企業(yè)的管理是通過人來實(shí)現(xiàn)的，管理企業(yè)的人就是“經(jīng)理人”。那經(jīng)理人需要做些什么呢？經(jīng)理人做些什么才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)呢？經(jīng)理人只要把目標(biāo)定好就可以了嗎？不是。經(jīng)理人有五項(xiàng)工作要做。經(jīng)過我?guī)资陙聿粩嗟貧v練、不斷地揣摩、不斷地實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)這五項(xiàng)工作非常有效。也就是說，如果能把五項(xiàng)工作跟八項(xiàng)目標(biāo)完全整合在一起，企業(yè)會(huì)變成一個(gè)強(qiáng)有力的實(shí)體。哪五項(xiàng)工作呢？我在《德魯克談企業(yè)管理》的書中詳細(xì)的說到了。

經(jīng)理人要做的第一項(xiàng)工作是目標(biāo)設(shè)定，要設(shè)定的目標(biāo)就是德魯克所說的企業(yè)管理的八項(xiàng)目標(biāo)。經(jīng)理人需要設(shè)定企業(yè)管理的目標(biāo)，如果能將這些目標(biāo)量化，就盡量量化，如果不能將這些目標(biāo)量化，就把目標(biāo)記錄下來，然后用文字?jǐn)⑹觥?/p>

經(jīng)理人要做的第二項(xiàng)工作是任務(wù)分派。換一句話說，就是找對人，放對位置，讓他做對事。如果一個(gè)人明明不適合某項(xiàng)工作，就不要把這個(gè)人放在那個(gè)位置上。

經(jīng)理人要做的第三項(xiàng)工作是激勵(lì)與溝通。不論員工做得對、做得好，還是他做錯(cuò)了、做得不好，都要給予激勵(lì)。如何激勵(lì)？不是要給他多少錢，也不是要付給他多少薪酬，員工受到的激勵(lì)來自于他從工作中獲得的尊重。或者說，如果一個(gè)員工在工作中能夠有成就感、滿足感，那他在工作中獲得的尊嚴(yán)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外在給予他的東西。這種尊嚴(yán)，員工只有通過工作才能夠獲得，只有在工作中才能夠真正體驗(yàn)到。

激勵(lì)不是來自于外在，而是來自于內(nèi)在。所謂的內(nèi)在指的是什么？就是在員工工作的時(shí)候協(xié)助他們，讓他們有效工作。通過提供合適的工具和充分的信息讓員工擁有必需的資源，從而讓他們越做越好，越做越有成就感、滿足感和歸屬感，這是激勵(lì)員工的關(guān)鍵。

經(jīng)理人除了激勵(lì)員工之外，還要和員工溝通。為什么要和員工溝通？當(dāng)然要溝通了，因?yàn)槿绻粶贤ǖ脑?，就?huì)出現(xiàn)問題。即使員工做得好，也要溝通。比如，問問他，為什么他會(huì)做得好。如果員工做得不好，更需要溝通?？梢酝ㄟ^溝通讓他知道，他可能道走偏了，可以通過溝通幫他指正。這就是溝通的重要之處。

經(jīng)理人要做的第四項(xiàng)工作是績效評估。通過績效評估讓績效呈現(xiàn)出來，從而提高績效，這樣的績效評估才是有效的。那么，什么是績效呢？某個(gè)人能言善道，但是不干活，那這個(gè)人沒有用。某個(gè)人不愿承擔(dān)責(zé)任，還想撈好的、吃好的，這是不負(fù)責(zé)任，也是不對的。這些做法都是不道德的行為。德魯克認(rèn)為，潛能不是指人長得英俊，不是指人長得塊頭大，也不是指一個(gè)人的學(xué)歷高，潛能甚至跟學(xué)歷完全無關(guān)。他這種說法似乎有些武斷，但事實(shí)上確實(shí)如此。一個(gè)人的學(xué)歷高并不代表他的績效就一定好，因?yàn)閷W(xué)歷不等于一個(gè)人的實(shí)力，實(shí)力也不等于一個(gè)人的績效，所以，腳踏實(shí)地、穩(wěn)扎穩(wěn)打、真正投入的人才是篤實(shí)的實(shí)踐者，這樣的人、這樣的做法才符合績效的標(biāo)準(zhǔn)。

