手機鈴聲響起，坐滿二十多人的會議室頓時一片寂靜，于是第二陣鈴聲顯得格外響亮。大家心里知道，這是董事長的手機，因為所有人的手機都早已關(guān)機或靜音，只有董事長的除外。陳董從容地接起電話，洪亮的聲音響徹會議室。十分鐘后，陳董通話完畢，會議繼續(xù)進行，仿佛什么都沒有發(fā)生。
這是我作為顧問，八年前列席一家公司的會議所看到的場面，彼情彼景，至今歷歷在目。
從一個會議，可以看出一個企業(yè)領(lǐng)導人的領(lǐng)導風格以及一個組織的文化。例如，民主風格的
領(lǐng)導者喜歡利用開會討論事情，專斷風格的領(lǐng)導者更傾向于利用開會公布決定。我們即使進入一個空的會議室，也可以從陳列品和環(huán)境布置，看到組織文化的蛛絲馬跡。
會議的時間長短、會議的結(jié)構(gòu)（問題解決和決策）、內(nèi)容（議題涉及的關(guān)鍵事件）、以及會議行為規(guī)范（例如是否守時，衣著風格等）都顯露組織文化?？傊瑫h室是組織文化的展示柜。
會議室里有多大的權(quán)力距離
從以上那個會議的片段，我大膽推測，這是一個權(quán)力距離（power distance）相當大的文化。權(quán)力距離，是荷蘭馬斯特里赫特大學終身名譽教授吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的五個文化維度之首，說的是一個文化在多大程度上接受個體間在權(quán)力和地位上的不平等。在權(quán)力距離上，國與國不同，企業(yè)與企業(yè)也不同。中國社會權(quán)力距離大于美國社會，同樣，一般中國企業(yè)權(quán)力距離大于一般美國企業(yè)。據(jù)我的觀察，日本社會的權(quán)力距離比中國社會還要大些。我們跟日本
客戶開會的時候，他們往往會第一時間研究我們每個人的名片，以確定我們的座次，仿佛打撲克一樣，先分清大小王。有一次他們不解總經(jīng)理和副董事長誰更大，認真求證之后才放心開會。在這類文化里，餓死事小，失禮事大。
根據(jù)下屬參與決策的程度，弗盧姆和葉頓（Vector Vroom & Phillip Yetton）提出了領(lǐng)導者參與決策模型，將完全獨 裁到群體決策設(shè)定為五個等級（從A1到G2）：
A1: 領(lǐng)導根據(jù)已有信息獨自決策。
A2: 領(lǐng)導從下屬獲取信息，然后獨自決策。
C1: 領(lǐng)導逐個征求下屬意見，然后獨自決策。
C2: 領(lǐng)導開會征求下屬意見，然后獨自決策。
G2: 領(lǐng)導開會征求下屬意見然后達成共識。
弗盧姆和葉頓認為，領(lǐng)導者可根據(jù)權(quán)變因素調(diào)整自己的行為。
到底把什么放在前面
除了權(quán)力距離，組織文化還可以從其他重要維度去考量。我比較重視股東-客戶-員工的三角關(guān)系。多數(shù)企業(yè)口頭上力爭達到三者間的平衡，實際上少有成功。偏向員工的企業(yè)與偏向客戶的企業(yè)在價值觀和行動上有本質(zhì)不同。會議室的標語可以反映一個公司對這個三角關(guān)系的態(tài)度。喊“客戶是上帝”的公司，把客戶利益放在首位，王石時代的萬科重視客戶利益和品牌，郁亮時代的萬科則重視股東利益，把“股東視角”寫進用人標準（稱為“素質(zhì)模型（competency model）”）。綠城地產(chǎn)的文化是客戶至上。據(jù)說，綠城老板對著他的高層團隊說：你們不要關(guān)注為企業(yè)掙錢，只管把房子蓋好，讓客戶滿意。我服務(wù)過的兩家國際著名咨詢公司蓋洛普（Gallup）和普德（PDI）都是員工第一的。老板曾說：“請不要因為客戶而錯過內(nèi)部會議，你的同事比你的客戶更加重要，因為今天的客戶明天可能不再是客戶，而同事卻與你朝夕相處。”因此，我們當時的凝聚力和歸屬感都極強。
