管理是個系統(tǒng)工程，管理中的每一個環(huán)節(jié)，無論大小都具有關(guān)聯(lián)性，事事相連，環(huán)環(huán)相扣，一件“小事”失控必然會影響大局。著名的海爾管理模式就是堅持做到“嚴、細、實、恒”，一是嚴，即嚴格要求，所有的員工必須嚴格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標準逐日達標，日日清理；二是細，即分工細，各項工作分解量化到每一個人、每一天；三是責任實，即每一項工作、每一件事，大到機器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚地表明責任人與監(jiān)督人，都有詳細的工作內(nèi)容及考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈，做到了獎有理扣有據(jù)；四是恒，即持之以恒，成年累月，百做不厭，一絲不茍。這樣堅持下來，平凡的小事，變成了不平凡的事業(yè)。許多企業(yè)，對此無不羨慕不已。因為他們的規(guī)章制度不可為無，也不可為不嚴、不實、不細，但往往說在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，就是落實不到行動上。久而久之，規(guī)章制度形同虛設(shè)。究其根源，在于基礎(chǔ)管理工作薄弱，服從標準的工作意識淡薄，將大量常規(guī)的、例行的工作標準拋之腦后，使所有的管理制度失去制約作用。
標準就是已經(jīng)過實踐證明的工作要求，同樣條件、要求和崗位時，不同的人應(yīng)該執(zhí)行同樣的工作要求。無論做到何種程度，或者如何完成一項工作任務(wù)，都有明確的清晰的規(guī)定，這種規(guī)定就成了在特定崗位、完成規(guī)定任務(wù)，所必須遵循的基本要求，這就是標準。
標準化就是將日常的工作先進行規(guī)范，形成事事有要求，每件事情該做到何種程度都清晰、具體。然后對重復(fù)的常規(guī)的工作任務(wù)的完成步驟，進行明確的規(guī)定，包括步驟、責任、操作內(nèi)容等等，是工作的過程變成標準的流程，每項工作任務(wù)的完成，都是由幾個甚至幾十個、幾百個動作組成，這些前后連續(xù)的動作就成為流程描述的對象。流程定出來了，操作要求也規(guī)范了，任務(wù)的完成程度和工作評價，也都訂了標準，但還是沒有辦法確保不同的人完成同樣工作時，可以得到相同的結(jié)果。那么，就需要對標準、規(guī)范、流程，進行細化、細分、細致的檢查、檢討、完善和改進，使每個操作細節(jié)都能“精益求精”。發(fā)端自豐田汽車的“精益管理”，就是將一個簡單的工作流程，不斷地改進如：可否縮短時間，可否減少步驟，可否用更低的成本和人力來完成等等，使流程的執(zhí)行到了苛刻的、孜孜以求的地步。在很多日資企業(yè)，都很崇尚一句話：“我們以無法發(fā)現(xiàn)問題為恥”，足可以說明這種追求的境界。
精細其實已經(jīng)不再是一種具體的方法了，而是一種對意識、素質(zhì)方面的持續(xù)的要求。規(guī)范、標準和流程，我們都可以制定出書面的要求，白紙黑字明確具體，但是“精細”卻無法用書面的文字加以規(guī)定。書面的規(guī)定也只能提出如何做到更“精細”，卻無法規(guī)定什么是“精細”，換句話說，可以對“精細化”進行規(guī)定，就是說怎么樣才能做到越來越“精細”，卻無法對“精細”進行明確規(guī)定。在豐田，精細是遠遠不夠的，它強調(diào)的是精細的同時，要追求效益，要強化以“效益”為核心的“精細化”，這也是豐田汽車自上世紀1950年出現(xiàn)過經(jīng)營赤字以來，50多年沒有再次出現(xiàn)過赤字的根源。所以，豐田強調(diào)“精益”而不僅僅是“精細”，我們可以追求很多細節(jié)的管理，也可以要求對細節(jié)“精益求精”的改進，但是，這種追求、這種改進是否能帶來效益，才是哪些細節(jié)需要改進的最好的評判依據(jù)。為了做到“精益”，從豐田開始，在更多企業(yè)應(yīng)用“精益求精”管理思想時，不斷補充各種可以追求“精細”的工具，各種精細化的工具綜合、演繹、形成標準、廣為流傳和在不同企業(yè)、行業(yè)的應(yīng)用，逐漸演變完善最終形成了“精益生產(chǎn)”的模式。
