巴菲特說，人生最重要的事就是找到濕的雪球和一條長長的雪坡。在令人艷羨的中國市場，不缺長長的雪坡，缺的是那個有粘性的雪球。
雪球的粘性也就是你的商業(yè)模式的可復(fù)制性。以蘇寧為例，在硬件條件準(zhǔn)備就緒的情況下，2002年蘇寧開一個新店需要20天，而2009年只需要2天。在7年間，蘇寧的業(yè)務(wù)復(fù)制效率提高了10倍。你可以想見，在一個長長的家電零售市場長坡上，蘇寧的雪球粘度高而且速度快。
當(dāng)然，找到可復(fù)制的商業(yè)模式從來就不是一件容易的事。在國外，盡管市場競爭激烈，新模式不斷出現(xiàn)，但是能夠持久創(chuàng)造價值的商業(yè)模式也不多見。
2008年IBM針對商業(yè)模式創(chuàng)新進行了專門研究，并從產(chǎn)品、企業(yè)、行業(yè)三個層面，提出了三種商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。在此分享給各位。
1. 在產(chǎn)品層面，可以通過重新配置產(chǎn)品（產(chǎn)品或服務(wù)以及兩者的組合）或者通過制定新的定價模型開拓新業(yè)務(wù)。
通用電氣飛機發(fā)動機公司(GEAE)開發(fā)了“按小時支付”的商業(yè)模式，客戶不再根據(jù)發(fā)動機本身付款，而是根據(jù)對發(fā)動機的實際使用情況付款。它降低了客戶必須在前期精確確定購買多少發(fā)動機的壓力。對于那些愿意自己持有發(fā)動機的客戶， GEAE還提供了“零部件”保險，保證在24小時之內(nèi)將更換的部件交付給任何一個機場。通過這種方法，GEAE獲得了大量發(fā)動機服務(wù)合同，實現(xiàn)了其盈利模式從產(chǎn)品銷售的一次性收益到產(chǎn)品生命周期長期收益的轉(zhuǎn)變，為客戶創(chuàng)造了真正的價值從而進一步鞏固了其在客戶價值鏈中的地位。
其實，通用電氣是綜合利用了如下四種收入模式：
訂閱模式：以周期性訂閱的付費方式取代一次性交易，保證長期穩(wěn)定的收入流。如按月度或年度定額收取保養(yǎng)維護費用。例如，企業(yè)可按照月度或年度周期的固定收費率向航空公司收取維修保養(yǎng)費用。
量化模式：按服務(wù)可度量值收費。該模式在保證了服務(wù)收費的精確性的同時，考慮到了客戶的使用頻度變化?？蛻艨梢远嘤枚嘟?，少用少交。例如，企業(yè)可按照引擎的在空時間向航空公司收取維修保養(yǎng)費用。
效用模式：基于服務(wù)的效用收費，根據(jù)客戶實際使用的資源數(shù)量和效益指標(biāo)綜合計算得出。例如，按照實際維修時間和人員成本計算維修費用, 在維修高峰時段客戶需付額外費用，低谷時段則可獲得折扣。
價值模式：按照實施服務(wù)創(chuàng)造的價值向客戶收取費用，與客戶共擔(dān)風(fēng)險并分享收益，顯示了高度的業(yè)務(wù)承諾和緊密的客戶聯(lián)系。例如，企業(yè)代航空公司維修保養(yǎng)飛機引擎，幫助客戶通過減少引擎故障增加有效運營時間和收益，并從客戶增加的收入中抽取一定比例作服務(wù)費。
在國內(nèi)，遠大空調(diào)意識到那些擁有大型住宅和商業(yè)建筑的客戶不再愿意購買和自己維護空調(diào)設(shè)施。為此遠大改變了銷售方式，從賣空調(diào)機轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售“冷和熱”，這樣客戶可以將樓宇“冷和熱”的需求外包給遠大，無需再雇用和管理維修人員。遠大按照客戶享受冷熱服務(wù)的使用面積收費，以這種更為合理的效用模式代替了過去定額的月度收費模式。由于新的服務(wù)合同一般持續(xù)五到十年，因此能保證遠大獲取長期且更穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
