在現(xiàn)代企業(yè)中，員工的創(chuàng)造力和團隊合作越來越被視為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。這時，領(lǐng)導(dǎo)者生硬地依靠職務(wù)權(quán)力去命令和控制，往往使效果與初衷背道而馳。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把自己當(dāng)作導(dǎo)師、伙伴甚至朋友，運用各種輔導(dǎo)、溝通、包容、激勵等非正式權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)方式，往往會收到意想不到的效果。這就是在刻板的權(quán)威之外，能夠幫助團隊成功的另一股力量。
領(lǐng)導(dǎo)力正在變得更加靈活和多元化。來自不同領(lǐng)域、不同企業(yè)的黃輝、于弘鼎和呂曉翔嘗試用他們各自的經(jīng)驗，詮釋不同的"非權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者"。
黃輝：靈活的情境領(lǐng)導(dǎo)
黃輝是一位典型的全球化經(jīng)理人，他曾在不同國家、不同文化中領(lǐng)導(dǎo)過不同的員工。這樣的經(jīng)歷使他對各種領(lǐng)導(dǎo)方式都很熟悉。在他的經(jīng)驗里，不管是權(quán)威型，還是不運用權(quán)威的輔導(dǎo)型、支持型或者放權(quán)型，沒有哪一種領(lǐng)導(dǎo)手段能夠適用于所有環(huán)境。"你必須在過程中不斷地調(diào)整。"黃輝把靈活的"情境領(lǐng)導(dǎo)"看做是對自己領(lǐng)導(dǎo)力的最大挑戰(zhàn)。
從德國到日本 用黃輝自己的話來說，他最初的管理經(jīng)驗是在德國企業(yè)里獲得的，不僅學(xué)習(xí)了一整套歐洲式的理論流程，嚴(yán)謹(jǐn)、直接的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也對他影響頗深。由于歐洲人的整體個性積極主動，敢于嘗試自己去解決一些難題，所以在當(dāng)時的環(huán)境下，放權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較適用。"我通常會定一個大的方向和目標(biāo)讓員工去做，有什么困難提出來我?guī)椭鉀Q。"黃輝說，在德國企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)給員工的發(fā)揮空間很大，在做決策時也非常尊重下屬的意見。而一旦決定推動某項策略時，態(tài)度又是非常堅決強硬的。"有時就會帶有某種命令的意味。但是這建立在歐洲企業(yè)里，上下級之間頻繁、坦率的溝通反饋之上，所以并不會讓人覺得生硬或者突然。"
而黃輝離開德國初到日本時，以往運轉(zhuǎn)順利的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗卻讓他犯了不少錯誤："我差不多花了一年的時間來重塑自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。"
首先是放權(quán)的辦法不靈了。黃輝發(fā)現(xiàn)，在日本文化里，每個人都在一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳鐣w系里固化運行，他們按照既定的方式在工作著。"就像一個人每天都走同一條路，做同一件事情，你忽然給他空間讓他自己去創(chuàng)造發(fā)揮，他就變得不知所措。"
