樓主在制造行業(yè)和服務(wù)行業(yè)都工作過，在港資、臺資、民企擔(dān)任過基層管理員、主管、多個部門經(jīng)理、總助、總經(jīng)理、中小民企集團(tuán)副總等職，擔(dān)任高層職務(wù)也有好幾年了。
樓主是70年代中期生人，與60年代主要接受傳統(tǒng)文化長大，80年代接受西方文化長大的人相比，屬于前傳承中國傳統(tǒng)文化，后承接西方文化的那代中間狀態(tài)者，有一半像60后，一半像80后，曾經(jīng)在傳統(tǒng)文化與西方文化中迷惘了很久，因為特喜歡從小大家庭中濃濃的親情，同時又覺得西方的一些做事的管理理念與方法好，在做人與做事當(dāng)中，到底是中國傳統(tǒng)文化好還是西方理念好，一直找不到方向感，當(dāng)然現(xiàn)在已經(jīng)很清楚了。
樓主比較擅長四個領(lǐng)域，最擅長的是管理，其次是教育，再次是心理，最后是宗教禪修，其它學(xué)科領(lǐng)域也有一點點涉獵，只是不太精。在管理領(lǐng)域還算有一定的理論水平，包括西方的理論，以及中國古代的哲學(xué)，都有一些了解。在企業(yè)當(dāng)中也實施過激進(jìn)的管理變革，也實施過漸進(jìn)式的改良，經(jīng)驗還算豐富吧。
樓主陸續(xù)把自己過去的一些工作經(jīng)驗和心得，和朋友們分享，希望朋友們多提供不同話題、問題，也讓我能回憶起更多的理論與案例，以便和大家能更多的分享，多謝！
（待續(xù)）
原創(chuàng)（一）：如何在民營企業(yè)成功推行《崗位說明書》
前幾年，樓主在珠三角一家中小民營企業(yè)集團(tuán)擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面管理工作，公司是服務(wù)型的企業(yè)，年營業(yè)額8億左右，員工500人左右，有分子公司10多家。
公司人力資源部的D經(jīng)理是樓主加入公司后招聘進(jìn)來的，她曾在多家大中型民營企業(yè)做過HR主管和經(jīng)理，HR管理的經(jīng)驗非常豐富，理論知識也還不錯，當(dāng)時篩選了數(shù)百份簡歷，面試了十多個應(yīng)征者，在推薦給老板的幾個人選中，她是唯一一個讓樓主和老板都較為滿意的人選。
后來的工作也證明，任何復(fù)雜的工作，只要上司和她商討確定了方向和思路，她理解后，都能執(zhí)行得比較好，在執(zhí)行力上能打85分。
下半年的工作計劃中，有一項是要系統(tǒng)性的推行崗位說明書（公司原來這方面比較零散不成系統(tǒng)），按樓主的思路，是先在總部的經(jīng)理一級推行成功，第二階段再推到總部的主管一級和分公司經(jīng)理，然后第三階段在總部所有員工以及分公司所有員工里面推行。實行戰(zhàn)略三步走。
D經(jīng)理不太認(rèn)同樓主的思路，她認(rèn)為這樣弄起來太麻煩了，因為在她前一家公司，老板一聲令下，全公司在一個月左右，一步推行到位。而像這樣實行三步走，要3個月才能推行完。
樓主明白她的想法和思路，樓主提出以下幾個問題：
1、 你們以前公司的老板，是個說一不二非常強(qiáng)勢脾氣火爆的老板，他有這種魄力強(qiáng)制來推，誰反對就讓誰走人。而我們的老板在執(zhí)行上是個較為溫和的老板，不可能有這種魄力來支持，到時一旦碰到有三分之一的人反對的阻力，估計老板就很有可能會放棄。
2、 你們以前的公司，幾個事業(yè)部基本在同一個工業(yè)園內(nèi)，同時推起來比較容易。但是我們現(xiàn)在分子公司遍布各地，沒有視頻會議系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)和討論等，推行實施的難度遠(yuǎn)高于單一區(qū)域組織的推行難度。
3、 公司在《崗位說明書》的培訓(xùn)上，無法對集團(tuán)和分子公司所有員工進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，只能先對總部人員進(jìn)行培訓(xùn)，而且，在編制《崗位說明書》和討論、審核的過程中，會有一個消化和吸收的過程。如果總部的經(jīng)理都沒消化好，一下就同步推行到最基層，那么，當(dāng)基層員工有疑問不太明白時，他們就會請教他們的上司，但他們的上司可能都半懂不懂，甚至他們上司耐性不夠或者本來對推行這個《崗位說明書》有意見，結(jié)果他們就會去下屬說：“我都不太懂，是HR部門強(qiáng)行推行的，你們?nèi)朒R部。”這樣的結(jié)果就是把皮球踢到HR部了，到時HR部門一天到晚來為基層員工進(jìn)行解答《崗位說明書》如何寫，根本沒有時間去做自己日常的工作，到時《崗位說明書》沒推行實施好，HR部門的工作也亂成一團(tuán)，大家就會質(zhì)疑HR部門和HR經(jīng)理的工作水平和工作能力，可能到時3個月也未必能推行下去。
4、 而如果先在總部的經(jīng)理級人員進(jìn)行推行，總部的經(jīng)理和主管也就幾十名，有疑問HR部門可以及時解答，經(jīng)過培訓(xùn)、編制、討論和審核幾個步驟，等經(jīng)理們?nèi)肯邮詹?nèi)化后，再推行到部門主管和分公司經(jīng)理，他們就會有足夠的經(jīng)驗對他們的部屬進(jìn)行解答，這樣，就更容易推行成功，同時HR部門的工作量也不會太高。表面上看分三階段來推時間更長，但是欲速則不達(dá)，一下子強(qiáng)行全面推行下去，可能導(dǎo)致的結(jié)果就是推行失敗，以及公司所有員工對HR部門的質(zhì)疑和反感。