2. 在企業(yè)層面，可以通過重新定義企業(yè)的邊界，改變企業(yè)結(jié)構(gòu)或者企業(yè)在價值鏈中的地位。
在國外，經(jīng)?？梢砸姷綄I(yè)化分工，使各組織將工作重心放在核心競爭力或高利潤業(yè)務(wù)上面，而將其余業(yè)務(wù)外包，從而實現(xiàn)企業(yè)模式創(chuàng)新。舉例來說，印度電信公司Bharti Airtel 將工作重心放在營銷、銷售和分銷上面，而將大量實際IT 和網(wǎng)絡(luò)功能外包給外部合作伙伴。
而ZARA打破服裝行業(yè)的外包慣例，將超過50%的任務(wù)由自己完成。通過打造極速供應(yīng)鏈，ZARA成功解決了生產(chǎn)周期短、降低庫存的問題。ZARA的生產(chǎn)周期最長只有15天，生產(chǎn)量首期每款量平均達到50%，剩余50%的需求量根據(jù)市場銷售反應(yīng)情況來決定是否再投產(chǎn)，從而降低庫存壓力。
在國內(nèi)，最有沖擊力的企業(yè)模式創(chuàng)新就是“山寨模式”了。在聯(lián)發(fā)科的總體解決方案的支持下，山寨企業(yè)現(xiàn)在只要買一個芯片加上獨特設(shè)計的外殼、鍵盤及一些配套零部件，就可以將產(chǎn)品推出市場了，因此改變了整個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。對于任何產(chǎn)業(yè)，只有其產(chǎn)業(yè)成熟度和產(chǎn)品同質(zhì)化程度不斷提高，類似的“山寨模式”就有機會出現(xiàn)。
3. 在行業(yè)層面，可以通過重新定義現(xiàn)有行業(yè)，對行業(yè)價值鏈進行改造。就像Apple 那樣，通過iTunes 直接為客戶提供音樂。你也可以開創(chuàng)全新的行業(yè)或細(xì)分行業(yè)。這也許是最引人注目的方式，就像在過去10 年間，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，Google 和百度、騰訊所做的那樣。
在國內(nèi)，將牛肉干嵌入網(wǎng)絡(luò)游戲的商業(yè)模式最有創(chuàng)意。通過網(wǎng)絡(luò)游戲《大唐風(fēng)云》里的“游戲商務(wù)平臺”，玩家可以在游戲中下單購買綠盛幾天的牛肉干商品。同時，游戲里“綠盛牛肉店”場景也可使玩家體驗牛肉干文化。作為交換，綠盛集團將拿出自己最核心的媒介資源，也就是所有產(chǎn)品的數(shù)億個包裝袋以及在所有促銷宣傳品上無償宣傳推廣《大唐風(fēng)云》游戲。
阿里巴巴的B2B、C2C、網(wǎng)上廣告交易、搜索引擎、第三方支付業(yè)務(wù)，顛覆了傳統(tǒng)的交易模式。其B2B電子商務(wù)平臺模式，為來自全球的買家、賣家，搭建高效、可信賴的貿(mào)易平臺，其淘寶網(wǎng)C2C電子商務(wù)平臺，目前已擁有8000萬用戶，每天成交量達3億人民幣。
講成功企業(yè)的故事總是容易，在現(xiàn)實世界中實現(xiàn)真正的創(chuàng)新則十分艱難。小靈通作為一項成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，曾經(jīng)引起哈佛商學(xué)院的關(guān)注，但是隨著小靈通的消失，UT斯達康也慢慢淡出了人們的視野。小靈通的確是一個好球，可惜那條雪坡不夠長。與此同時，中國市場是移動通信有史以來最長的那個雪坡，可惜我們卻難得一見濕濕的雪球。
根據(jù)國外百年來的無數(shù)次經(jīng)濟危機留給大家的啟示，每一次危機都會促發(fā)商業(yè)創(chuàng)新。我相信此次由金融危機所引發(fā)的經(jīng)濟低迷，也將是商業(yè)模式創(chuàng)新的沃土。
