產(chǎn)品開發(fā)的六大誤區(qū)
作者：Stefan Thomke Donald Reinertsen
2012年08月17日
預(yù)算內(nèi)按時完成開發(fā)項目，已成為一個讓大多數(shù)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理禪精竭慮的難題。一方面，充裕的開發(fā)資源對他們來說，永遠是一個遙不可及的夢；另一方面，老板們又總是逼迫他們提供看得見、摸得著的時間表和開發(fā)成果。
于是，開發(fā)經(jīng)理不得不去逼迫開發(fā)團隊，讓他們變得更加實際和節(jié)儉：制定更加細化的開發(fā)計劃、更確切的時間表并杜絕浪費。這種方式充其量能有效地扭轉(zhuǎn)一些工廠低下的生產(chǎn)力，無益于產(chǎn)品開發(fā)。
雖然有很多公司對產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)“一視同仁”，但實際上兩者是完全不同的概念。在生產(chǎn)實際產(chǎn)品的世界里，任務(wù)是重復(fù)的，各種相關(guān)活動大致是可預(yù)測的，產(chǎn)生的產(chǎn)品在同一時間點只可位于一地。而產(chǎn)品開發(fā)中，大多數(shù)任務(wù)是獨一無二的，項目需求是不斷變化的，而產(chǎn)出物是信息，它部分依靠于先進計算機輔助設(shè)計、輔助模擬技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及實際產(chǎn)品與軟件的結(jié)合，這種信息可以在多地同時存在。
對這些根本區(qū)別的忽視產(chǎn)生了幾個誤區(qū)，它們會損害開發(fā)項目的設(shè)計、執(zhí)行和評估。我們兩人從事產(chǎn)品開發(fā)的研究和咨詢工作，加起來已超過50年，其中我們發(fā)現(xiàn)這些誤區(qū)——當然還有其它成因不同的誤區(qū)，存在于各行各業(yè)之中，包括：半導(dǎo)體、汽車、消費電子、醫(yī)療器械、軟件和金融服務(wù)。在本文中，我們將揭示這些誤區(qū)并提供方法解決這些誤區(qū)所帶來的問題。
誤區(qū)1 資源利用率越高，開發(fā)表現(xiàn)越好
在我們的研究和咨詢工作中，我們發(fā)現(xiàn)絕大部分公司都會去嘗試利用其全部產(chǎn)品開發(fā)資源。（唐納德在加州理工大學(xué)的高管課程班中進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理們對產(chǎn)能利用率平均高達98﹪以上）其中的邏輯顯而易見：當人們沒有100﹪地利用其時間時，開發(fā)項目的時間會延長，所以，一個忙碌的開發(fā)組織比一個不善利用其員工的組織速度更快也更有效率。
但在實際工作中，這種邏輯并不成立。我們發(fā)現(xiàn)當開發(fā)經(jīng)理將團隊每一個成員的工作日程都排的滿滿的時候，開發(fā)項目的速度、效率和成果的質(zhì)量都會不可避免地下降，無論經(jīng)理的管理技巧有多高。開發(fā)經(jīng)理經(jīng)常會因以下三個原因，忽視高利用率帶來的嚴重副作用：
忽視開發(fā)工作本質(zhì)上的多變性
產(chǎn)品開發(fā)中的很多方面是無法預(yù)測的：項目何時開始，開發(fā)中個體需要完成的任務(wù)和開發(fā)需要的時間（特別是對全新的開發(fā)項目）。另一方面，公司最為熟悉的是重復(fù)性的過程，例如生產(chǎn)和交易，在這些工作中，工作內(nèi)容不會發(fā)生劇變，不可預(yù)料的事件數(shù)量少、頻率低，并且隨著資源利用率的變化，這些工作也會有秩序地隨之變化。例如，如果工人工作量增加了5﹪，那么完成工作的時間也會增長5﹪。