D經(jīng)理是個非常聰明的人，只是忽視了她以前公司和現(xiàn)在公司的差異，經(jīng)樓主在大方向上一指明，她馬上明白了這種思路是最適合公司目前現(xiàn)狀的。于是她將樓主制訂的公司級計劃進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，第一個月推行到總部的經(jīng)理一級，第二個月推行到總部主管和分公司經(jīng)理一級，第三個月在公司全面推行，將計劃細(xì)化后，她和樓主再商討了一翻，都認(rèn)為考慮得比較周全問題不大后，然后嚴(yán)格按計劃進(jìn)行落實。
事實上證明，這個方法在當(dāng)時的公司是非常有效的，大約3個月的時間，《崗位說明書》分三個階段覆蓋了總部和所有的分公司，而且阻力比較小，在實施成功率上至少可以打90分。這項工作推行成功，在于樓主在方向上把握正確，而D經(jīng)理在實施上非常到位，經(jīng)驗非常豐富，溝通能力非常強(qiáng)。比如，即使工作計劃各方面都準(zhǔn)備得非常好，在落實時也碰到一些困難，有的部門不是那么配合，找很多理由來推拖，但是D經(jīng)理先找兩三個學(xué)習(xí)力很強(qiáng)、愿意積極主動去提升的經(jīng)理為突破口，讓他們先做出示范，再引導(dǎo)和督促其它部門來實施，其它部門看到別的部門做得不錯，自己再不做就沒面子了，討論的時候如果做得差也表示自己能力和別的經(jīng)理相比有差距，再加上上級的一再督促，于是就認(rèn)認(rèn)真真的對待這件事，這項工作于是比較穩(wěn)健的推行了下去。
后來的很多工作實施成功，都有賴于搭配得好，當(dāng)年推行了很多局部的改良或改革，總體成功率在80%以上，而HR部門的D經(jīng)理的威信也是通過這樣一項項工作的成功推行而樹立起來了。
（待續(xù)）
原創(chuàng)（二）：如何在民營企業(yè)成功推行《崗位說明書》
前幾年，樓主在珠三角一家中小民營企業(yè)集團(tuán)擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面管理工作，公司是服務(wù)型的企業(yè)，年營業(yè)額8億左右，員工500人左右，有分子公司10多家。
公司人力資源部的D經(jīng)理是樓主加入公司后招聘進(jìn)來的，她曾在多家大中型民營企業(yè)做過HR主管和經(jīng)理，HR管理的經(jīng)驗非常豐富，理論知識也還不錯，當(dāng)時篩選了數(shù)百份簡歷，面試了十多個應(yīng)征者，在推薦給老板的幾個人選中，她是唯一一個讓樓主和老板都較為滿意的人選。
（待續(xù)）
后來的工作也證明，任何復(fù)雜的工作，只要上司和她商討確定了方向和思路，她理解后，都能執(zhí)行得比較好，在執(zhí)行力上能打85分。
下半年的工作計劃中，有一項是要系統(tǒng)性的推行崗位說明書（公司原來這方面比較零散不成系統(tǒng)），按樓主的思路，是先在總部的經(jīng)理一級推行成功，第二階段再推到總部的主管一級和分公司經(jīng)理，然后第三階段在總部所有員工以及分公司所有員工里面推行。實行戰(zhàn)略三步走。
D經(jīng)理不太認(rèn)同樓主的思路，她認(rèn)為這樣弄起來太麻煩了，因為在她前一家公司，老板一聲令下，全公司在一個月左右，一步推行到位。而像這樣實行三步走，要3個月才能推行完。
樓主明白她的想法和思路，樓主提出以下幾個問題：
1、 你們以前公司的老板，是個說一不二非常強(qiáng)勢脾氣火爆的老板，他有這種魄力強(qiáng)制來推，誰反對就讓誰走人。而我們的老板在執(zhí)行上是個較為溫和的老板，不可能有這種魄力來支持，到時一旦碰到有三分之一的人反對的阻力，估計老板就很有可能會放棄。
2、 你們以前的公司，幾個事業(yè)部基本在同一個工業(yè)園內(nèi)，同時推起來比較容易。但是我們現(xiàn)在分子公司遍布各地，沒有視頻會議系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)和討論等，推行實施的難度遠(yuǎn)高于單一區(qū)域組織的推行難度。
3、 公司在《崗位說明書》的培訓(xùn)上，無法對集團(tuán)和分子公司所有員工進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，只能先對總部人員進(jìn)行培訓(xùn)，而且，在編制《崗位說明書》和討論、審核的過程中，會有一個消化和吸收的過程。如果總部的經(jīng)理都沒消化好，一下就同步推行到最基層，那么，當(dāng)基層員工有疑問不太明白時，他們就會請教他們的上司，但他們的上司可能都半懂不懂，甚至他們上司耐性不夠或者本來對推行這個《崗位說明書》有意見，結(jié)果他們就會去下屬說：“我都不太懂，是HR部門強(qiáng)行推行的，你們?nèi)朒R部?！边@樣的結(jié)果就是把皮球踢到HR部了，到時HR部門一天到晚來為基層員工進(jìn)行解答《崗位說明書》如何寫，根本沒有時間去做自己日常的工作，到時《崗位說明書》沒推行實施好，HR部門的工作也亂成一團(tuán)，大家就會質(zhì)疑HR部門和HR經(jīng)理的工作水平和工作能力，可能到時3個月也未必能推行下去。
4、 而如果先在總部的經(jīng)理級人員進(jìn)行推行，總部的經(jīng)理和主管也就幾十名，有疑問HR部門可以及時解答，經(jīng)過培訓(xùn)、編制、討論和審核幾個步驟，等經(jīng)理們?nèi)肯邮詹?nèi)化后，再推行到部門主管和分公司經(jīng)理，他們就會有足夠的經(jīng)驗對他們的部屬進(jìn)行解答，這樣，就更容易推行成功，同時HR部門的工作量也不會太高。表面上看分三階段來推時間更長，但是欲速則不達(dá)，一下子強(qiáng)行全面推行下去，可能導(dǎo)致的結(jié)果就是推行失敗，以及公司所有員工對HR部門的質(zhì)疑和反感。