然后是命令帶來很多負(fù)面效果。"面對上級的硬性指令，日本人只會有兩種反應(yīng)。"黃輝回憶說，當(dāng)自己要求員工必須在限定日期內(nèi)完成某項工作時，一種人產(chǎn)生了強烈的抵觸情緒，甚至影響到兩人之間的工作關(guān)系；而另一種人就會因為壓力過大，緊張得什么事也做不了。"總之，命令會破壞企業(yè)里那種原本和氣、協(xié)調(diào)的氣氛。" 
面對全新的環(huán)境，黃輝調(diào)整出一套新的領(lǐng)導(dǎo)方式。"對這些既不能太放、也不能太收，一切都要按部就班進行的日本員工來說，最有效的就是要盡量給予明確的輔導(dǎo)。給他一個方向是不夠的，還要幫他具體搭建起做這個事情的框架，說清楚需要哪些人，哪些資源，你幫他一起安排妥當(dāng)，他才可以做得很好。"他坦言，在日本做領(lǐng)導(dǎo)的代價是自己變得非常辛苦，比在歐洲企業(yè)里花費的時間、精力都要多出很多。
不僅如此，習(xí)慣了說話坦率的黃輝還要學(xué)會迂回的溝通藝術(shù)，"說一點小事情，繞一個很大的彎子。"回想起這一段，黃輝覺得有些好笑。因為在日本，稍微直白一些的表達方式都會讓員工覺得生硬刻板，"員工甚至?xí)y老板是不是對他有什么個人成見，反而欲速則不達。"
他舉了一個非常具有對比性的例子。在歐洲做頭腦風(fēng)暴時，黃輝的做法是要求整個團隊中的每個人都把自己的想法寫在一張紙上，當(dāng)著所有人的面來說明各自的理念和觀點，然后大家一起整理出一個框架，再共同討論，效果非常好。然而到了日本就完全行不通。"第一步，讓每一個團隊成員把想法寫到紙條上可以，但是讓他在大庭廣眾之下闡述他的觀點，幾乎所有人都做不到。因為如果他說了，大家都會知道這個主意是他的，評論的時候就會很忌諱，怕得罪他。"黃輝于是改變了方式，讓大家把自己想到的各種主意寫在紙上后，讓工作人員拿到另外一個房間去整理，寫在一個黑板上，再拿回房間，這樣誰都不知道什么主意是由什么人提出來的，討論就很容易進行。
正是這些細(xì)節(jié)上的差別，提醒黃輝在領(lǐng)導(dǎo)方式上，不斷有針對性地加以靈活變通。日本的七年工作經(jīng)歷，使他對"情境領(lǐng)導(dǎo)"的管理思想體會得更加具體和成熟："即使是處于同一個企業(yè)、同一種文化中的不同員工，你也不可能期待對他們有效的領(lǐng)導(dǎo)方式都一成不變。如果一位領(lǐng)導(dǎo)只懂得命令，他肯定是一事無成。"
從日本到中國 2001年黃輝回國擔(dān)任畢博管理咨詢（前身畢馬威）大中國區(qū)總裁。那時，畢博剛剛正式進入中國市場，一切還處于起步階段。"管理咨詢在中國還是很新的領(lǐng)域，咨詢?nèi)藛T各方面的能力很難和國外相比，所以，剛開始時，輔導(dǎo)和培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)手段是必不可少的。"黃輝說。
畢博整個中國公司的發(fā)展目標(biāo)，需要分解到每一個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)上。而每個業(yè)務(wù)單元面對客戶的咨詢服務(wù)，都代表著公司的品牌。所以在當(dāng)時，從市場調(diào)研、營銷方式、組織結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)到客戶管理幾乎是所有的方面，黃輝都要和各個業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人進行示范和溝通。"不過針對每個人的領(lǐng)導(dǎo)方式，都是在過程中磨合出來的。"黃輝談到，他們各自擁有不同的專業(yè)背景和工作經(jīng)歷，每個人的個性也都不同，有的主動、有的被動、有的務(wù)實、有的理想化。所以，剛開始接觸這些下屬時，黃輝總是傾向于"先放得多一點"，給他們更多的空間去發(fā)揮、表現(xiàn)，而自己則站在旁觀者的角度多觀察和了解，通過定期的監(jiān)督、反饋，為不同的人提供他所需要的幫助和指導(dǎo)，逐漸找到一種收放平衡的領(lǐng)導(dǎo)方式。"和每個人磨合的時間都不一樣，有的是短短的三個月，也有的則超過一年。"