高變化性工作則截然相反，隨著資源利用率的上升，工作將會被極大地延遲。（見圖表“高利用率導(dǎo)致延遲”）員工工作量增加5﹪，其完成的時間可能會延長1倍。可惜的是，很少有人理解這一效應(yīng)。在我們研究和咨詢過的、數(shù)以百計的產(chǎn)品開發(fā)團隊中，我們發(fā)現(xiàn)過半的團隊承擔(dān)了大大超出能力的工作量。有些團隊至少需要現(xiàn)有資源的150﹪，以在預(yù)算內(nèi)按期完成開發(fā)項目。
必須承認的是，有些變數(shù)是紀律缺失的結(jié)果，有些開發(fā)任務(wù)（例如飛機原型部件的設(shè)計或臨床試驗）包含較多的重復(fù)性工作，即使有些工作是可以預(yù)測的，但它們一旦和不可預(yù)測的工作結(jié)合，問題就會接踵而至。
高資源利用率不可避免地產(chǎn)生項目中的隊列。部分完成的工作必須等待資源的空閑，這會延長項目整體的完成時間。隊列使反饋延遲，導(dǎo)致開發(fā)者長時間地呆在死胡同中；隊列會增加公司根據(jù)市場需要進行調(diào)整以及發(fā)現(xiàn)項目漏洞的難度，導(dǎo)致公司無法及時進行補救。諷刺的是，開發(fā)經(jīng)理們往往認為這些問題可以通過資源的高利用率來解決。
即便經(jīng)理人們發(fā)現(xiàn)隊列的形成，他們很難意識到隊列帶來的經(jīng)濟成本。盡管這種成本是可以量化的，但絕大多數(shù)公司并沒有對此進行計算。開發(fā)經(jīng)理們需要在隊列成本和產(chǎn)能空閑成本之間，找到正確的平衡點。
在絕大多數(shù)的產(chǎn)品開發(fā)中，在制品庫存是不可見的
產(chǎn)品生產(chǎn)的隊列是由實體組成的，當一家工廠的庫存翻倍時，其帶來的影響是顯而易見的。而在產(chǎn)品開發(fā)中，在制品庫存大部分是由信息組成的，如：設(shè)計文檔、測試進程、測試結(jié)果以及實驗品的制造說明。當一個工程開發(fā)的庫存翻倍時，沒有物理跡象能夠表明這種變化。此外，由于在會計標準中，大部分的研發(fā)在制品庫存的計算值為零，即使產(chǎn)品開發(fā)中出現(xiàn)嚴重的庫存超標，財務(wù)報告也無法對其進行指出。
這種“看不見、摸不著”的問題是很難解決的。以一家大型制藥企業(yè)為例，幾年前公司的新任研發(fā)經(jīng)理就面臨這樣的管理困境。像其它研發(fā)組織的高級執(zhí)行官一樣，他致力于找到方法來讓手下的科研人員的研發(fā)效率更高，他希望研發(fā)人員能夠盡早地淘汰無效的化合物，同時更多地對那些有希望產(chǎn)生新藥的化合物進行實驗。
但是，藥物的活體實驗是由動物實驗部門完成——不在這位經(jīng)理的管理范圍，并且是按一個成本中心來進行運營的。這個成本中心的評估是按測試資源的利用率衡量，這自然而然地導(dǎo)致該實驗部門的高利用率。后來研發(fā)人員們發(fā)現(xiàn)，他們必須等待三至四個月來得到本可在兩周內(nèi)得到的實驗結(jié)果，這種“管理完善”的測試部門實際上阻礙了開發(fā)部門的進展。
一個常見的、解決此類問題的方法，是在多變的開發(fā)過程中提供產(chǎn)能緩沖。有些公司早已深諳此道，幾十年來，3M公司對產(chǎn)品開發(fā)人員的日程安排只占他們產(chǎn)能的85﹪，而谷歌的“20﹪時間”則早已名聲在外（每周有一天，谷歌允許工程師們做自己想做的事情——如果工程落后，這種方法可以提供額外的產(chǎn)能）。但是，在我們的經(jīng)驗中，這種方法很難執(zhí)行。就像我們討論的，榨干每一滴產(chǎn)能帶來的誘惑太大，只有少數(shù)組織能抵御。當開發(fā)經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)空閑時間的存在，他們會反射性地開始布置更多的工作。以下我們提供了另外幾種可行的方案：
改變管理控制系統(tǒng)
對于上述的制藥公司，改變其管理系統(tǒng)需要將動物實驗部門的目標與開發(fā)團隊的目標達成一致。舉例來說，公司可以對動物試驗部門快速的響應(yīng)（通過計算接受請求到實驗完成的時間）進行獎勵，而不是資源的利用率。