看組織文化和核心價值觀不要去看“明文”是怎樣寫的，而要看在實際工作中，什么行為受鼓勵、什么行為受懲罰，因為真實的企業(yè)價值觀往往與企業(yè)倡導的不一致。柳傳志開會對遲到者罰站，這說明聯(lián)想的很多文化特征。首先，罰站是一種輕微的體罰，這說明聯(lián)想有一點兒軍事化管理的味道—權(quán)力距離大。其次，守時是聯(lián)想非常重視的美德。聯(lián)想有一條口號，叫做“說到做到”。守時是最起碼的說到做到，罰站也是說到做到。柳傳志立的開會遲到罰站這一規(guī)矩，曾經(jīng)對有一個人例外，這個人就是倪光南。這一點又反映了聯(lián)想文化的另一面：人情。用柳傳志自己的話說，聯(lián)想是一家“不是家族企業(yè)的家族企業(yè)”。
文化有強弱之分。看一個跨國企業(yè)在不同國家的會議室裝飾風格的相似程度，看一個國內(nèi)企業(yè)不同子公司、事業(yè)部、部門的會議室裝飾風格的相似程度，都可以反映企業(yè)亞文化與整體文化的一致性。我曾經(jīng)作為PDI團隊的一員與客戶可口可樂的人開會。與會者中有人脖子上的名牌帶子是藍色的，這引起了可口可樂的人的高度重視，因為藍色是百事可樂的色彩標志，可口可樂的人立即把帶子換成紅色，這就是文化的強度。其實可口可樂公司只擁有品牌和秘方，但它的文化非常之強，甚至可以讓與之合作的裝瓶商產(chǎn)生歸屬感。
你的企業(yè)是否敏感
組織文化相當于企業(yè)的人格（personality）。人格是一個人對環(huán)境的感知和對環(huán)境變化的反應(yīng)模式。組織文化就是一個組織對環(huán)境的感知和對環(huán)境變化的反應(yīng)模式。企業(yè)文化的差異體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)袖和員工對環(huán)境的不同知覺和對環(huán)境變化的不同反應(yīng)速度上。 會議的形式和內(nèi)容都能反映這種敏感度。領(lǐng)導在場，下屬七嘴八舌暢所欲言的會議，說明上行溝通順暢，是組織對環(huán)境變化敏感的體現(xiàn)。對環(huán)境變化敏感的組織，會議的語言經(jīng)常出現(xiàn)最新的PEST（政治經(jīng)濟科學技術(shù)）方面的流行詞匯。
決策速度是企業(yè)對環(huán)境變化反應(yīng)速度的體現(xiàn)。我曾推薦一個優(yōu)秀人才給三家企業(yè)，三家企業(yè)都表示急需這樣的人才，但反應(yīng)速度完全不同。第一家企業(yè)第二天就見面，本周內(nèi)就決定用人。如今，這個人才已經(jīng)報到了；第二家企業(yè)立即見面，表示強烈的用人意向，但用人單位的領(lǐng)導必須向上級請示，直到人才到第一家企業(yè)報到了還未等到上級批示；第三家企業(yè)收了簡歷，一直都在走流程。決策緩慢的組織文化反映在會議上就是“議而不決”。
再回到八年前的那個會議室。陳董并沒有要求下屬在開會的時候關(guān)閉手機或調(diào)整手機為靜音，但下屬自發(fā)地這么做了。陳董無視在座二十多人的時間，旁若無人地接一個并非重要的電話，在座的所有人都覺得這很自然。我進而推斷，陳董在公司具有至高無上的權(quán)力，他的領(lǐng)導風格以獨斷專行為特征，授權(quán)對他來說是件難事兒。因為他自信果敢的個性以及卓越的才干，加上創(chuàng)始人的身份，很可能在企業(yè)內(nèi)部是一個宗教領(lǐng)袖般的人物。他的領(lǐng)導風格可能還帶有隨意性的特征：隨時制定規(guī)則，隨時改變規(guī)則。這些推論，都在后來得到了印證。
四種文化下的會議眾生相