由于咨詢行業(yè)的特殊性，畢博的許多員工與客戶相處的時間，比留在公司里的時間更多。因此，在畢博中國的辦公室里，雖然座位數(shù)只是所有員工人數(shù)的三分之一，但看起來人還是很少。"中國的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，大部分員工都不在公司里辦公，這給我們帶來了領(lǐng)導(dǎo)和溝通上的巨大挑戰(zhàn)。"黃輝說，針對這種情況，畢博一方面通過內(nèi)部溝通委員會、管理委員會、畢博大家談、公司快訊等多層級的交流平臺，使公司高層經(jīng)理能夠及時地彼此溝通并了解到員工的意見和建議；另一方面，他自己作為最高領(lǐng)導(dǎo)者，也很重視有意識地定期與員工溝通。畢博的員工都知道，總裁的辦公室是永遠(yuǎn)向所有人敞開的，任何人有問題，不論是工作上還是生活上的，只要想和他交流，都可以走進去。
于弘鼎：以誠信施與影響
于弘鼎初到上海出任IBM華東華中區(qū)總經(jīng)理時，做的第一件事就是把辦公室的格局重新安排，拆掉了玻璃房，讓包括自己在內(nèi)的所有管理層和員工都坐在一起工作。"除了工作上的關(guān)系，經(jīng)理層和員工之間朝夕相處，情感上的溝通也是很重要的。這樣你可以觀察到是不是有人今天心情不好，知道他有什么問題，才能夠及時幫助他解決。"于弘鼎覺得開放的辦公環(huán)境能夠給大家創(chuàng)造更多的溝通機會，而這種做法，也讓員工們對這位看起來略顯內(nèi)向的新老板，多了一分親切感。
在IBM工作了二十三年的于弘鼎，深受"淡化等級"的企業(yè)文化感染，很喜歡隨性地與員工聊聊天。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的親和力和溝通能力非常重要，而其中的基礎(chǔ)還在于要建立起自己的誠信："我相信所謂的領(lǐng)導(dǎo)威信，重在信，而不是威。"在他看來，不管是上下級之間，還是同事之間，這種誠信都能夠給自己創(chuàng)造出一種影響力，"而這需要在一點一滴的工作中積累。"
爭取資源 IBM采用的是矩陣式的管理結(jié)構(gòu)，也就是說在于弘鼎領(lǐng)導(dǎo)的華東華中區(qū)里，包括產(chǎn)品、服務(wù)、市場、財務(wù)等在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)部門都還有一條縱向的直線管理。"大部分員工也需要向各自業(yè)務(wù)部門的老板匯報工作，這是實線的，我對他們進行的是地區(qū)管理，這是虛線的。"
于弘鼎說，自己現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)工作比以前做事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理時要復(fù)雜得多。他形容以前領(lǐng)導(dǎo)一個服務(wù)器部門，就像是在前線打仗的領(lǐng)軍人物，主要任務(wù)就是抓住市場。而現(xiàn)在做地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)，最重要的工作，是要把整個華東華中地區(qū)所有不同部門的力量集中起來，一起服務(wù)于客戶。"我就像一座橋梁，必須確保部門與部門之間的溝通保持順暢。也要很明確地給出我的意見，說明整個地區(qū)要加強的部分是什么。"
