今天聯(lián)想的困境源于兩方面：戰(zhàn)略與文化。戰(zhàn)略上聯(lián)想自己疏忽而錯失了消費類業(yè)務(wù)的發(fā)展良機，文化上聯(lián)想則是被IBM原有的PC文化劫持了。
讓我們從頭說起。2004年12月8日聯(lián)想一躍而登上了國際化的舞臺。在戰(zhàn)略層面上，聯(lián)想還是比較自信的，因為PC行業(yè)這些年的發(fā)展和變化始終沒有把聯(lián)想甩下半步。聯(lián)想判斷，在未來的三至五年間，PC行業(yè)應(yīng)該不會發(fā)生突變，因而在并購整合的前期，聯(lián)想首要關(guān)注的是團隊融合以及文化建設(shè)。大家都看到了，并購的前100天圓滿結(jié)束。你可能會說，這不算數(shù)，我要看你一年下來的情況。一年之后，聯(lián)想的利潤增長、關(guān)鍵員工和客戶保留三項指標都不錯，于是有人提出要看聯(lián)想三年的成效才算數(shù)。2008年初，聯(lián)想交出來的答卷同樣十分的靚麗，因而楊元慶才高調(diào)地宣布，聯(lián)想整合IBM的PC業(yè)務(wù)取得成功。從來沒有過跨國并購經(jīng)驗的聯(lián)想，在蛇吞象的游戲中能夠取得這樣的成就，實在是可圈可點。
然而，2008年金融危機來了，IBM的PC業(yè)務(wù)原來主要服務(wù)企業(yè)客戶，而這些客戶在危機中首當其沖受到影響。另一方面，臺灣華碩推出的易PC以及由此帶動的上網(wǎng)本市場，對于PC行業(yè)產(chǎn)生了顛覆性的影響。聯(lián)想不是沒有注意到上網(wǎng)本市場，但是在以商務(wù)市場為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)下開展消費類的業(yè)務(wù)，其實是難上加難，甚至劉軍都得去哈佛“學(xué)習(xí)”一年。因此，在高端商務(wù)市場被金融危機所打壓，低端消費市場被上網(wǎng)本所顛覆，聯(lián)想陷入低谷。
戰(zhàn)略上的疏忽如果能夠換來文化上的提升與落地，也是值得的，畢竟產(chǎn)業(yè)總是起起伏伏，這個機會錯過了，還有下一個。正如理查·布蘭森所言，機會就像公共汽車，總會有下一輛。問題是，聯(lián)想雖然干凈利落地完成了整合，卻未能從根本上塑造適應(yīng)新環(huán)境的新聯(lián)想文化。
自從80多年前的大蕭條開始，IBM就一直引領(lǐng)著信息技術(shù)的潮流，并為客戶提供復(fù)雜的系統(tǒng)解決方案。在PC產(chǎn)業(yè)開始的前十年，產(chǎn)業(yè)中的各個環(huán)節(jié)非常不成熟，所以需要IBM這樣的一體化運營模式確保整個產(chǎn)業(yè)鏈的有效運行，進而保證PC產(chǎn)品的質(zhì)量和性能。但是隨著CPU、硬盤、操作系統(tǒng)等各個環(huán)節(jié)日趨完善，PC產(chǎn)業(yè)模式從“一體化”迅速轉(zhuǎn)化為“模塊化”，PC也隨之從復(fù)雜的高端，降格為同質(zhì)化的海量產(chǎn)品。而IBM的企業(yè)文化從來都不適合管理低端的同質(zhì)化產(chǎn)品，所以IBM從1992年開始陷入自創(chuàng)始以來的最低谷。1993至2003年時任CEO郭士納帶領(lǐng)IBM完成了著名的“十年重生路”，使IBM又重新回到了自己所擅長的系統(tǒng)解決方案。也就是說，自從九十年代初PC產(chǎn)業(yè)進入模塊化時代開始，IBM的文化就不再適應(yīng)PC業(yè)務(wù)了，到了2004年轉(zhuǎn)手給聯(lián)想之時，IBM的PC業(yè)務(wù)即便按照24%的毛利率運營，仍然難以盈利，與此同時，聯(lián)想只要有15%的毛利率就能有不錯的利潤。