D經(jīng)理是個非常聰明的人，只是忽視了她以前公司和現(xiàn)在公司的差異，經(jīng)樓主在大方向上一指明，她馬上明白了這種思路是最適合公司目前現(xiàn)狀的。于是她將樓主制訂的公司級計劃進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，第一個月推行到總部的經(jīng)理一級，第二個月推行到總部主管和分公司經(jīng)理一級，第三個月在公司全面推行，將計劃細(xì)化后，她和樓主再商討了一翻，都認(rèn)為考慮得比較周全問題不大后，然后嚴(yán)格按計劃進(jìn)行落實。
事實上證明，這個方法在當(dāng)時的公司是非常有效的，大約3個月的時間，《崗位說明書》分三個階段覆蓋了總部和所有的分公司，而且阻力比較小，在實施成功率上至少可以打90分。這項工作推行成功，在于樓主在方向上把握正確，而D經(jīng)理在實施上非常到位，經(jīng)驗非常豐富，溝通能力非常強(qiáng)。比如，即使工作計劃各方面都準(zhǔn)備得非常好，在落實時也碰到一些困難，有的部門不是那么配合，找很多理由來推拖，但是D經(jīng)理先找兩三個學(xué)習(xí)力很強(qiáng)、愿意積極主動去提升的經(jīng)理為突破口，讓他們先做出示范，再引導(dǎo)和督促其它部門來實施，其它部門看到別的部門做得不錯，自己再不做就沒面子了，討論的時候如果做得差也表示自己能力和別的經(jīng)理相比有差距，再加上上級的一再督促，于是就認(rèn)認(rèn)真真的對待這件事，這項工作于是比較穩(wěn)健的推行了下去。
后來的很多工作實施成功，都有賴于搭配得好，當(dāng)年推行了很多局部的改良或改革，總體成功率在80%以上，而HR部門的D經(jīng)理的威信也是通過這樣一項項工作的成功推行而樹立起來了。
原創(chuàng)：在民工荒的情況下，企業(yè)如何留住一線員工
萬科公司在制定戰(zhàn)略的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，中國的獨(dú)生子女政策，導(dǎo)致中國的人口紅利階段在2017年結(jié)束，由此，萬科公司的戰(zhàn)略也開始發(fā)生調(diào)整，從專業(yè)的住宅地產(chǎn)也開始向商業(yè)地產(chǎn)試水。
由此可見，勞工緊缺、民工荒已經(jīng)是一個普通的現(xiàn)象，一線員工流失率大已經(jīng)是各個企業(yè)特別是令中小企業(yè)非常頭疼的問題。宏觀的環(huán)境企業(yè)無法改變，但是企業(yè)內(nèi)部可以通過一些措施，使自己的企業(yè)在這種環(huán)境下活得更好些，讓員工的流失率下降些，這是完全有可能的。
樓主前些年在一個500人左右的中小制造企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理時，也遇到過此類現(xiàn)象，當(dāng)時公司的員工月流動率達(dá)到25-30%（注意：是月流動率，不是年流動率），也就是說一年下來，公司的員工換了三輪。
后來，樓主和公司的管理團(tuán)隊一起努力，用了諸多的措施，一年后將公司的流動率下降了一半，樓主將這些方法系統(tǒng)的整理并進(jìn)行分享。
當(dāng)時公司財務(wù)上的資金也不是很充足，所以在員工福利上比較差，因此，本人進(jìn)來后，組建管理團(tuán)隊，在兩三個月內(nèi)通過一系列的措施，清理了公司存了半年甚至一兩年的存貨，使公司的存貨周轉(zhuǎn)加快許多，以及其它的一些措施，公司的現(xiàn)金流增加，達(dá)到總資產(chǎn)5-20%的較合理的水平。
兩三個月后，財務(wù)危機(jī)緩解了，開始慢慢進(jìn)入良性循環(huán)了，就可以進(jìn)行一些改善了。
一、 滿足員工的基本生活需求
樓主進(jìn)入公司時，第一會去員工食堂和宿舍巡查，巡查中發(fā)現(xiàn)，公司員工的住宿臟、亂、環(huán)境差，有的宿舍電風(fēng)扇也沒有或是壞的，樓主和一些員工交流，發(fā)現(xiàn)有的員工因此得皮膚病。因此，樓主和HR經(jīng)理、后勤總務(wù)主管溝通后，預(yù)計約需花費(fèi)2萬元左右可以解決，因此和老板溝通，說服老板，當(dāng)時工作開始有起色，所以老板同意批準(zhǔn)了這筆錢。于是在一個月內(nèi)，刷新了宿舍、裝好或維修好電扇、甚至讓人有晾衣繩都統(tǒng)一弄好。員工的住宿條件得到了一定的改觀，心中的怨氣釋懷了許多。
公司的飯?zhí)没锸迟|(zhì)量也是很差的，我和員工一起吃過多次，的確是很難吃。半年后，公司有了條件，于是對飯?zhí)眠M(jìn)行招標(biāo)，找了幾家連鎖餐飲公司，讓幾個管理人員去他們經(jīng)營的飯?zhí)脟L試，經(jīng)過比較，大多數(shù)中高層管理人員選擇了一家比較好的餐飲公司，他們負(fù)責(zé)提供食堂的設(shè)備（但合同必須簽三年），公司只要提供場地和裝修就行，這樣，公司大概花了三萬塊錢裝修和買餐桌椅。招標(biāo)進(jìn)來的食堂，明顯質(zhì)量好很多。樓主作為總經(jīng)理，也和員工一樣排隊打飯，吃飯時也經(jīng)常和不同的員工進(jìn)行交流，了解公司的情況，傾聽他們的意見和建議，員工也感覺到了平等。當(dāng)初在引進(jìn)餐飲公司時，有的差一點的餐飲公司對主要經(jīng)辦此事的行政及人力資源經(jīng)理承諾有回扣，大概一個月也有一萬多，但是HR經(jīng)理拒絕了（當(dāng)時公司另外一個高管想拿回扣，但如果我知道了，肯定會炒掉他）。
