(duì)這些信息的準(zhǔn)確和及時(shí)的把握，來(lái)對(duì)用戶進(jìn)行引導(dǎo)和推薦，讓買家和賣家雙方的關(guān)注焦點(diǎn)盡可能地重合……
這些其實(shí)是任何一個(gè)企業(yè)都需要著重思考的事情：我們?nèi)绾稳グl(fā)現(xiàn)消費(fèi)者，我們?cè)趺礃尤ゾ劢褂谙M(fèi)者，甚至當(dāng)在產(chǎn)業(yè)界出現(xiàn)一種要求時(shí)，我們不僅僅要研究消費(fèi)者，甚至還要去研究非消費(fèi)者。對(duì)非消費(fèi)者的研究也非常重要，因?yàn)橥ㄟ^(guò)去了解他們?yōu)槭裁床毁I我們的產(chǎn)品、甚至抵制或排斥我們產(chǎn)品的原因，進(jìn)而謀求在他們所需要的領(lǐng)域內(nèi)開發(fā)出新的產(chǎn)品以迎合其口味。否則的話，如果一家企業(yè)只是把目光聚焦于原有的消費(fèi)者，而不去發(fā)掘新的消費(fèi)者、開辟新的市場(chǎng)的話，它將只能維持一個(gè)原有的成長(zhǎng)，甚至在原有市場(chǎng)的萎縮和消亡下導(dǎo)致自身生存的危機(jī)。
以上這些就是“聚焦于消費(fèi)者”的意義和要義。
三、盡可能展現(xiàn)未來(lái)
在一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里面，如何盡可能的把未來(lái)圖像化的、非常清晰地展現(xiàn)給員工其實(shí)是一個(gè)非常高端的挑戰(zhàn)。如何能夠把未來(lái)非常具體的、形象的展現(xiàn)在大家面前，就像看電影看模型一樣，這是對(duì)于企業(yè)高管層對(duì)遠(yuǎn)景的勾勒能力，以及中層、基層的想象能力和理解能力都將是個(gè)挑戰(zhàn)。因?yàn)檫@決定了他們是否能夠共同的把這個(gè)遠(yuǎn)景投射出來(lái)，這事實(shí)上是企業(yè)所需要具備的一種非常強(qiáng)的能力。
我們知道，很多企業(yè)用來(lái)展現(xiàn)未來(lái)的手段通常是用商業(yè)模式來(lái)進(jìn)行推斷，來(lái)預(yù)判這個(gè)商業(yè)模式有沒有生命力，以及未來(lái)將會(huì)呈現(xiàn)出一個(gè)什么樣的景象等等。但當(dāng)前，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)開始思考這樣的問(wèn)題：企業(yè)與員工之間、員工單體之間、群體之間將如何就未來(lái)達(dá)成一些共識(shí)，如何就未來(lái)建立一些思考？
在后面的論述中，我們將會(huì)集中對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行更加深入的探討。
四、更多的實(shí)驗(yàn)，更多的變化
通過(guò)觀察，我們可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功其實(shí)只是個(gè)小概率事件?？删褪菍?duì)于這個(gè)小概率事件，企業(yè)卻花費(fèi)了幾年、十幾年甚至幾十年的時(shí)間去不停的嘗試，不停的犯錯(cuò)，并且把犯的錯(cuò)誤盡可能的買單。聰明的管理者試圖通過(guò)對(duì)這些錯(cuò)誤的反思和管理，使得犯錯(cuò)不要成為一個(gè)高成本的事情。然而，更重要的是，一旦發(fā)現(xiàn)一個(gè)哪怕很微小的商機(jī)，企業(yè)也應(yīng)該利用充分而豐富的手段盡可能把它放大。
在中國(guó)，許多市場(chǎng)現(xiàn)象常常令外國(guó)人唏噓不已。我們知道，拯救中國(guó)所有門戶網(wǎng)站的法寶不是別的，而是短信！比爾蓋茨完全聽不懂、看不懂，也無(wú)法理解這樣的現(xiàn)象。于是他便跑到中國(guó)問(wèn)唐駿，說(shuō)中國(guó)人為什么這么愛發(fā)短信？他不懂，覺得不能接受。唐駿便告訴他：中國(guó)人性格比較含蓄，中國(guó)人寫出來(lái)的字和說(shuō)出來(lái)的話是不一樣的。中國(guó)人可以不打電話，而只靠短信來(lái)交流。當(dāng)然對(duì)于大多數(shù)學(xué)生群體來(lái)講，省錢可能是個(gè)非常重要的原因，但更重要的是短信可以避免很多尷尬，而中國(guó)人常常不愿面對(duì)這種面對(duì)面的人際尷尬是一個(gè)很典型的社會(huì)現(xiàn)象。當(dāng)然，比爾蓋茨聽了后依然不懂，他依然不能理解為什么一個(gè)國(guó)家里面，短信居然可以給電信帶來(lái)這么大的一個(gè)商機(jī)。事實(shí)上，更加令人欣慰是：中國(guó)幾乎所有的門戶網(wǎng)站都不約而同的抓住了這個(gè)稍縱即逝的商機(jī)，并且全力把它發(fā)大。