選擇性地增加產(chǎn)能
添加額外的資源到那些利用率超過70﹪的工作，將會大大減少等待的時間。如果該制藥公司能夠在動物實驗部門內(nèi)增加資源，那么對于新化合物的實驗反饋速度將大大加快。對于有基于計算機建模和模擬的測試，增加其產(chǎn)能成本往往較低，因為這只涉及到購買更多的計算機設(shè)備和軟件使用權(quán)。
限制進行項目數(shù)量
如果制藥公司無法增加動物實驗部門的產(chǎn)能，那么它依然可以通過減少新化合物開發(fā)項目的數(shù)量來降低資源的利用率。這種方法通過設(shè)置硬性的限制，控制進入開發(fā)流程的項目數(shù)量，通?？梢允构镜拈_發(fā)力量更加集中且具有更加清晰的優(yōu)先級。
讓在制品庫存可視化
公司可以采用可視化的控制圖板，形式可多種多樣，但關(guān)鍵是添加一些實際存在的標記，例如便利貼，來表示開發(fā)工作（見圖“典型的在產(chǎn)控制圖板”）。一個控制圖板應(yīng)可以顯示所有進行中的工作，以及項目各部分的狀態(tài)。開發(fā)團隊的管理流程應(yīng)以這樣的圖板為中心——團隊可以站在圖板周圍開短會來協(xié)調(diào)并推動工作。
誤區(qū)2 開發(fā)工作的批量越大，開發(fā)的經(jīng)濟效率越高
在開發(fā)工作中引發(fā)隊列產(chǎn)生的第二個原因，是批量的規(guī)模。假設(shè)一件新產(chǎn)品是由200個部件組成，你可以選擇在對任何部件進行測試前，將所有200個部件全部設(shè)計并生成出來。而如果你只設(shè)計并生產(chǎn)20個部件就開始測試，你的開發(fā)批量規(guī)模將減少90﹪，這將會對隊列時間產(chǎn)生深刻的影響，因為開發(fā)中的平均隊列長度是直接和批量規(guī)模成正比的。
縮小批量的規(guī)模是精益制造（Lean Manufacture）的關(guān)鍵原則之一。小批量可以減少在制品數(shù)量并加速反饋，而快速的反饋則反過來縮短循環(huán)時間、提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。但是很少有開發(fā)者能夠意識到，小批量生產(chǎn)對產(chǎn)品開發(fā)的巨大作用。第一個原因是由于開發(fā)工作流的本質(zhì)。由于他們創(chuàng)造的信息大多不是可視的，而開發(fā)的批量規(guī)模亦如此。第二，開發(fā)者們似乎天生傾向于大批量——可能由于他們錯誤地認為，大批量可以帶來類似規(guī)模經(jīng)濟的效用。
在一個合理管理的開發(fā)流程中，批量工作的規(guī)模應(yīng)能夠平衡傳輸和儲存的成本（見圖“如何決定最優(yōu)批量規(guī)模”）。這有點像在便利店買雞蛋，如果你一次把一年所需的雞蛋都買回家，那么你的傳輸成本是低廉的，但是其中大多數(shù)的雞蛋會變質(zhì)，從而增加了你的儲存成本；如果你一次只買一天所需要的雞蛋，則結(jié)果正相反。所以你必須從直覺上對這兩種成本進行平衡。
能理解此點的公司利用 IT 技術(shù)優(yōu)勢來減少批量規(guī)模，而這常常會帶來令人驚艷的結(jié)果。一些軟件公司以前測試大批量代碼的時間需要90天，現(xiàn)在則能在一天內(nèi)多次對小批量代碼進行測試。一家計算機外設(shè)制造商利用類似的方法，使其軟件小組減少了95﹪的軟件測試循環(huán)時間（從48個月降到2.5月），效率提高了220﹪，錯誤減少了33﹪，成本節(jié)約超出公司預(yù)期一倍。雖然這些公司只是特例，但我們發(fā)現(xiàn)縮小批量工作的規(guī)模，會對大部分開發(fā)項目起到巨大的改進作用。類似的是，計算機建模和模擬技術(shù)大大縮小了實體產(chǎn)品開發(fā)工作中實驗、測試工作的最優(yōu)批量規(guī)模。