公司有的車間是高溫作業(yè)，冬天還好比較暖和，夏天就非常熱，于是我和HR經(jīng)理商量后，在夏天讓食堂經(jīng)常做一些綠豆湯給高溫車間的員工喝，因為如果喝飲料越喝越渴，而喝水而汗流不止，綠豆湯最好，員工對這種人性關(guān)懷比較感動，覺得公司的中高層關(guān)心他們。
二、 建立培訓(xùn)體系，特別是對新員工進(jìn)行培訓(xùn)
一些企業(yè)經(jīng)常是匆匆忙忙招人，匆匆忙忙上網(wǎng)，結(jié)果員工看到公司有些不如人意的地方，加上聽到旁邊一些員工的抱怨，于是得到的信息全是負(fù)面信息，于是馬上匆匆忙忙跑掉了。當(dāng)時公司的HR主管統(tǒng)計過，公司的基層員工的流失率高，主要是新來的員工，一般一個員工能呆滿一個月，基本上就比較穩(wěn)定了，特別是第一周的流失率最高。而這個和新員工沒有受到培訓(xùn)很有關(guān)系。而新員工沒有時間培訓(xùn)是因為招聘沒計劃，招聘得太匆忙了。
所以，要建立招聘制度，制訂至少是月度的招聘計劃，而要招聘計劃，必須了解公司未來幾個月的業(yè)務(wù)量有多少，根據(jù)業(yè)務(wù)量進(jìn)行確定編制。然后才能制訂月度招聘計劃。沒計劃的招人，因為急，一是員工素質(zhì)低，二是沒培訓(xùn)新員工流動非?？?。所以，了解了未來幾個月的業(yè)務(wù)量，大致確定了編制，就會有招聘計劃，就能提前準(zhǔn)備，因此，也能抽出2-3天時間對新員工進(jìn)行培訓(xùn)。新員工的培訓(xùn)主要包括：公司簡介（包括公司的發(fā)展歷程介紹、工作與生活環(huán)境介紹、公司中高層介紹、優(yōu)勢與不足待改進(jìn)處、企業(yè)文化等）、公司主要的制度與流程、公司主要產(chǎn)品的知識與工藝流程、消防及安全知識等。最好公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和HR部門的負(fù)責(zé)人也要去和新員工講一二十分鐘的話，一是對新員工表示重視和關(guān)注，二是激勵新員工。新員工培訓(xùn)時，得知公司有好的一面，也有不足的一面，很客觀的告訴他們時，他們一開始就有心理準(zhǔn)備，也表示公司在正視這些問題，新員工不會一看到不好的或聽到其它的員工抱怨而感到恐懼嚇得就跑。后來，公司進(jìn)行了新員工培訓(xùn)后，HR主管統(tǒng)計數(shù)據(jù)后說，新員工的流失率比以前降低了三分之一。
除了對新員工進(jìn)行培訓(xùn)外，還要根據(jù)公司的實際與發(fā)展，建立覆蓋高、中、基層的培訓(xùn)體系，對一線員工的培訓(xùn)主要是一些產(chǎn)品知識、操作技能、企業(yè)文化、思想上的一些培訓(xùn)，對基層管理者和技術(shù)人員培訓(xùn)一些業(yè)務(wù)技能和管理技能，對中層管理者一半培訓(xùn)理念和理論，一半培訓(xùn)新的管理工具和方法，對高層管理主要培訓(xùn)一些戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、理念、新管理工具新管理方法等層面的課程?；鶎拥膯T工，由中基導(dǎo)的管理者進(jìn)行培訓(xùn)，中基層的管理者由中高層的管理者進(jìn)行培訓(xùn)，中高層的管理者可以進(jìn)行外訓(xùn)，這樣就減少了培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。等到培訓(xùn)進(jìn)入相對穩(wěn)定成熟的階段后，就可以橫向培訓(xùn)，比如由HR經(jīng)理對其它部門管理者培訓(xùn)非人力資源的人力資源管理，由研發(fā)或工程經(jīng)理對其它部門的管理者培訓(xùn)產(chǎn)品研發(fā)方面的知識，由品質(zhì)經(jīng)理對其它部門的管理者培訓(xùn)質(zhì)量管理方面的知識，由財務(wù)經(jīng)理對其它部門管理者培訓(xùn)非財務(wù)部門的財務(wù)管理知識等。這是第二個階段了。一個公司的浪費(fèi)主要是經(jīng)驗的浪費(fèi)，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)更貼近于企業(yè)的實際，更務(wù)實。樓主在幾家企業(yè)的實踐中發(fā)現(xiàn)，一個500-1000人的企業(yè)，一年下來，覆蓋高中基層的上百個培訓(xùn)課程的培訓(xùn)體系，總的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)可以控制在1-3萬元，而且主要是給內(nèi)部培訓(xùn)講師發(fā)培訓(xùn)津貼，事實上，培訓(xùn)并不需要太多的錢，卻能起到非常有效的作用，包括凝聚力的作用。
三、 工資水平要達(dá)到行業(yè)內(nèi)的中等水平，并設(shè)計有激勵的工資機(jī)制
如果一個企業(yè)的工資水平，在行業(yè)內(nèi)是低水平（25P），那么是很難吸引到人才的，但如果企業(yè)的工資水平達(dá)到行業(yè)的中位水平（50P），但是工資制度具有激勵性，再加上培訓(xùn)體系、良好的晉升空間、良好的企業(yè)文化，幾種因素系統(tǒng)的作用，一樣能留住員工。
不管一個企業(yè)對基層員工是計時還是計件，需要人力資源部和一線生產(chǎn)部門的經(jīng)理主管，多了解其它公司的成功經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際，做出合適的針對基層員工的工資制度，讓數(shù)量多質(zhì)量高的員工得到更高的工資，讓效率高的車間班組管理者得到更多的獎金，那么這個制度就是好的。（因為這個方面細(xì)講起來太多了，就不延展開來細(xì)說了）
四、 關(guān)度8090后員工的精神需求，建立良好的企業(yè)文化
