舒化魯
企業(yè)組織運(yùn)行是靠人推動(dòng)的。這人也就是構(gòu)成企業(yè)組織內(nèi)部環(huán)境的四類活動(dòng)主體——投資者、經(jīng)營(yíng)人員、管理人員和作業(yè)人員。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，推動(dòng)企業(yè)組織運(yùn)行的主導(dǎo)力量是完全不同的。盡管企業(yè)的發(fā)展需要多種多樣的資源組合，但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，企業(yè)組織運(yùn)行所依賴的資源卻是不同的。資源的性質(zhì)不同，資源的主體也就不同。因而對(duì)應(yīng)于企業(yè)發(fā)展的不同階段，其推動(dòng)的主導(dǎo)力量也就不同。
相對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言，如果所對(duì)應(yīng)的推動(dòng)主導(dǎo)力量，對(duì)企業(yè)組織運(yùn)行發(fā)展的前途失去了信心，不愿再為企業(yè)的發(fā)展提供資源支持，處于這個(gè)發(fā)展階段上的企業(yè)也就不會(huì)有活力，也就不可能實(shí)現(xiàn)它應(yīng)有的發(fā)展。
在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)組織的運(yùn)行需要大量的資金投入，是處于只有投入沒有產(chǎn)出的狀況。因而這就需要投資者這個(gè)資金資源主體，多做貢獻(xiàn)，多給理解，多給支持。當(dāng)創(chuàng)業(yè)起步前的規(guī)劃與創(chuàng)業(yè)運(yùn)行的實(shí)際發(fā)生一定背離時(shí)，只有投資者給予充分的理解，并在弄清問題真相的情況下，給企業(yè)組織運(yùn)行提供所需的追加資金，企業(yè)組織運(yùn)行才能延續(xù)下去。否則，企業(yè)也就難以走出創(chuàng)業(yè)階段。在這個(gè)階段，投資者就是推動(dòng)企業(yè)組織運(yùn)行的主導(dǎo)力量，新生的企業(yè)組織能否走出創(chuàng)業(yè)階段，完全取決于投資者的信心和最后的取舍。如果投資者對(duì)新生的企業(yè)組織失去了信心，這個(gè)企業(yè)也就不可能走出襁褓期而發(fā)展長(zhǎng)大了。
因此，加入企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)的有志之士，無論自己的學(xué)識(shí)多么廣，見解多么高，也都不能目中無人，我行我素，以致挑起與投資者的矛盾，使投資者因?yàn)槿穗H關(guān)系問題而對(duì)企業(yè)組織運(yùn)行的未來喪失信心。這在使企業(yè)失去走出創(chuàng)業(yè)階段的可能的同時(shí)，也因此會(huì)使自己失去應(yīng)有的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)。
也正是這個(gè)原因，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)必須強(qiáng)化崗位角色管理規(guī)范化，通過崗位角色管理規(guī)范化的實(shí)施，在廣泛、全面調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上，吻合與投資者的關(guān)系，以強(qiáng)化投資者對(duì)企業(yè)發(fā)展未來的信心。
企業(yè)的發(fā)展除了整合企業(yè)組織內(nèi)部活動(dòng)主體所擁有的資源外，還必須從外部環(huán)境活動(dòng)主體手中整合資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的積累。沒有企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的積累，也就沒有企業(yè)的發(fā)展。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，企業(yè)組織運(yùn)行所需的外部資源可能有主有次，因而所依賴的外部環(huán)境主體也就有所不同。因此，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，也就必須重點(diǎn)關(guān)注不同的外部環(huán)境活動(dòng)主體，以獲得它對(duì)企業(yè)的認(rèn)知、認(rèn)同后，為企業(yè)組織運(yùn)行所需資源提供支持。
在創(chuàng)業(yè)階段上，企業(yè)組織必須重點(diǎn)關(guān)注的外部環(huán)境活動(dòng)主體，只能是產(chǎn)品客戶。創(chuàng)業(yè)新上項(xiàng)目產(chǎn)品是否能夠通過市場(chǎng)的檢驗(yàn)，讓產(chǎn)品客戶認(rèn)同之后接受它，并用自己手中的鈔票來投票支持其存在和發(fā)展是關(guān)鍵。所以，企業(yè)組織上下所有的人，都要充分考慮到創(chuàng)業(yè)新上項(xiàng)目產(chǎn)品能否與消費(fèi)者——產(chǎn)品客戶的偏好一致、購買力一致、地域分布一致、價(jià)值取向一致的問題。并在產(chǎn)品或服務(wù)所包含的價(jià)值之外，通過追加服務(wù)為產(chǎn)品客戶提供更多的價(jià)值滿足，以此來爭(zhēng)取產(chǎn)品客戶對(duì)創(chuàng)業(yè)新上項(xiàng)目產(chǎn)品的認(rèn)同和接受。