在我們的咨詢和研發(fā)工作中，我們還從未碰到一個，在整個設(shè)計過程中需求保持不變的產(chǎn)品開發(fā)項目。但是很多組織對自己的設(shè)計計劃過度自信，他們將對設(shè)計的改動歸結(jié)于糟糕的管理和低下的執(zhí)行力，并且他們盡量避免這種改動，亦步亦趨地跟隨著自己制定的中期目標和里程表。這種思路適合成熟的制造流程中高重復(fù)性的活動，但只會阻礙產(chǎn)品創(chuàng)新，因為在產(chǎn)品開發(fā)中，新的認識每天都會產(chǎn)生，開發(fā)條件也隨時在變化。
托馬斯?艾倫（Thomas Allen）在他解決技術(shù)問題的經(jīng)典研究中，強調(diào)了開發(fā)工作流動性的本質(zhì)。他發(fā)現(xiàn)那些開發(fā)航天分支系統(tǒng)的工程師在選出最佳設(shè)計之前，要對幾種備選設(shè)計方案進行構(gòu)思和評估。在這個過程中，隨著他們對不同方案的測試和改進，他們對設(shè)計方案的傾向也會頻繁地變化。這種情況在開發(fā)項目中司空見慣：只有測試和實驗才能揭示正確的方案，最初對于成本和價值的設(shè)想可能會被證明是不可行的。
在產(chǎn)品開發(fā)項目初期時，對消費者需求的定位也是十分困難的。如果仔細想想，這并不奇怪：在一個產(chǎn)品還未成形時，消費者很難準確地表述自己的需求。實際上，消費者對于現(xiàn)有的產(chǎn)品的特質(zhì)過于熟悉，這會影響他/她表達自己對新產(chǎn)品需求的能力。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，消費者的喜好也會發(fā)生突變，特別是競爭對手公司推出新產(chǎn)品或新的潮流產(chǎn)生時。
由于上述原因，盲目堅持原始計劃，極可能將整個開發(fā)計劃引向災(zāi)難，不管它的理念有多先進、計劃的執(zhí)行力有多強。但是這并不代表我們不相信計劃。產(chǎn)品開發(fā)是一系列復(fù)雜的活動，即使其中最微小的細節(jié)，也需要細致的注意力和協(xié)作。但是計劃應(yīng)被視為項目初始時的假設(shè)，隨著實驗證據(jù)的產(chǎn)生，經(jīng)濟條件的改變和商業(yè)機會的再評估，這種假設(shè)也應(yīng)該隨時地進行更改。（另見2007五月HBR文章《價值捕獲者的流程》，作者Rita Gunther McGrath和Thomas Keil）
誤區(qū)4 項目開始越早，完成的時間就越早
就像我們之間討論的，空閑時間是開發(fā)經(jīng)理所無法忍受的。他們會啟動新的項目來利用所有的空閑時間，即使有些任務(wù)由于開發(fā)人員需要返回其它項目而無法完成。經(jīng)理們認為，新項目中可以現(xiàn)在完成的工作不必等到以后再做，因此將資源稀釋以拉長戰(zhàn)線。
這種資源的稀釋是危險的，如果公司在擁有足夠的資源前就開始新的項目，它將會在開發(fā)項目中困難重重，因為開發(fā)工作本身保質(zhì)期極短：對于科技和市場的設(shè)想很快就會過時，一個項目進展的速度越慢，其重新定向的可能性就越高。實際上，一家軍事研究機構(gòu)發(fā)現(xiàn)，它在成本和時間上的浪費會隨著項目持續(xù)的長度成指數(shù)（四次冪）地上漲，換句話說，當項目時長翻倍時，成本和時間上的浪費會上漲15倍。
一個經(jīng)典的隊列理論：利特爾法則（Little’s Law）證明了減少在產(chǎn)工作量的重要性。法則的內(nèi)容是：循環(huán)時間與隊列的長度除以隊列處理速度的商是成正比的。舉例來說，如果你在星巴克排隊，你的前面有20人，而服務(wù)員服務(wù)的速度是每分鐘五人，那么你需要等四分鐘。要縮短循環(huán)時間，可以提高處理速度或者減少進行的工作數(shù)量，在多數(shù)環(huán)境下，只有后者是現(xiàn)實的選擇。