8090后與6070后不同，6070后受中國傳統(tǒng)文化影響很大，具有堅忍的吃苦精神，加上以前6070后所處的環(huán)境比較差，6070后員工以前的工作還處于解決人的生理物質(zhì)需求以及安全需求層面。根據(jù)馬斯洛的五層次需求理論，而現(xiàn)在的8090后，基本上是獨(dú)生子女，至少溫飽問題已經(jīng)解決了，家庭條件比以前很多6070后的基層員工好多了，幾年不工作也不用擔(dān)心生活問題了，因此，他們的需求層面，已經(jīng)從生理物質(zhì)需求和安全需求，提升到社交和情感需求、尊重的需求，甚至是自我實現(xiàn)的需求了。因此，企業(yè)除了物質(zhì)的層面給予8090后員工的保障外，還要重視8090后的基層員工的精神層面需求了。
比如：一個公司1000人，員工生日時發(fā)個生日蛋糕，也就二三十塊錢，一個公司一年下來也就二三萬塊，一個月也就2000塊左右（人多的公司，可以一個月分兩次）。以前在公司時，老板和樓主親自給員工發(fā)生日蛋糕，每個人親自祝賀，一個小時左右就可以發(fā)完，再發(fā)表一點熱情洋溢的講話，員工提著蛋糕回家和家人分享，他有一種受關(guān)心的感覺和情感滿足感。
現(xiàn)在8090后，都喜歡玩、交友，公司可以適當(dāng)組織一點這類的活動，或者鼓勵各部門管理者去組織，公司適當(dāng)掏點錢，員工掏一半公司掏一半，去爬山、游泳等各種花錢少但有益的活動，甚至公司還可以提供車輛，樓主以前的公司也經(jīng)常這樣做，員工感覺到公司是關(guān)心他們的，雖然錢不多，但心意在，員工的凝聚力也好很多。
現(xiàn)在的90后，喜歡在微博上貼自己的生活照片，和網(wǎng)友分享，為什么呢？他們?nèi)鄙訇P(guān)注，6070后是不同的，6070后他們小時候，是生活在一個非常大的家庭當(dāng)中，即使在城市，親朋友好友的往來也是非常的密切，情感方面的關(guān)注他們不缺，樓主記得自己小的時候，親戚是相當(dāng)多的，那種親情是濃濃的，而且村子里的小孩是非常多的，最不缺的就是“關(guān)注”。但是現(xiàn)在8090后的空間不一樣的，他們生活在高樓的二居室、三居室里，而且又是獨(dú)生子女，從小缺少與兄弟姐妹、親戚朋友的親情互動，朋友少，所以，內(nèi)心特別渴望情感的關(guān)注。因此，如果公司提供給不同的員工的關(guān)注度，這對員工來說是一種非金錢的卻非常有效的激勵。比如：工作中表現(xiàn)好的，放大照片貼在公司宣傳欄上，飯?zhí)贸燥垥r，也放他們表現(xiàn)好的錄像，企業(yè)文化宣傳的內(nèi)部刊物也加以宣傳；經(jīng)常舉辦一些娛樂活動的比賽，什么卡拉OK、各類球賽，讓員工參與，展現(xiàn)不同的特長，同樣將他們的表現(xiàn)拍照或錄像，給予點小小的物質(zhì)獎勵，物質(zhì)精神兩手同時抓，讓公司所有員工知道他們，關(guān)注他們；公司進(jìn)行一些技能的比賽，員工提出有效的意見和建議等等，道理都是一樣的。總之，這類事情完全可以和員工溝通，聽他們的意見和建議，花小錢辦大事，滿足他們的情感關(guān)注度，通過各種方式和各種渠道，滿足員工的情感需求和受關(guān)注度，那么一年并不需要花多少錢，卻能讓員工深深的喜歡上這個企業(yè)，哪怕平時受點委屈，他也一樣喜歡上這個企業(yè)。
以上的這些措施，以樓主的經(jīng)驗，并不需要花很多的錢，但是效果卻是非常的好，當(dāng)時樓主在一家公司做到這些時，員工的凝聚力非常的高，甚至吃完晚飯，一些主管和工程師圍在一起，討論的是如何解決工作上的問題，當(dāng)員工感覺到一個公司工作很快樂的時候，內(nèi)在的積極性和主動性會激發(fā)出來。
所以，惠普的原助理總裁高建華說過一句話，樓主非常認(rèn)同：經(jīng)營好的企業(yè)有利益，管理好的企業(yè)健康，文化好的企業(yè)快樂！
希望能對一些企業(yè)起到一定的借鑒作用。
原創(chuàng)：中國式的憑感覺招人與西方式的系統(tǒng)招聘技術(shù)誰更牛
一般學(xué)西方人力資源管理理論的HR經(jīng)理、總監(jiān)，以及職業(yè)經(jīng)理人，大多會按照專業(yè)知識（如行業(yè)的基礎(chǔ)知識與專業(yè)知識、專業(yè)理論水平、實際工作經(jīng)驗、生活閱歷、知識面等），以及能力水平（如領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊管理能力、組織協(xié)調(diào)能力、計劃能力、溝通能力、理解能力、決策能力、創(chuàng)新能力、觀人察事能力、邏輯分析能力、抗壓能力、反應(yīng)能力、執(zhí)行能力、判斷能力、適應(yīng)能力等）、以及素質(zhì)及個性特質(zhì)（如情商、逆商、道德水平、內(nèi)在涵養(yǎng)、以及其它與眾不同之特質(zhì)）?；旧蠒凑者@幾個模塊來招人。
有時，甚至規(guī)模較大的公司，還會使用一些心理測評的工具如霍蘭德職業(yè)性向測試、榮格的MBTI職業(yè)規(guī)劃測評、管理人員潛質(zhì)測評、智商測評、情商測評、人格素質(zhì)測評等等。
一些職業(yè)經(jīng)理人跳槽到民營企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)老板的招聘方式與西方的這種招聘方式完全不同，基本就是憑感覺招人，或者看面相，甚至還請專業(yè)的面相或算命的先生來看相或?qū)ιっ戆俗帧１热缥乙郧翱吹揭黄恼?，在西安楊森、甲骨文中國、微軟中國等跨國企業(yè)擔(dān)任過人力資源經(jīng)理、總監(jiān)的職業(yè)經(jīng)理人鄧康明，當(dāng)年到阿里巴巴面試時，鄧康明說：“面試時，馬云給我遞過來的名片上面寫著‘風(fēng)清揚(yáng)’，而我們所聊的話題居然是金庸、武俠，馬云一邊聊一邊把玩著一把劍。我當(dāng)時就想，這家公司和我以前待過的公司都不一樣，這很有意思?！焙婉R云聊完后，鄧康明決定留下來。光陰似箭。一轉(zhuǎn)眼，鄧康明已加盟阿里巴巴三年。