因此，處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，無論其經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員規(guī)模是大還是小，都不能有任何形式的店大欺客的事件發(fā)生，更不能有弄虛作假的欺騙行為?？蛻艟褪巧系郏褪且率掣改?，在這個(gè)階段會(huì)表現(xiàn)得更為嚴(yán)酷。盡管合作伙伴的支持也顯得重要，但合作伙伴的支持是建立在客戶對(duì)創(chuàng)業(yè)新上項(xiàng)目產(chǎn)品的認(rèn)同和接受這個(gè)前提之上的。只有當(dāng)合作伙伴看到了能穩(wěn)定地獲得合作利益的曙光時(shí)，才會(huì)與企業(yè)結(jié)成合作伙伴關(guān)系。因此，這就必須避免為遷就合作伙伴而損害客戶利益的事件發(fā)生。
企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，它們?cè)趯?duì)企業(yè)組織不同構(gòu)成部分上的管理要求也不會(huì)完全相同。盡管相對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)，企業(yè)的五個(gè)構(gòu)成部分，都是不可或缺的?？傮w而言，企業(yè)的五個(gè)構(gòu)成部分的管理都需要規(guī)范化，但因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展所處的每一個(gè)階段所面對(duì)的主要矛盾不同，因而企業(yè)在不同階段上對(duì)企業(yè)組織不同構(gòu)成部分的發(fā)展完善要求也就會(huì)不同。這種主要矛盾是直接由企業(yè)發(fā)展不同階段上的特點(diǎn)，以及推動(dòng)企業(yè)組織運(yùn)行的主導(dǎo)力量和必須重點(diǎn)關(guān)注的外部環(huán)境活動(dòng)主體的特點(diǎn)所決定的。
（1）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)是崗位角色管理規(guī)范化。
在這個(gè)階段上本來需要加入企業(yè)的每一個(gè)人有決心和信心，把創(chuàng)業(yè)新生企業(yè)作為自己實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的舞臺(tái)，把需要自己做的事做好，才能使企業(yè)走出創(chuàng)業(yè)階段的高死亡期。但是，人員都是剛剛加入進(jìn)來的，彼此互不了解，對(duì)企業(yè)發(fā)展的前途也沒有充分的信心，都抱著試一試的觀望態(tài)度做事。這直接是企業(yè)必須立即解決的問題，否則企業(yè)組織就會(huì)死在這兒了。
這是從員工的態(tài)度上提出的要求。同時(shí)又要求每一個(gè)人不僅有充分高的能力素質(zhì)以適應(yīng)所承擔(dān)的工作，而且需要有超越崗位工作要求的能力素質(zhì)，以滿足在企業(yè)組織運(yùn)行過程中不免經(jīng)常發(fā)生的不確定的工作的需要。與此同時(shí)，還必須讓每一個(gè)崗位角色從情感上都?xì)w屬于企業(yè)組織，愛這個(gè)新生的團(tuán)隊(duì)及其每一個(gè)成員伙伴。只有這種愛才能保證他們的決心，強(qiáng)化他們的信心。另外，還需要每一個(gè)員工在情緒上能夠保持穩(wěn)定，不會(huì)因?yàn)樵谶@個(gè)階段上可能頻頻發(fā)生的困難和險(xiǎn)阻而弄得垂頭喪氣，或者情緒波動(dòng)，以至于因?yàn)楹苄〉氖戮秃推髽I(yè)組織團(tuán)隊(duì)其他成員形成隔閡發(fā)生沖突。
很明顯，在這個(gè)階段上，首要的是實(shí)現(xiàn)崗位角色管理規(guī)范化。只有相對(duì)強(qiáng)有力的崗位角色管理，包括能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，才能籠絡(luò)住全體員工的心，并充分調(diào)動(dòng)其創(chuàng)造性和主動(dòng)性，以保證他們把需要他們承擔(dān)的工作做好。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段所遇到的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素都很多，任何一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素的發(fā)生，如果沒有強(qiáng)有力的崗位角色管理來維護(hù)這個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的整體統(tǒng)一，企業(yè)或許還等不到走過創(chuàng)業(yè)階段，就走上了不歸之路。
（2）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)不選擇目標(biāo)體系的原因分析。