在業(yè)務(wù)本質(zhì)上，復(fù)雜的系統(tǒng)業(yè)務(wù)關(guān)注客戶的全程體驗和客戶價值最大化，衡量其商業(yè)模式有效性的關(guān)鍵指標是毛利率的高低；而海量產(chǎn)品則主要靠成本和效率取勝，關(guān)注的是如何不斷提高周轉(zhuǎn)率。聯(lián)想是典型的效率型文化，而IBM的PC則是高毛利的低效率文化。
聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，盡了最大的努力保留IBM的員工和關(guān)鍵客戶，同時也保留了IBM的PC文化。在業(yè)務(wù)高速成長的情況下，改變其文化是完全沒有機會的；而今天的金融危機則剛好為聯(lián)想提供了一個契機，根據(jù)新的環(huán)境，塑造新聯(lián)想的新文化。
索尼前董事長出井伸之在他的回憶錄《迷失與決斷：我執(zhí)掌索尼的十年》中記錄了他上任不久即專程拜訪郭士納的故事。面對出井伸之的問題，郭士納說：“你是土生土長的總裁，所以很難做。我是從外面來的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下決心要做的事情就一定能做到?！辈恍冶还考{言中了，出井伸之太愛索尼了，以至于面對創(chuàng)業(yè)者的質(zhì)疑時總是“禮讓三先”，終歸沒有像郭士納那樣把索尼不合時宜的東西“踩在腳下”。2005年出井伸之從索尼黯然謝場。
此前，柳傳志和楊元慶面對IBM的PC文化也是禮讓三先。不幸中萬幸的是，他們現(xiàn)在面臨著與郭士納一樣的“不把IBM放在眼里”的機遇。將原來面向復(fù)雜系統(tǒng)的企業(yè)文化，轉(zhuǎn)化為面向海量產(chǎn)品的文化，難度高，風險大，然而除此之外聯(lián)想別無選擇。
文化轉(zhuǎn)型的核心是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。在聯(lián)想中IBM老將“人多勢眾”，這也意味著其中一定會有擅長和喜歡海量產(chǎn)品文化的干部，再加上從戴爾加盟的效率型運營干部，支持新文化建設(shè)的力量不見得就處于弱勢。最關(guān)鍵的是，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)層首先要想明白，聯(lián)想需要什么樣的文化，然后柳傳志“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的九字箴言才能派上用場。
困難是暫時的，聯(lián)想沒有任何理由氣餒，聯(lián)想應(yīng)繼續(xù)堅持自己的使命感。越是困難的時候，這種使命感越是給你力量。在未來的20年，中國將出現(xiàn)一批千億級的企業(yè)，聯(lián)想的任何一點經(jīng)驗和教訓(xùn)對于崛起中的中國企業(yè)都是一筆財富。在國際化過程中培養(yǎng)中國干部的目標沒有錯，也不該變。在整合的前三年，業(yè)績穩(wěn)中有升，員工隊伍基本穩(wěn)定，來自中國的干部歷經(jīng)多方磨難逐漸成長，這應(yīng)該是讓柳傳志以及關(guān)心聯(lián)想的人感到欣慰的事。
當然，聯(lián)想應(yīng)該盡快補上戰(zhàn)略的一棵。外部環(huán)境總是以出人意料的方式給你以警示。金融危機無人能料到，但是上網(wǎng)本這樣的顛覆性產(chǎn)品原本不該讓聯(lián)想如此被動的。聯(lián)想難道忘了當初被戴爾的直銷模式打得暈頭轉(zhuǎn)向的時候了嗎？正是在那種艱難的情況下，以楊元慶為首的管理團隊學(xué)會了自我思考。今天，該是聯(lián)想再一次自我思考的時候了。雖說這個世界上沒有救世主，也沒有神仙皇帝，但我相信稻盛和夫的說法，只要你全力以赴，神就會出現(xiàn)。