一些職業(yè)經(jīng)理人看到老板這種招聘方式，覺得不可思議和不可理喻。但是不管是一般的民營企業(yè)，還是在一些頂尖的職業(yè)經(jīng)理人身上，這類事情也經(jīng)常發(fā)生，比如唐駿跳槽到盛大，也好像是半個小時就決定了，唐駿到新華都也是快速的決定，完全是非常感性的中國方式。用友前總裁何經(jīng)華加盟用友，也是王文京聽了何經(jīng)華一次演講，就邀請何經(jīng)華加入。
如果說一般的老板或經(jīng)理人面試憑感覺，那他們可都是最有名氣、接受過多年西方教育、并在西方企業(yè)工作多年的職業(yè)經(jīng)理人和國內(nèi)一流的老板。這里面，有的合作時間長，有的合作時間短。
一種純感性、一種純理性，這兩種完全不同的管理風(fēng)格，通常也是導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人與老板在用人方面的矛盾之一，甚至一些職業(yè)經(jīng)理人由此覺得老板沒水平，因此而瞧不起老板，覺得老板不會識人。
我在2005年擔(dān)任一家制造企業(yè)的總經(jīng)理時，面試過兩個人力資源經(jīng)理的候選人，當(dāng)時覺得他們都不錯，從理論知識專業(yè)知識和工作經(jīng)驗、能力水平等，感覺不相上下，但是，不經(jīng)意時，發(fā)現(xiàn)其中一個的神態(tài)中有點輕微的邪氣，而另一個則沒有這種邪氣。當(dāng)時，我就選擇了這個內(nèi)在有些正氣的那個，這個經(jīng)理后來與我共事多年，并成為好朋友。
還有一次也是在那個企業(yè)，當(dāng)時公司招聘技術(shù)部經(jīng)理，招了兩多月還沒招到合適的人選，通過網(wǎng)絡(luò)、報紙、人才市場、熟人推薦、在本行業(yè)里搜等各種渠道發(fā)布信息和找人，都沒找到比較合適的人選，就差獵頭了，于是人力資源部和我都有些急了，當(dāng)時有一個面試者，經(jīng)過人力資源部的面試，以及我的面試，覺得他在技術(shù)水平和管理能力之間平衡得比較好，這也是很多企業(yè)在招聘技術(shù)部門的經(jīng)理或總監(jiān)時難招的原因，又要懂技術(shù)，又要懂管理，懂技術(shù)是做事認(rèn)真，懂管理是做人不錯，而做事與做人則是兩種完全不同的風(fēng)格，一種要像小人一樣認(rèn)真計較，一種要像君子一樣寬容大度。
但在我和他的面試過程中，我從他的眼神中發(fā)現(xiàn)他似乎有點點心術(shù)不正，感覺不是那么好，但當(dāng)時公司太急需技術(shù)經(jīng)理這個人才了（因為前任經(jīng)理辭職一個多月了，而公司原來是經(jīng)驗型的管理，人一走，經(jīng)驗就帶走了，問題就不斷出現(xiàn)）。當(dāng)時我想，一點點邪氣，應(yīng)該問題不大。可后來的事實告訴自己，這個決定是錯的，他進(jìn)來不到三個月，他不斷挑撥老板與我的關(guān)系，是導(dǎo)致老板與我后來分裂的重要原因之一，雖然兩個月我就發(fā)現(xiàn)了這個問題，并在試用期采取了果斷的措施，但是已經(jīng)在公司造成了嚴(yán)重不可逆的后果。
我通過這兩件事的對比，以及總結(jié)了自己多年來招聘人和面試人的成敗得失，發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：
1、 在面試時，感覺很好，同時專業(yè)知識和能力水平也較高的人，能夠合作長久。
2、 在面試時，感覺很好，但專業(yè)知識和能力水平不足的人，自己會比較累比較辛苦，勉強(qiáng)能合作，但比第一種在時間上更短，更讓人操心。
3、 在面試時，感覺不太好，但專業(yè)知識和能力水平較高的人，無一例外，在公司利益上全部起了負(fù)面作用，同時在個人關(guān)系上也傷害我（有故意中傷我的，也有不是故意但傷害我的），基本上合作不會超過3個月。
后來，我在看佛教唯識學(xué)的書籍時，看到一個理論：兩個陌生人初次見面，眼神交流的第一剎那，阿賴耶識（類似于心理學(xué)家榮格所說的集體無意識和個人無意識的概念）的種子流出，若有前世的因緣，這時因緣的種子就開始發(fā)芽。大概是這個意思吧。
后來，我與一個職業(yè)經(jīng)理人聊起這類話題時，他和我一樣也有共識，他認(rèn)為：西方招聘技術(shù) 是選拔創(chuàng)新人才，通過素質(zhì)測評，來判斷人才的發(fā)展?jié)摿?，偏向客觀，與國外自由市場的國情相符。中國式的憑感覺面試，是選拔共識者，與共識者共事，偏向主觀，與國內(nèi)計劃經(jīng)濟(jì)的國情相符。我覺得他說到要點上了。
由此可以看出，中國式的憑感覺招聘，是在找有緣人，找與自己前世有緣的人，找這種人是找共識做事業(yè)者，在做人上、理念上、風(fēng)格上、文化上不會與自己沖突太大，至少用得好不會輕易反目成仇。而西方的招聘技術(shù)（知識與經(jīng)驗、能力水平、職業(yè)素養(yǎng)），側(cè)重于做事的專業(yè)知識、經(jīng)驗，人際溝通交往能力與做事的能力，即使職業(yè)素養(yǎng)好，如果沒有共識，那最多只能達(dá)到做事認(rèn)真的水平。