"許多時候，各個部門之間針對某一個特定項目，會有不同的看法。而由于每個部門在直線上都有自己的工作重點。我不可能命令他把所有的資源都放在我這個地區(qū)。"于弘鼎認(rèn)為，這種情況下和事業(yè)部負(fù)責(zé)人之間坦誠溝通是非常重要的，要以誠信的專業(yè)態(tài)度來施加影響。"首先我明確彼此的利益并不沖突。我的優(yōu)勢是，對華東地區(qū)情況很熟悉，我在這里創(chuàng)造的機會，同樣會加強他的業(yè)務(wù)指標(biāo)；還有，如果明明我也覺得華北的機會更好更重要，我就不會一味地想辦法為華東爭取資源。"他指出，資源畢竟是有限的，只有站在對方的角度和公司的整體角度看問題，才能夠贏得信任。 
在他負(fù)責(zé)這個地區(qū)以來，由于對金融業(yè)和民營企業(yè)的發(fā)展前景預(yù)見準(zhǔn)確，有針對性地爭取了相應(yīng)的資源投入，地區(qū)業(yè)績在兩年內(nèi)就迅速翻了一番。
解決糾紛 對事對人始終保持一種平和公正的心態(tài)，是于弘鼎建立自己領(lǐng)導(dǎo)誠信的基石。特別是在處理一些員工糾紛的事情上更是如此。"雖然每個領(lǐng)導(dǎo)都可能有自己特別偏愛和器重的員工，但在遇到糾紛要就事論事，一定不能有所偏袒。"
他舉例說，每年年初，IBM都會對業(yè)務(wù)區(qū)域、客戶項目做一個詳細(xì)的劃分，明確每位業(yè)務(wù)人員的職責(zé)范圍。"雖然我們盡量劃分得很清楚，可是這一年當(dāng)中總會有一些新的客戶出現(xiàn)，那這個新的客戶到底歸誰負(fù)責(zé)就容易引起矛盾。"于弘鼎說，曾經(jīng)有某合資汽車品牌成為IBM的新客戶后，兩個業(yè)務(wù)員發(fā)生分歧，來找他解決。"一個是原來負(fù)責(zé)國內(nèi)汽車行業(yè)的，另一個原來負(fù)責(zé)這個品牌的國外母公司，兩個人都認(rèn)為這個客戶應(yīng)該屬于自己，我站在領(lǐng)導(dǎo)者的位置必須要做一個決定。那么我不能看我和誰的關(guān)系好，或者誰以前的業(yè)績好，而是大家把這個事實擺出來。比如說，合資品牌的外資母公司占了多少百分比的股權(quán)，國內(nèi)部分占了多少股權(quán)。根據(jù)這個比例我們先研究客戶自己內(nèi)部的話語決定權(quán)，再判斷把它分給誰更加合理。"
于弘鼎坦言，自己年輕時曾經(jīng)比較情緒化，遇到問題容易沖動，有時沒有把問題搞清楚就講了一些不該講的話，這樣不僅傷害到員工，以后還要花費很多精力來重建他對自己的信任。而事實上，隨著歷練越來越多，他發(fā)現(xiàn)，員工之間的糾紛常常并沒有誰對誰錯，背后可能都有自己的一些原因。作為領(lǐng)導(dǎo)者要嘗試先去了解問題產(chǎn)生的根源和不同員工的利益，不要讓外界的干擾因素影響自己的判斷。這樣即使做出的決定不一定會讓所有人滿意，但起碼會讓人覺得是公正的，心服口服就不會產(chǎn)生抵觸情緒。
"有些時候，你還會發(fā)現(xiàn)引起員工矛盾的根源是在自己身上，比如說決策不是很合理，或者是問題出來了，你沒有及時解決好。"于弘鼎說，一旦碰到這種情況，該承擔(dān)的責(zé)任自己就要主動承擔(dān)，"承認(rèn)自己犯錯，只會讓員工更加尊敬你。"而領(lǐng)導(dǎo)者的誠信也就是在對每一件事情的處理中建立起來，并形成一種良性循環(huán)。
引導(dǎo)方向 談到自己在領(lǐng)導(dǎo)力中的強項，于弘鼎認(rèn)為他最擅長的是通過引導(dǎo)去開發(fā)一個員工的潛能："很多事情如果我直接給他提供答案，要求他去執(zhí)行這個工作，他可能會很排斥，也可能不太能理解。好的辦法是要引導(dǎo)他去思考，他自己想出來的答案，就會很容易接受，也能很主動地完成。"