績效評估有兩個(gè)很重要的方面：一個(gè)方面是員工對自我的績效評估，另一個(gè)方面是上司對員工的績效進(jìn)行的評估。只有這兩個(gè)方面取得了共識，績效評估才是有效的。也就是說，員工要從績效評估的結(jié)果中知道，自己的長處到底在哪里，自己的限制又是什么。這樣，企業(yè)也會(huì)清楚一個(gè)員工未來可能發(fā)展的空間。是要讓他擔(dān)任企業(yè)內(nèi)的咨詢顧問嗎？還是要把他提升到一個(gè)更高的位置上去？甚至，是不是要把他安排成未來的接班人呢？績效評估的結(jié)果會(huì)給出答案，這是績效評估的作用。

經(jīng)理人要做的第五項(xiàng)工作是培育人才。如果企業(yè)沒有培育人才，人才斷層了，那這個(gè)企業(yè)就會(huì)萎縮了。對于一些企業(yè)的做法，我看到后只能搖頭。很多企業(yè)有好的產(chǎn)品、好的服務(wù)、好的市場，問題就是人才斷層了，人跑掉了。或者是企業(yè)不愿意培養(yǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為，如果培養(yǎng)了十個(gè)人，就會(huì)跑掉八個(gè)人。我就覺得這很沒有道理，我很不喜歡，甚至我對此感到很厭惡。拿王永慶來說，當(dāng)年他培養(yǎng)了十個(gè)人，跑掉了八個(gè)人，留下了兩個(gè)人。他說，這已經(jīng)夠好的了。他好好地栽培這兩個(gè)人，讓他們成為了公司的棟梁，為公司做出了重大的貢獻(xiàn)。從這個(gè)例子中可以看出來，人和人看問題是很不一樣的，同一件事，有人看到機(jī)會(huì)，有人看到困難，從不一樣的角度出發(fā)，就會(huì)產(chǎn)生不一樣的結(jié)果。

接下來我們總結(jié)一下經(jīng)理人應(yīng)該做的五項(xiàng)工作：第一項(xiàng)，目標(biāo)設(shè)定；第二項(xiàng)，任務(wù)分派；第三項(xiàng)，激勵(lì)與溝通；第四項(xiàng)，績效評估；第五項(xiàng)，培育人才。其中，培育人才不僅僅是指培育別人，更重要的是，也要培育自己。也就是說，經(jīng)理人自己要不斷地培養(yǎng)自己，讓自己成為一個(gè)真正有用的人才。我看到很多高管，他們非常會(huì)培養(yǎng)他們的下屬，他們的下屬個(gè)個(gè)都是精英，個(gè)個(gè)都是人才，可是他們忘記培養(yǎng)自己了。他們不看書、不進(jìn)修、不思考，等想到這一點(diǎn)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)自己居然有十年的時(shí)間是停頓的，沒有什么進(jìn)步。雖然工作的熟練度提高了，但是在思想上卻沒有任何的進(jìn)步，這是很可惜的。如果這些高管能夠培養(yǎng)自己，讓自己成為企業(yè)中的大將，那無論對他們自己來說，還是對企業(yè)來說，都是非常好的事情。只有這樣做，才是真正發(fā)揮了人才的作用。

如果企業(yè)的管理者能夠把企業(yè)管理的八項(xiàng)目標(biāo)和經(jīng)理人要做的五項(xiàng)工作整合起來，形成一個(gè)網(wǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)能夠發(fā)揮企業(yè)的功能，也會(huì)獲得很大的發(fā)展。

最后值得一提的是，要信任員工。有的人會(huì)說，那不行啊！有些員工會(huì)偷雞摸狗、不切實(shí)際、沒有道德，如果這樣該怎么辦？雖然話是這樣說，但是我們想想，我們有時(shí)候可以把自己的生命安全交給一個(gè)陌生人，比如出租車司機(jī)（在乘坐出租車的時(shí)候，我們將生命的安全交給了出租車司機(jī)），既然這樣，我們?yōu)槭裁磳ψ约旱膯T工反而防范了呢？甚至把他們當(dāng)作賊呢？如果這樣做，是很麻煩的。我們正確看待自己的員工，懂得珍惜他們，這是非常重要的。很多人以為這些都不重要，只要員工工作就可以了。