而如果招一個人，不但感覺好，而且專業(yè)知識與經(jīng)驗、能力水平、職業(yè)素養(yǎng)都還不錯，那恭喜，這個人是幫自己成就事業(yè)的，用佛教唯識學(xué)的話來說，是前世與自己有緣的人，如果兩人都珍惜這種緣份，不敢說老板事業(yè)上一定成功，但至少成就事業(yè)的成功率大了許多。
我在后來的工作中招聘中高層管理者，面試中基本上按感覺+曾國藩的《冰鑒》+西方的系統(tǒng)招聘技術(shù)，三者融合進(jìn)行，經(jīng)后來總結(jié)發(fā)現(xiàn)，90%的人在能力上和我當(dāng)初面試時的判斷一致，在職業(yè)素質(zhì)與道德上70%以上與當(dāng)初面試時的判斷一致。用這三者結(jié)合的面試方法，基本上能力都不錯，而且也沒有出現(xiàn)過故意傷害我自己和傷害公司的人（也許將來可能偶有例外，所以仍需不斷的學(xué)習(xí)理論與總結(jié)經(jīng)驗）。
看來，中國式的經(jīng)驗，有中國式的利，也有中國式的弊，憑感覺招人，能找到共識者，但可能能力上差些。按西方式的系統(tǒng)招聘技術(shù)來招人，能力上可能不錯，但可能缺乏共識。因此，只有將這兩者結(jié)合起來使用，才能找到又有共識，能力又不錯的人才。特分享自己多年的經(jīng)驗，希望你能招到最合適的那個人。
原創(chuàng)：360度考核為什么在民營企業(yè)常常失效
前幾年，我為公司招聘HR負(fù)責(zé)人職位時，有一個面試者，擁有人力資源高級管理師職稱，是一家中小民企集團(tuán)的HR總監(jiān)，交流時，他談到他在他們公司推行360度考核，我問他結(jié)果如何，他說，最后考核的結(jié)果是：會搞人際關(guān)系的得高分，做事厲害但脾氣差人際關(guān)系不太好的得低分。我接著問他失敗的原因是什么呢？他沒有回答。也許至今他都不明白為什么在西方大企業(yè)中非常有效的360度考核，用到中國的民營企業(yè)會失敗。
我一直在關(guān)注類似的問題，為什么一些好的管理方法和工具，到了另外一些企業(yè)，會流產(chǎn)或失敗。我也思考過為什么趙括這么精通理論的兵法理論家，到了戰(zhàn)場會敗得一踏涂地。
我得到的結(jié)果是：任何兵法理論，都是前人在一定的外在環(huán)境下的產(chǎn)物，越在類似的環(huán)境下，運(yùn)用這種理論就越容易成功。而如果外在環(huán)境差異越大，運(yùn)用這種理論就容易流產(chǎn)或失敗。
醫(yī)生有兩種（其實任何領(lǐng)域都可能存在這種現(xiàn)象）：
一種是是拿理論去套事實，這種人將大師的理論奉為神明，如果發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，他們第一時間會懷疑事實，而不是理論。
另一種人則是拿事實檢驗理論，如果發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，他們會第一時間懷疑理論。
第一種人，可以說是生搬硬套者，不分時空、地點、人物，將一套固定的理論套在不同環(huán)境下的事實當(dāng)中，當(dāng)時空、地點、人物都差異很大時，理論就失效了，自然行為和結(jié)果就失敗了。趙括就是這種人。
而也有一些將領(lǐng)，在第一時間會拿事實檢驗理論，發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，他們會第一時間懷疑理論，然后他們只相信自己的經(jīng)驗，用過去的經(jīng)驗來指導(dǎo)未來不同的事物。這兩種人，都走了兩個極端。
而最優(yōu)秀的軍事家、兵家高手，則會分析理論背后的環(huán)境差異，發(fā)現(xiàn)事實與理論當(dāng)中的環(huán)境有相當(dāng)差異時，就會適當(dāng)調(diào)整理論和方法，或者調(diào)整環(huán)境差異，或者根據(jù)環(huán)境差異和原有理論，再創(chuàng)造新的理論和方法。
“360度考核法”又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。
從360度考核法的定義，可以看出，360度考核法是英特爾公司提出來的，英特爾是什么公司？世界500強(qiáng)。其二，360度評估，是通過員工自己、上司、同級、部屬和顧客全方位來評估的。
我們中國企業(yè)的很多管理上的口號和方法，基本上和世界保持同步，ISO9000、TS16949、MRP-II/ERP、CRM、供應(yīng)鏈、六西格瑪、JIT、精益生產(chǎn)、目標(biāo)管理、績效考核、平衡記分卡、360度評估、IPD、ISC等等。在這一點上，我們企業(yè)時刻保持著極強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。遺憾的是，很多西方的管理工具與方法，一用到中國的企業(yè)，就發(fā)生變形、變質(zhì)，最后流產(chǎn)、失敗。然后就說：西方的管理方法不適合中國的民營企業(yè)。于是，中國的民營企業(yè)照舊沿用著古老的中國式管理（鬼谷子的權(quán)謀管理），并稱之為管理藝術(shù)。
可是，以我多年的管理經(jīng)驗，我知道很多的企業(yè)都犯了和趙括一樣的毛病。他們先拿理論生搬硬套套在企業(yè)，發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，就全盤懷疑理論。從極左一下就變到了極右，從極信一下就到了極疑。
首先我們來分析一下，歐美的大企業(yè)和我們中國的民營企業(yè)有什么差異：