對于一些產(chǎn)品開發(fā)者來說，他們應(yīng)該嚴格的控制項目開始時的開發(fā)速度，并且要和項目完成時的開發(fā)速度保持一致；他們應(yīng)仔細地管理進行的項目數(shù)量，保證項目啟動時就擁有充足的開發(fā)人員直到項目完成；他們不能挪用進行中項目的資源到新的項目組。
誤區(qū)5 我們賦予產(chǎn)品越多特色，越多消費者喜歡它
產(chǎn)品研發(fā)團隊似乎相信，增加產(chǎn)品特色可以為消費者創(chuàng)造出新價值，反之亦然。這種態(tài)度解釋了產(chǎn)品總是如此復(fù)雜的原因：遠程遙控不太可能使用，計算機需要花費數(shù)小時組裝，汽車有太多開關(guān)和復(fù)雜的旋鈕，甚至連烤面包機現(xiàn)在都配有指南和液晶顯示屏。
質(zhì)疑上述觀念的企業(yè)則堅信，產(chǎn)品應(yīng)該在簡潔中保留高雅品質(zhì)。丹麥音響、電視和電話制造商邦?奧陸芬公司認為，消費者在聽音樂時，并不一定喜歡擺弄平衡器一類的調(diào)控設(shè)備，來尋求最佳設(shè)置。高端揚聲器可以自動做出調(diào)整，以便令外放出來的歌曲盡可能保持高清晰度和保真度。消費者需要做的僅僅只是調(diào)節(jié)音量。
讓企業(yè)相信并實踐“少就是多”這一理論，其實很難，因為這要求企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)的兩個領(lǐng)域里做出額外努力：
首先企業(yè)需要明確問題。明確問題所在并設(shè)法克服它們，是企業(yè)創(chuàng)新過程中最容易被忽略的。很少有公司花大量時間來解決它。但這個過程非常重要，因為創(chuàng)新團隊需要據(jù)此明確他們的研發(fā)目標，并提出假設(shè)，通過實驗檢測和反復(fù)論證這些目標。企業(yè)提出問題的質(zhì)量決定了創(chuàng)新團隊是否能夠真正關(guān)注產(chǎn)品的核心特色。
當沃爾特?迪斯尼謀劃建立迪斯尼樂園時，他并沒有像其他主題公園那樣，匆忙地增加很多輔助特色（各色餐飲和一定數(shù)量的停車場）。相反，他提出了一個更大的問題：迪斯尼如何能讓顧客有一次魔幻之旅？當然，迪斯尼并沒有馬上找到答案。為了找到答案，迪斯尼費盡心思做了大量細致的研究，他不斷試驗，并深入思考“魔幻”對迪斯尼和它的客戶而言到底意味著什么。
美國加州的IDEO設(shè)計公司以及其他一些公司，則把精力專注在預(yù)期產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)背景上。這些公司的創(chuàng)新團隊會了解與市場有關(guān)的所有客戶興趣，觀察和采訪潛在消費者，研究潛在競爭對象，綜合他們了解到的每一項信息，以圖片、模型或表格的形式展現(xiàn)出來。這種做法可以幫助企業(yè)深入了解潛在客戶，清楚哪些消費者可以爭取，哪些可以舍棄。
其次，明確哪些可以隱藏或忽略。創(chuàng)新團隊常常會忍不住賣弄，通過拋出高明的技術(shù)解決方案，來讓同行和管理層為之一振。但消費者往往更傾向駕輕就熟地使用產(chǎn)品。站在消費者的角度，最好的解決方案就是用最簡單的方法解決問題，并隱藏這種調(diào)整，這才是值得他們驕傲部分。
蘋果公司深諳這一要訣。蘋果憑借很多特色聞名于世——不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品、時尚的設(shè)計和精明的市場營銷。不過，蘋果公司最大的強項或許是它能夠直達問題的核心。正如喬布斯曾說的那樣，“當你注意到問題并認為它很簡單時，你并沒有真正意識到問題的復(fù)雜性。你的解決方法會過于簡單化。于是當你真的陷入困境，你才會發(fā)現(xiàn)，它真的相當復(fù)雜。你千方百計想要解決它……很多公司最后迎難而退?！钡O果公司例外。喬布斯稱：“真正偉大的人物會繼續(xù)下去，找到問題的關(guān)鍵原因，并提出一個漂亮、雅致的解決方案?！?/span>