學者Cameron和Freeman用兩個維度劃分出四類組織文化（圖1）：部落（clan），強調(diào)靈活，關(guān)注內(nèi)部；機動（adhocracy），強調(diào)靈活，關(guān)注外部；市場（market），強調(diào)控制，關(guān)注外部；等級（hierarchy），強調(diào)控制，關(guān)注內(nèi)部。
如果一定要把上述陳董公司的文化納入這個理論框架，它具有濃厚的部落文化特征和少許機動部隊特征。部落文化的會議特征是：領(lǐng)導極具影響力，講話內(nèi)容以企業(yè)愿景、使命、核心價值和戰(zhàn)略為主，講述方式極富感染力，往往采用講故事的方式，以情動人。由于發(fā)言者即興內(nèi)容較多，因而較少使用視聽輔助設(shè)備。喬布斯時代的蘋果電腦公司是典型的部落文化，盡管它具有機動部隊的特征。喬布斯開會遲到，要大家等待他的到來。喬布斯常以破口大罵的方式開始會議，面對這位邪 教教主一般的老大，與會者只有膜拜的份兒。
等級制文化的會議特征是例行會議特別多，開會人數(shù)多，開會時間長，開會的內(nèi)容在重復，開會定的計劃沒有執(zhí)行，沒有執(zhí)行也沒有人追究，每次會議之前有詳細的議程。與會者的著裝正式，往往會有專人記錄，會議備忘錄有編號，往往印成紙質(zhì)文件歸檔保存。
為什么等級制文化會議多？因為人浮于事，人比事多，事很快就可以做完，但是管理者不愿很快做完，因為如果沒事可做，崗位就成為多余。所以每個星期開多少會，就成了一個崗位有多忙的標志，一個崗位有多忙，就有多重要。
等級制文化有一種典型的會議——跨部門會議。由于本位主義嚴重，部門間扯皮現(xiàn)象突出。由于很多制度由特定部門掌握，又由于很多流程是跨越不同部門的，所以，一個部門往往成為另一個部門做事的“絆腳石”。這種“絆腳石”有時必要，有時則有害。
等級制文化制度嚴明，流程漫長。制度流程的初衷是避免主觀因素的干擾，提升質(zhì)量和效率。其核心是impersonal，即客觀化。但事與愿違，由于制度、流程過多，整個企業(yè)對環(huán)境變化的知覺和反應(yīng)速度遲緩。等級制文化的規(guī)章制度和流程經(jīng)常多到用腦子記不住，所以，必須形成文件。由于文件特別多，即使長期從事一個崗位的工作，也記不住。所以，每次辦事需要查閱。我們會發(fā)現(xiàn)，等級制文化的會議上，經(jīng)常有大把時間花在解釋制度流程上。
機動文化的會議特征是與會者衣著隨便，不拘禮儀，發(fā)言不按尊卑次序，“沒大沒小”，發(fā)散思維，頭腦風暴。視聽輔助工具多用白板。管理學大師明茨伯格（Henry Mintzberg）推崇adhocracy（靈活組織機構(gòu)）這個詞所代表的管理理念。他認為機動靈活型企業(yè)代表未來管理的趨勢，這類企業(yè)善于解決問題，善于創(chuàng)新，更容易在多變的環(huán)境中生存。現(xiàn)實中的“靈活型企業(yè)”，以房地產(chǎn)開發(fā)商和管理咨詢公司為代表，這些企業(yè)，采用基于項目的組織模式（project-based management）。一些巨型的制造企業(yè)也推行項目小組（task force），目的是保持活力。IBM曾經(jīng)一度官僚主義病入膏肓，在衣著上也是極其正式，郭士納當初為了改變IBM的官僚文化，倡導商務(wù)休閑的穿衣風格。
市場文化的會議特征是：有時在會上喊口號，或立軍令狀，時常用PPT的圖表標明目標完成情況、市場份額，競爭分析等內(nèi)容。會議時間控制精準。偏離目標的話題不被鼓勵，人們在會上經(jīng)常問，這個問題是否可操作，在這種文化里，只有可能解決的問題才是問題。行動方案的制定是這類組織開會的重要內(nèi)容，往往任務(wù)落實到人頭，任務(wù)的完成有明確的期限。
組織文化的多樣性，絕非任何幾個維度和類型所能涵蓋。每一個組織的文化都是獨特的，但無論如何獨特，都可以從會議室中看出端倪。下一個會，你會怎樣開？