例如，有一位部門經(jīng)理個性比較保守，于弘鼎發(fā)現(xiàn)他每一次提交的業(yè)務(wù)目標(biāo)計劃，都比后來實際完成的要偏低。"如果我硬性要求他下次報得高一些，他的壓力會很大。所以我就請他自己回顧一下，哪些因素對提高業(yè)績是有幫助的，這些是不是他可以控制的范圍等等。做了分析之后，他也發(fā)現(xiàn)原來自己的潛力還很大。"
IBM對每一個員工都有詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計劃，并對重點培養(yǎng)的員工實施"導(dǎo)師制"。身為導(dǎo)師的于弘鼎也希望能引導(dǎo)員工判斷自己真正想做的工作是什么。"每個人對今后的發(fā)展方向都有一些想法，但其實人對自己的個性、強項并不一定看得很清楚。所以我會把我的意見反饋給他，分析給他聽，根據(jù)我的經(jīng)驗和對他的了解，他適合做些什么。"于弘鼎說，他不愿意強迫員工去選擇，因為每個人都有不同的路，最后還是要自己做決定："即使我判斷這名員工是做銷售的一塊好材料，但他要做得成功，一定是自己能夠從心里接受才行。"
現(xiàn)在，于弘鼎還會不定期地每一兩個星期和自己負(fù)責(zé)輔導(dǎo)的員工做一些很輕松的討論。并不局限在公司業(yè)務(wù)或者職業(yè)發(fā)展，更多的重點是針對個人觀念和經(jīng)驗的分享。"一個員工要成長為管理人員，平和的心態(tài)和誠信的素質(zhì)比業(yè)務(wù)能力本身更重要，而這些也需要領(lǐng)導(dǎo)者一點一滴地引導(dǎo)和影響。"
呂曉翔：從權(quán)威向非權(quán)威轉(zhuǎn)變
從初進公司時的銷售代表一直到疫苗部總經(jīng)理，呂曉翔在葛蘭素史克公司擔(dān)任過的職位前后大約有十二三個。經(jīng)歷了從低層、中層到高層的職位升遷，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也在不斷發(fā)生變化和成長。
風(fēng)格轉(zhuǎn)變 銷售出身的呂曉翔對權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不陌生，他坦言自己在做初級和中級經(jīng)理人時，曾經(jīng)"比較放肆地使用權(quán)力"。
"負(fù)責(zé)銷售工作壓力是非常大的，作為領(lǐng)導(dǎo)者背負(fù)著整個團隊的業(yè)績指標(biāo)。"呂曉翔回憶說，"那時候，短期結(jié)果對績效考核的影響很大，每天都有大量的工作要做，追求結(jié)果和效率，以及自己團隊的一致性和紀(jì)律。"在呂曉翔看來，這種情況對于中國的中低層經(jīng)理人來說，是相當(dāng)普遍的。在這樣的位置上，自己的主要角色是執(zhí)行和監(jiān)督，因此對細(xì)節(jié)的關(guān)注更甚于對宏觀的把握。而由于常常需要超負(fù)荷工作，沒有太多與員工溝通的時間，所以對員工的約束和領(lǐng)導(dǎo)就會顯得比較強硬。
"雖然領(lǐng)導(dǎo)方式很嚴(yán)格，但當(dāng)時從結(jié)果來看還是令人滿意的。"呂曉翔分析說，在執(zhí)行層面上，約束和激勵就像兩把劍，缺一不可。在運用權(quán)力之外，他傾向于為員工提供一種高激勵度的環(huán)境，不僅是指收入和福利，還包括培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展機會，以及更多的授權(quán)。成功運用激勵手段，讓呂曉翔當(dāng)時比較強硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格"并沒有太失敗"。