明確產(chǎn)品的哪些特色可以忽略，幾乎與保留哪些特色同等重要（或許更為重要）。然而，很多努力創(chuàng)新的公司都忽視了這種做法，他們未能充分考慮到一些重要因素，如消費者在意的價值以及使用的簡便性。當企業(yè)需要削減成本、追趕進程或創(chuàng)新團隊未能實現(xiàn)突破時，他們的確會忽略產(chǎn)品原本該有的一些預(yù)設(shè)功能。
事實上，管理者應(yīng)該關(guān)注在是否要刪除產(chǎn)品的某項功能，使之能夠改善某個特殊商品，并讓創(chuàng)新團隊關(guān)注在真正能夠提升客戶體驗的研發(fā)上。企業(yè)需要認真對待客戶的每一項需求，把它當成潛在的創(chuàng)新可能，并以潛在客戶為目標通過小型、快速的實驗檢驗它。
研發(fā)團隊常常想當然地以為，當產(chǎn)品無法再添加更多特點時，就是產(chǎn)品完成之時?；蛟S，他們的邏輯應(yīng)該顛倒過來：只有當產(chǎn)品沒有更多特點可被刪除時，它才趨于完美。正如達芬奇所說的那樣，“簡潔是永恒的復(fù)雜?！?/span>
誤區(qū)6 如果我們最快最好地完成創(chuàng)新，我們將會更成功
因為研發(fā)團隊未能達到預(yù)算目標，未能按照預(yù)期的行程安排推進工作，也未能實現(xiàn)技術(shù)表現(xiàn)目標，很多產(chǎn)品研發(fā)項目最后都歸于失敗。毫無疑問，糟糕的計劃、僵硬的流程和軟弱的領(lǐng)導(dǎo)力，在這之中扮演重要角色。
但我們常常忽略的一個因素是，管理者要求創(chuàng)新團隊“最快最好地完成創(chuàng)新”這一做法。這么做通常會迫使創(chuàng)新團隊轉(zhuǎn)而尋求風(fēng)險最低的解決方案，其結(jié)果是，就連消費者也認為，這樣的轉(zhuǎn)變未能對現(xiàn)有產(chǎn)品帶來任何改善。更糟糕的是，創(chuàng)新團隊幾乎沒有任何動力尋找消費者問題的解決方案。
為了避免犯錯，創(chuàng)新團隊通常會遵循線性流程，即明確目標、設(shè)計、設(shè)立模型、檢測、規(guī)劃和發(fā)布這六個流程。團隊在每一個階段都會以“評估門”的方式嚴格把控。除非項目通過了“評估門”的審核，他們很難進入到下一個階段。當創(chuàng)新項目進行至線性流程的尾期時，團隊需要作出重要承諾，對新方案做出調(diào)整的成本也隨指令等級的提升而提高。在后期階段，成功的檢測往往讓人歡呼，無論價值到底有多大，驚訝都會被視為一種倒退。
不幸的是，因為測試回饋滯后，創(chuàng)新團隊過久地堅持一些糟糕的觀點，此類線性流程很可能導(dǎo)致項目被完全顛覆。
容忍在創(chuàng)新初期犯錯才是更好的策略，因為人總是能迅速、頻繁地重復(fù)相似的活動，并很快從失敗中學(xué)到教訓(xùn)。模擬和快速還原技術(shù)的提高已經(jīng)令重復(fù)相似的創(chuàng)新活動變得更容易，開銷相對更低一些。
在一項針對391個創(chuàng)新團隊的研究中，我們發(fā)現(xiàn)，那些遵循重復(fù)路徑并反復(fù)做測試的團隊犯的錯誤更多。但由于他們使用了低成本的快速還原技術(shù)，他們的表現(xiàn)（評判標準是他們所耗費的時間和所完成的目標）要好于那些想要最快時間內(nèi)做到最好的創(chuàng)新團隊。那些面臨高還原成本的企業(yè)在規(guī)格、擴展和校驗上投入的資本更多。他們在創(chuàng)新過程的末期才使用重復(fù)法，導(dǎo)致他們很晚才發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵。
