文—謝祖墀 中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展最多只有三十年的時(shí)間，已經(jīng)涌現(xiàn)出了眾多營(yíng)業(yè)規(guī)模數(shù)十億、百億的企業(yè)，毫無疑問會(huì)有更龐大的民企航空母艦出現(xiàn)。盡管民營(yíng)企業(yè)或多或少總有做大做強(qiáng)的雄心，是否具備與目標(biāo)匹配的內(nèi)部能力和管控模式，是民營(yíng)企業(yè)家們必須考慮的難題。我覺得快速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)需要有一個(gè)全面的、與時(shí)俱進(jìn)的管控模式作以支撐。在前兩一次的專欄中我已經(jīng)對(duì)管控模式四大要素之中的公司治理模式和組織架構(gòu)進(jìn)行了探討，這次我們接著來看一看中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)部流程方面的特點(diǎn)和問題。 在規(guī)范化、體系化過程中，民營(yíng)企業(yè)會(huì)在戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力管理的管理流程方面遇到相當(dāng)多具體問題。舉例來說，在很多民營(yíng)企業(yè)中，在戰(zhàn)略目標(biāo)制定和分解上往往簡(jiǎn)單地在歷史數(shù)據(jù)上加以修訂 — 這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)制定缺乏合適的方法論來支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的溝通機(jī)制；在財(cái)務(wù)上，由于所有權(quán)以及經(jīng)營(yíng)權(quán)并未明顯分離，很多企業(yè)家“以企為家”，隨意地將資金在公用及私用之間調(diào)動(dòng)，有時(shí)造成了企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金的枯竭，甚至威脅到了企業(yè)的正常運(yùn)行；在人事上，成長(zhǎng)中的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)往往有家族企業(yè)的影子，更有諸多企業(yè)初創(chuàng)時(shí)的“老臣子”占據(jù)了企業(yè)的重要崗位，卻不能與時(shí)俱進(jìn)，缺乏管理大型企業(yè)的能力，同時(shí)又成為企業(yè)招納高層人力資源的障礙。不一而足。 有意思的是，很多民營(yíng)企業(yè)并不存在一套完整的管理流程，當(dāng)然也沒有對(duì)關(guān)鍵決策方在流程中的清晰定義。這些企業(yè)往往沿用粗放型的的方法來進(jìn)行管理，他們?cè)谝酝诟髯灶I(lǐng)域取得了一定程度的成功，但由于缺失對(duì)于關(guān)鍵流程的梳理和定義，這些成功無法進(jìn)行復(fù)制，企業(yè)也無法取得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 完整的現(xiàn)代化管理流程是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障之一 — 這些關(guān)鍵流程可能包括戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的制定和調(diào)整、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的收集、整理和分析、財(cái)務(wù)相關(guān)流程（如預(yù)算、費(fèi)用管理、資金池等）、人事相關(guān)流程（如規(guī)劃、績(jī)效管理等）以及風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)流程（內(nèi)控、內(nèi)審）等。對(duì)于缺乏這些流程的民企來說，當(dāng)務(wù)之急是建立這些流程。 建立的方法可以通過參照行業(yè)典范的做法，并針對(duì)企業(yè)自有的特征進(jìn)行修訂和梳理。其中最為關(guān)鍵的不僅僅是記錄下最主要的步驟，而是清晰地定義每一個(gè)參與部門/個(gè)人在關(guān)鍵流程中的定位?，F(xiàn)代管理體系中有“RASIC”模型來定義流程中的職能職責(zé)： R（Responsible）：“負(fù)責(zé)人”—對(duì)舉措的實(shí)施負(fù)責(zé)，采取行動(dòng)來確保各項(xiàng)任務(wù)的實(shí)施。 A（Approve）：“決策者”—授權(quán)對(duì)決策進(jìn)行審批；只有經(jīng)其同意或簽署之后，決策才能得以生效。 S（Support）：“支持方”—參與并支持舉措的實(shí)施，提供必要的數(shù)據(jù)、人員參與和其他資源。 I（Inform）：“需被告知方”—舉措會(huì)對(duì)某些部門工作產(chǎn)生影響，因此必須告知這些部門舉措的結(jié)果 — 負(fù)責(zé)人（R）有責(zé)任向其溝通。 C（Consult）：“需被咨詢方”— 決策之前必須向某些部門進(jìn)行咨詢（如法務(wù)） — 通常不是決策的直接參與者。 RASIC是一個(gè)協(xié)助管理項(xiàng)目的工具，它可以幫助組織更加細(xì)致地規(guī)劃項(xiàng)目的責(zé)任和部門之間的關(guān)系。每一個(gè)舉措最好只有一個(gè)“R”角色，保證沒有責(zé)任的缺口或交疊。同時(shí)，職責(zé)必須與權(quán)限相匹配，并使決策者能根據(jù)有效信息進(jìn)行決策。 內(nèi)部控制機(jī)制 — 一旦關(guān)鍵流程制定完畢，除了需要督促在整個(gè)企業(yè)自上而下的實(shí)施之外，還需要通過內(nèi)部控制等機(jī)制來監(jiān)督流程的實(shí)施，以產(chǎn)生合適的效果。實(shí)際上，“寫我所做、做我所寫”正是流程梳理以及內(nèi)控所推行和督促行為的真正要義。許多民營(yíng)企業(yè)甚至更進(jìn)一步，延請(qǐng)外部咨詢公司的幫助來梳理、設(shè)計(jì)完整的管理和業(yè)務(wù)流程，并請(qǐng)第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行長(zhǎng)期的審計(jì)和認(rèn)證，使流程的實(shí)施能夠自始至終、一以貫之。 ——本文原刊載于《銷售與市場(chǎng)》雜志2012年8月刊
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