隨著職位的提升和管理經(jīng)驗的積累，呂曉翔對自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有了更多的思考。"越到高層，領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)就會越相對松散。在大型的企業(yè)里，管理層次很多。僅靠某一個領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威去推動一切工作越來越不可能成功了。"他說，在目前的工作層面，思考企業(yè)的中長期發(fā)展策略并有效地逐級向下推動，已經(jīng)超過以前對短期業(yè)績的追逐，而成為自己的工作重心。這使他更愿意接近自己的員工，多了解他們的想法。"溝通讓我接觸到最鮮活的東西。比如說第一線的員工怎么看市場，怎么看我們的競爭對手等等。這些會讓我的決策避免主觀；另外，每個人都有自己獨立的價值觀，如果不真正了解他的目標(biāo)、他的選擇、他的需要，你的決策就沒有辦法真正影響他，讓他接受。"
呂曉翔自己的老板也對他影響頗深，他漸漸發(fā)現(xiàn)，高層經(jīng)理在運用權(quán)力的時候非常慎重，更多時候是通過利益共享的概念來激勵員工。"與公司雙贏的心態(tài)使員工能夠進行自我激勵，包括我自己也是因為對公司的認(rèn)同感而在努力工作。"呂曉翔把自己與下級之間的關(guān)系，朝這個方向發(fā)展。與以前注重約束和監(jiān)督相比，他現(xiàn)在更傾向于放權(quán)，并讓員工感到自己是公司的一部分，以實現(xiàn)更多的自我管理。
逆向領(lǐng)導(dǎo) 作為葛蘭素史克第一位由本土員工提升的總經(jīng)理，呂曉翔在公司制定中國疫苗市場戰(zhàn)略時，很有發(fā)言權(quán)。"某種程度上，我對中國業(yè)務(wù)情況的了解比我的老板更加透徹，因為他要關(guān)注的問題很多，在戰(zhàn)術(shù)層面不可能面面俱到。"他認(rèn)為，如果從"施與影響"的角度來理解領(lǐng)導(dǎo)力，有時候經(jīng)理人甚至可以"領(lǐng)導(dǎo)"自己的上級，改變他最初的決策。
"曾經(jīng)有一次我們整個高層管理團隊開會討論某個產(chǎn)品的渠道設(shè)計，當(dāng)時我的老板根據(jù)他在國外的經(jīng)驗提出一套方案，所有人都同意了，只有我一個人持不同意見，堅持要執(zhí)行我提出的另外一個計劃。"呂曉翔回憶說，雖然只是技術(shù)上的差別，但當(dāng)時兩個人產(chǎn)生了很激烈的爭論。他始終堅持自己的看法是對的，并表示如果失敗愿意為此付出代價，接受懲罰。"結(jié)果經(jīng)過一段時間的說服、斗爭和堅持，他最后給了我一個機會，讓我去執(zhí)行，最后證明我是對的。"呂曉翔表示，這一次的成功為自己的信譽又增添了一塊砝碼，后來他得到了更多的信任和授權(quán)。
"這樣的例子曾經(jīng)有過很多。但每經(jīng)歷一次，他對你的能力和潛質(zhì)就會有更多的信任，以后留給你自己決策的空間也會更大。"回想起這段經(jīng)歷，呂曉翔總結(jié)說，對上級的"逆向領(lǐng)導(dǎo)"與"權(quán)力"已經(jīng)完全無關(guān)了，這種影響力的形成需要個人的信譽和堅持作為支撐。"領(lǐng)導(dǎo)對下級個人能力或潛質(zhì)的認(rèn)可，不是在短期內(nèi)可以形成的。作為下屬，要從老板交給你的第一件工作開始建立他的信任感；而且你要學(xué)會換位思考，要站在老板的角度上真正為公司考慮，一起把業(yè)務(wù)做好。如果有了這兩個前提之后，還不能說服他，就要非常頑強地堅持下去，并且能夠有承擔(dān)后果和責(zé)任的心態(tài)。"
呂曉翔后來也把這種"施與影響"的成功經(jīng)驗用在其他方面。"特別是換位思考的雙贏心態(tài)，其實適用于各種關(guān)系。"他說，不僅上下級之間，包括同事之間，甚至公司與客戶之間，都需要找到雙方利益的共同點。"只有幫助他，并且和他共同達到成功，你才有可能影響別人。"