對創(chuàng)新項目而言，對不同的觀點加以實踐至關(guān)重要。當創(chuàng)新團隊反復(fù)、快速地實踐新觀點，很多會歸于失敗。但初期的失敗是寶貴的，因為這讓創(chuàng)新團隊能夠迅速減少錯誤嘗試，專注在更有建設(shè)性的思路上。一次失敗的測試可以證明某個汽車設(shè)計不安全，某款藥物是有毒的。失敗發(fā)生在創(chuàng)新活動早期意味著，團隊只需投入少量資源，創(chuàng)新規(guī)劃仍可以非常靈活，他們還有機會嘗試其他解決方案。
能夠證明“早失敗，常失敗”這一觀點好的經(jīng)典案例是，1995年美洲杯帆船賽中，新西蘭隊意外獲勝這件事。為了測試船體龍骨的改良方案，創(chuàng)新團隊使用了兩款幾乎一模一樣的船只。他們將一只改良，另一只保留原樣。每天，創(chuàng)新團隊在當?shù)氐膱D形工作站內(nèi)模擬各種假設(shè)情況，并將其中頗具建設(shè)性的想法用于改造其中一只船，隨后讓它與另一只船比賽，并對結(jié)果做出分析。與新西蘭隊的做法不同，丹尼斯?康納隊引入了更有威力的計算機系統(tǒng)，并在幾周時間里大量模擬測試，將可利用的解決方案應(yīng)用于一只船上。最終結(jié)果是，新西蘭隊在實踐中學(xué)到了更多的經(jīng)驗教訓(xùn)，迅速刪減了無效的想法，并最終擊敗了康納隊。
我們現(xiàn)在應(yīng)該很清楚：導(dǎo)致創(chuàng)新失敗的實驗，并不一定是那些失敗的實驗本身。失敗的實驗提供了很多新信息，而這是創(chuàng)新者無法預(yù)見到的。失?。贉y試這個流程循環(huán)得越快，創(chuàng)新團隊得到的教訓(xùn)就越多，他們也能在新一輪測試中把新穎、有潛在風(fēng)險的觀念加進去。如此一來，當創(chuàng)新團隊面臨艱難時刻時，他們也能變得更百折不撓，愿意參與更有挑戰(zhàn)性的工作，并比那些喜歡規(guī)避風(fēng)險的同行表現(xiàn)出色。
不過，要打造出這樣的創(chuàng)新大環(huán)境并不容易。哈佛商學(xué)院的艾米?埃莫森曾以此為主題，撰寫了一篇文章，題為“從失敗中吸取教訓(xùn)的策略”。失敗能夠?qū)е戮骄常┞冻鲋R缺口，損害個體的自尊心及其在企業(yè)中的地位。究竟管理者應(yīng)該多久催促一次，創(chuàng)新團隊需要從失敗的試驗中吸取多少次經(jīng)驗教訓(xùn)才能成功？這些問題對那些對失敗零容忍度的企業(yè)尤為重要。
偉大的發(fā)明家和企業(yè)家托馬斯?艾娃?愛迪生明白這一切。他領(lǐng)導(dǎo)的著名實驗室專注于快速實驗理念，他把建造模型的車間設(shè)置在離實驗室不遠的地方，以便讓機械師能夠與研究人員緊密合作。實驗室配置了多個圖書館，內(nèi)部存放了大量卷宗，便于工作人員快速查閱資料。庫房配有大量補給，技術(shù)人員、科學(xué)家和工程師各自使用不同的工作室。
愛迪生希望確保，當他或他的工作人員有任何想法時，他們能夠迅速將此轉(zhuǎn)化為工作模型或雛形?！俺晒ψ罡镜霓k法，就是填滿 24小時的各種實驗?！睈鄣仙Q。
信息技術(shù)的提升，如計算機輔助設(shè)計、模型化和模擬等手段已經(jīng)令企業(yè)創(chuàng)新邁進了一大步，讓企業(yè)可以在更短時間內(nèi)、以更低的成本開發(fā)出更好的產(chǎn)品。
然而，很多企業(yè)并未能充分利用這些創(chuàng)新工具，他們的管理思維還未能和技術(shù)同步。他們?nèi)郧嗖A于依靠非常多變的信息來進行產(chǎn)品開發(fā)。當IT領(lǐng)域持續(xù)更新，產(chǎn)品研發(fā)過程改善的可能性也變得越來越大。如果企業(yè)未能把握住機會進行產(chǎn)品擴展，他們面臨的風(fēng)險也越來越大。（譯者/安健）
斯蒂芬?托姆科（Stefan Thomke）哈佛商學(xué)院商業(yè)管理William Barclay Harding教授；唐納德?賴納特森（Donald Reinertsen）為加州Reinertsen &Associates咨詢公司總裁，他最近出版了《產(chǎn)品開發(fā)流程原理》一書。