很多企業(yè)引入了很多的管理方法，也時刻提倡要求用“精益”的思想，不斷地提高日常工作、生產(chǎn)作業(yè)等的管理水平。但是，我們的所有工作，那些是規(guī)范的，哪些是有流程的，哪些是可以追求“精細”的，哪些是標準明確的，當然，也要問問哪些是既無規(guī)范、無流程業(yè)務(wù)標準的，就更不必提倡要做到“精細”。做到“規(guī)范、流程可以標準”的程度，也就可以到另外的地方進行復(fù)制，看看這個“標準”換個地方是否還能發(fā)揮作用，兩個性質(zhì)相同但操作者不同、地點不同、條件不同的地方，是否可以用同樣的規(guī)范、流程等標準，做出相同結(jié)果的工作成績。這就是標準可否做到持續(xù)的追求可復(fù)制、能固化、操作結(jié)果穩(wěn)定的程度，這就是要做到標準化。
標準可以制定、修改、持續(xù)地提高，到標準化卻無法修改、描述和制定規(guī)則。但是在追求標準持續(xù)改進的過程中，不斷采用“精益”的工具和思想方法，對已經(jīng)形成的標準進行修正和提高，不斷地將新的要求和方法，補充進已經(jīng)完成的標準內(nèi)。這就形成了標準化的操作循環(huán)。標準化就是用各種規(guī)范、流程、精益的方法，持續(xù)對工作內(nèi)容和方法進行固化、提高的過程。這個過程不同于系統(tǒng)化，當我們將各種管理方法結(jié)合起來，聯(lián)結(jié)成一個管理的網(wǎng)絡(luò)脈絡(luò)，如太極一般往復(fù)循環(huán)無始無終，就形成了一個管理系統(tǒng)。規(guī)范、流程是管理系統(tǒng)的具體載體，精細化就是不斷追求系統(tǒng)效率和效益持續(xù)提高的工具，系統(tǒng)化運行的結(jié)果就是不斷地產(chǎn)生新的標準，修訂或調(diào)整舊的標準，或?qū)藴试诟鼜V范圍內(nèi)應(yīng)用。
整個管理系統(tǒng)的運行，如果缺乏對標準化的持續(xù)追求，工作的改進、效益的提升，慢慢就會缺乏動力。如同騎自行車，一旦動力鏈條停止運轉(zhuǎn)，這個自行車也就無法“自行”了。那么，標準化就是驅(qū)動整個管理系統(tǒng)持續(xù)運行的最基本也是最強大的動力提供者，這是一個有始無終的循環(huán)系統(tǒng)。一旦一個管理或者作業(yè)標準形成了，就要在形成條件下，考慮如何精益、如何改進，一旦形成新的進步，就要修訂原有的標準。另一個角度，這里形成的標準，換個地方是不是還能有用？如果沒有用，只能說是一個特定崗位或工作任務(wù)上的標準，而無法成為一個推而廣之的標準，它的價值度是有限的。如果一個標準能成為廣泛應(yīng)用的標準，就將探索所得經(jīng)驗和實踐總結(jié)的可行方法，進行了固化和新的實踐。一個人的經(jīng)驗，總會受個人能力、知識、經(jīng)驗、思維等各種個體差異的因素影響，一個標準的形成，只有在更多人的參與下，才能獲得最大程度的改善和提高，因為這不會受到個體差異的局限，就能在更廣泛的應(yīng)用中，通過執(zhí)行一項標準而實現(xiàn)追求“精益”了。這樣說來，標準化，就是要在維持一個管理系統(tǒng)的持續(xù)“精益”過程中，將已形成的標準本身進行持續(xù)的改進，同時也要考慮一項標準是不是有廣泛適用性，也要將同樣的標準在更廣范圍內(nèi)使用，這樣在縱向和橫向的不斷改進過程中，實現(xiàn)了對標準化的持續(xù)追求。標準化的過程中，不一定是標準的最初制定者或提出者去修改，而是每個執(zhí)行標準的人，都有責任思考和研究如何改進標準，一旦標準在某一個地方被修改了，那么所有執(zhí)行這項標準的崗位人員，都可以吸收和執(zhí)行新的工作方法和要求，那么工作中所應(yīng)用的思路、方法、工具等等，都能始終保持是最先進的。這就是標準化的魅力所在，也是企業(yè)可以通過自行改進的系統(tǒng)，一個整合的管理系統(tǒng)的運行，而不是依靠與領(lǐng)導(dǎo)的能力和魅力，就能實現(xiàn)日常管理、生產(chǎn)作業(yè)和效益化開發(fā)的持續(xù)改進。
標準化和精細化一樣，不是一個可以書面文字描述的東西，而是一個不斷追求的過程，是一種對追求細節(jié)優(yōu)化理念、素質(zhì)和意識的更高要求。但和精細化不同的地方在于，精細化可以通過很多工具去實現(xiàn)這個過程的追求方式，而標準化卻不能簡單地通過工具來實現(xiàn)。因為標準化是一個企業(yè)整體管理系統(tǒng)的“精益”化追求過程，包括對規(guī)范、流程、精細和系統(tǒng)的綜合要求。標準化應(yīng)該是一種思想，一種追求企業(yè)經(jīng)營和管理中的所有工作，不斷的固化、打破、再固化的系統(tǒng)性追求的思想。這種思想要求企業(yè)的每個人都要時刻考慮，我的工作崗位哪些需要標準，哪些標準可以改進，我可以提供別人什么新的東西，我需要從別人那里學(xué)到什么新的東西。只要有助于規(guī)范、流程的提高，只要是能不斷改進標準的方法、工具、思路，都可以拿到自己的工作崗位來嘗試，這才能掀起一股全員追求標準化的高潮，而且是遲遲不會消退的高潮。