相對(duì)于企業(yè)組織目標(biāo)體系的管理規(guī)范化而言，此時(shí)不會(huì)存在很大的需求。創(chuàng)業(yè)的啟動(dòng)也就是創(chuàng)業(yè)人確立了一個(gè)完整的目標(biāo)體系。創(chuàng)業(yè)開始之后，這個(gè)目標(biāo)體系的貫徹實(shí)施還剛剛開始，在這個(gè)階段對(duì)這個(gè)目標(biāo)體系的任何懷疑都會(huì)降低信心。這相對(duì)于這個(gè)新生的企業(yè)而言，可能是生命悠關(guān)的。這種懷疑和信心的降低，不免給新生的企業(yè)組織造成離心散伙的心理影響，使本來就很難穩(wěn)住的人心，會(huì)因此而加重這種人心的不穩(wěn)。只有到了不得不對(duì)企業(yè)組織目標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整發(fā)展時(shí)，目標(biāo)體系的管理規(guī)范化才有必要提到議事日程上來。
（3）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)不選擇組織架構(gòu)的原因分析。
創(chuàng)業(yè)階段的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理規(guī)范化的相對(duì)重要性，也不會(huì)很高。在這個(gè)階段盡管也需要在企業(yè)組織內(nèi)部作出一定的權(quán)力和職責(zé)的分配，并通過這種分配來明確企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間的關(guān)系。但是，一方面，這種界定不易做得過細(xì)過死。過細(xì)過死的界定，只會(huì)使這種人與人之間的關(guān)系缺乏彈性，從而導(dǎo)致所沒有界定到的事務(wù)工作無人過問，而使這個(gè)新生的企業(yè)組織運(yùn)行發(fā)生困難。另一方面，稍有規(guī)模的創(chuàng)業(yè)新生企業(yè)在開始運(yùn)行時(shí)早已對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間的關(guān)系作了安排，進(jìn)行重新調(diào)整的需要也還沒有出現(xiàn)。另外，這時(shí)往往還必須因人設(shè)事。有人能力素質(zhì)特別強(qiáng)，就得為他設(shè)置一個(gè)大的單位或部門。有人能力素質(zhì)偏低，但熱情大，積極性高，有犧牲精神，那么也得對(duì)應(yīng)為他設(shè)置一個(gè)崗位。這兩種人是企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)階段最需要的人，只有對(duì)應(yīng)給予相應(yīng)的舞臺(tái)和發(fā)展機(jī)會(huì)，才能穩(wěn)住他們的心。把組織架構(gòu)當(dāng)作一只沒有彈性的履，讓這兩種人削足適履，那是不可能留住他們的心的。
（4）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)不選擇運(yùn)行流程的原因分析。
作為企業(yè)組織特有行事方式的運(yùn)行流程本身尚在形成過程之中，任何一個(gè)企業(yè)在行事方式上，都不能簡(jiǎn)單地照搬他人。照搬他人的一套行事方式，只會(huì)帶給新加入企業(yè)的人員一種壓迫、壓抑感，而在這個(gè)時(shí)候最需要的卻是發(fā)揮每個(gè)人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，而不是通過相對(duì)確定的行事方式進(jìn)行約束和控制。
（5）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)不選擇企業(yè)文化的原因分析。
對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)管理規(guī)范化的需求，更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上。企業(yè)文化是企業(yè)組織運(yùn)行一定時(shí)間之后所沉淀下來的共同的價(jià)值觀念、共同的思維方式和共同的行事習(xí)慣的總和。創(chuàng)業(yè)新生的企業(yè)組織，形成的時(shí)間還不長(zhǎng)。人們剛剛走到一塊，還處于一種初步的接觸階段，各自的價(jià)值觀念、思維方式和行事習(xí)慣，還沒有充分展露出來，更不可能有共同的價(jià)值觀念、共同的思維方式和共同的行事習(xí)慣。盡管它對(duì)于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展會(huì)起到?jīng)Q定性的作用，但它是讓企業(yè)修煉內(nèi)功。這種內(nèi)功作用穩(wěn)定，但修煉的時(shí)間卻相對(duì)較長(zhǎng)，不是一月半年之功可以見效的。相對(duì)于企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)階段的問題，是遠(yuǎn)水救不了近火。相對(duì)于企業(yè)文化所需要作的僅僅是把創(chuàng)業(yè)人倡導(dǎo)的價(jià)值觀，通過反復(fù)說教，讓加入進(jìn)來的員工認(rèn)同、接受，甚至直接以它為選擇選人的標(biāo)準(zhǔn)。
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