上面的例子無(wú)非闡釋了這一部分的主題：更多的實(shí)驗(yàn)展現(xiàn)更多的變化。然后在更多的變化里面組合出一種好的戰(zhàn)術(shù)，這便是企業(yè)所能夠掌握的。
五、驅(qū)逐復(fù)雜性
在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里面，我們需要去無(wú)限強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)便是：簡(jiǎn)化。但請(qǐng)注意：簡(jiǎn)化并不等于簡(jiǎn)單！企業(yè)運(yùn)作從來(lái)就不是簡(jiǎn)單的，如果大腦簡(jiǎn)單也是做不了企業(yè)的，大腦要極度的復(fù)雜，而復(fù)雜的大腦需要去思考的便是如何能使經(jīng)營(yíng)不斷的簡(jiǎn)化，如何去從企業(yè)里面驅(qū)逐復(fù)雜性。
例如，我們經(jīng)常在思考：為什么無(wú)為而治是正確的？企業(yè)里面戰(zhàn)略不要過(guò)多去人為干擾，一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略，有可能會(huì)擁有非常好的執(zhí)行。杰克?韋爾奇的傳記作者對(duì)韋爾奇最為驚訝的是：幾乎20年來(lái)，杰克?韋爾奇的思想幾乎沒有變過(guò)。如果一個(gè)人的思想沒有變化過(guò)，無(wú)非只有兩個(gè)可能，一個(gè)是這個(gè)人是個(gè)老糊涂，思想非常僵化；另外一個(gè)可能便是這個(gè)人可能在有意的保持思想的簡(jiǎn)化，以便能夠容易溝通，容易被理解。杰克?韋爾奇屬于何者，我們自然不難評(píng)判。
六、企業(yè)集體洞察力的建設(shè)
我們過(guò)去常常強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)決策者和管理層的洞察能力，但在組織智商的體系之上，我們更加側(cè)重的是企業(yè)集體洞察能力的建設(shè)。不但決策者需要卓越的洞察力，執(zhí)行層更加需要敏銳的洞察力，而他們共同的綜合表現(xiàn)為整個(gè)組織的洞察力。
這以問(wèn)題我們?cè)俸竺鎸?huì)作進(jìn)一步的探討。
七、將變革整合成為一種能力
將變革整合成為一種能力，我們認(rèn)為，主要包括以下十個(gè)方面的能力（詳細(xì)內(nèi)容我們將在下一節(jié)中進(jìn)行分析）：
?。?）自我診斷能力－界定問(wèn)題的程度及危害，形成緊迫感；
?。?）系統(tǒng)分析能力－探討其系統(tǒng)原因及可能的解決方案；
?。?）變革預(yù)見及管理能力－確定變革可能對(duì)正常工作形成的干擾和潛在的后續(xù)影響，由此研討變革的難度，牽涉面大小，介入的深度；
（4）管理層內(nèi)部傳播及共識(shí)能力－對(duì)變革的目的和方式在經(jīng)營(yíng)層中達(dá)成共識(shí)；
?。?）項(xiàng)目規(guī)劃能力－界定問(wèn)題，并形成一個(gè)解決方案，細(xì)化出工作量，并做出預(yù)算；
?。?）工作流程及框架設(shè)計(jì)能力－變革的流程，協(xié)調(diào)，項(xiàng)目管理，內(nèi)部調(diào)度的管理
（7）內(nèi)部傳播，文化再造能力－成功的發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部參與熱情；
?。?）戰(zhàn)略平衡能力－將后備人才及重點(diǎn)涉及部門骨干編入變革實(shí)施隊(duì)伍，在正常管理與變革間求得平衡；
?。?）深度教育訓(xùn)練能力－對(duì)實(shí)施人員進(jìn)行深度培訓(xùn)，務(wù)求深刻理解變革的目的、方法、可能的困難及排除的辦法；
?。?0）學(xué)習(xí)性組織建設(shè)能力－以變革為起點(diǎn)，形成組織學(xué)習(xí)氛圍，組織深度會(huì)談，去除心智障礙，形成系統(tǒng)思考。
最后，在變革整合過(guò)程形成的基于變革形成新型的領(lǐng)導(dǎo)能力，包括以下六個(gè)方面的能力：
（1）能以系統(tǒng)來(lái)思考，并知道如何領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；
?。?）能把握和控制計(jì)劃與實(shí)施上的差異；
?。?）能洞悉企業(yè)如何學(xué)習(xí)，發(fā)展，改善，并領(lǐng)導(dǎo)這些行為；
?。?）能了解人性，以及人們?yōu)楹稳绱俗觯?br> ?。?）能洞悉系統(tǒng)，變異，學(xué)習(xí)和員工行為間的互動(dòng)；
（6）能給組織以愿景，意義和方向。