1、 西方的大型企業(yè)，經(jīng)過幾十年或上百年的發(fā)展，管理體系、考核體系相對較為完善，有較為完善的目標(biāo)考核，以客觀數(shù)據(jù)或定性的任務(wù)為依據(jù)進(jìn)行考核，而且已經(jīng)發(fā)展得較為完善，目標(biāo)考核，引導(dǎo)員工做事越來越優(yōu)秀，他們的員工在做事的能力上已經(jīng)比較優(yōu)秀了，而通過360度考核，加強(qiáng)他們在人際溝通上的能力，這樣做事做人都優(yōu)秀。而中國的民營企業(yè)，考核體系方面本來就是非常零散不成體系，很多公司做事就是靠人情關(guān)系來推動的，兩個人關(guān)系好，事情就推動得快些，兩人關(guān)系不好，事情就難以推動。在本來人情關(guān)系學(xué)盛行的民營企業(yè)，再推行一個360度關(guān)系學(xué)的考核，結(jié)果讓民營企業(yè)關(guān)系學(xué)的潛規(guī)則變成了明規(guī)則，于是原來只有關(guān)系學(xué)，現(xiàn)在變成了關(guān)系學(xué)的平方，結(jié)果企業(yè)更加往關(guān)系學(xué)方向一極發(fā)展。
2、 西方人是理性人，他們把家與企業(yè)分得很清楚，一般不容易將同事發(fā)展成為朋友或哥們，所以在有客觀數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，他們的360度評估也較為客觀；中國人是感性人，他們的朋友就是同事，同事就是朋友，同事就是哥們，企業(yè)就當(dāng)成自己的家，在這種沒有客觀數(shù)據(jù)資料的基礎(chǔ)上搞360度考核，弄幾個不太科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)似是而非的問卷，那不是讓員工順便再給哥們多加一個人情嗎？
于是，民營企業(yè)推行360度考核，平時人際關(guān)系好的人，和其它人關(guān)系比較哥們的，得分很高，而做事厲害但脾氣不太好得罪人的人，得分很低。結(jié)果，以此作為考核獎金發(fā)放的依據(jù)，只會導(dǎo)致做事厲害的人越來越不滿，甚至離職。
是360度不好嗎？人家在歐美的大型企業(yè)實施得這么有效，為什么到了中國的民營企業(yè)就容易變形變質(zhì)？根源就在于環(huán)境的不同，我們民營企業(yè)這個少年階段，不適合穿人家中年人的衣服。大部分的民營企業(yè)，內(nèi)部人情關(guān)系比較盛行，那么，就要先推行以做事為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，當(dāng)制度流程較為完善，報表體系基本齊全，數(shù)據(jù)化的考核做得比較好，大家以做事為第一導(dǎo)向，這個階段基本成熟后，才能導(dǎo)入360度考核。這樣，大家從沒有考核、完全靠人際關(guān)系來推動做事的“人情文化”，進(jìn)入到目標(biāo)導(dǎo)向、數(shù)據(jù)考核的“做事文化”，等做事文化較為完善，再引進(jìn)360度考核，從而進(jìn)入“做人做事”都平衡的更高一級的文化。
不是360度不好，而是我們一個年銷售額幾千萬、幾個億、十個億的民營企業(yè)，非得要去照搬人家世界500強(qiáng)的做法，就如一個12歲的小孩，非得要去穿一件30歲大人的衣服，結(jié)果可想而知，最后這個小孩一般不會說：“是我不合適”。而是說：“這件衣服不好?！?/p>
杜牧說：秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人復(fù)哀后人也。一邊咱們笑話趙括，一邊咱們自己不小心也成了趙括，而且未來趙括好像還不斷的后繼有人。
(未完待續(xù))
原創(chuàng)：從揮淚斬馬謖，辯別謀略型人才（仁者）與決策型人才（智者）
蜀漢皇帝劉備在生命彌留之際，擔(dān)心孔明重用馬謖，所以在垂危之際還特別叮嚀，問諸葛亮說：“丞相認(rèn)為馬謖這個人如何？”諸葛亮說稱得上是英才。因為馬謖與諸葛亮等一起隨劉備入蜀，他才氣過人，好談兵，深得諸葛亮器重，視之如子。
而馬謖也將諸葛亮當(dāng)做父親一樣，尤其是馬謖曾給諸葛亮出過一些好計謀，在諸葛亮南征時，馬謖向他南了“攻心為上”這一戰(zhàn)略方針，使得諸葛亮“七擒七縱孟獲”，使南人不復(fù)反。
但是，劉備認(rèn)為馬謖言過其實，所以不可重用。因為馬謖雖然熟讀兵書，但缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗，故他談兵時未免夸夸其談，不大切合實際。因為戰(zhàn)爭千變成化，作戰(zhàn)者要善于從實際出發(fā)，不能拘泥于兵書的只言片語。如果做參謀還可以，但是如果讓他獨(dú)擋一面，則難以勝任。
事實正如劉備所料，馬謖紙上談兵，第一次獨(dú)擋一面也為了證明自己，結(jié)果導(dǎo)致了街亭之?dāng)?，以致于諸葛亮不得已揮淚斬馬謖。
有的人認(rèn)為錯在馬謖，有的人認(rèn)為錯在諸葛亮。我認(rèn)為，諸葛亮要承擔(dān)這次事件的主要責(zé)任。諸葛亮的錯誤在哪里呢，在于察人不明，對人的特長判斷不清。
我多年的工作經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，高級人才有兩種：一種是善于決策型的人才，一種是擅長謀略型的參謀人才（如張良、劉伯溫、吳用等），所謂房謀杜斷，擅長謀略的人，能提供正反兩種不同的方案給決策者參考，但在決策上，卻往往是他們的弱項。
通常謀略型的人才，心靈發(fā)達(dá)，感知力較強(qiáng)，在與人溝通上面，人際關(guān)系處理，感知他人情緒方面，是這種人的強(qiáng)項，這種人容易猶豫不決或患得患失，做決策容易武斷。而決策型人才，則大腦發(fā)達(dá)，判斷問題很符合實際，在做事方面，看問題的宏觀方面，執(zhí)行力方面，是這類人的強(qiáng)項，這類人做事果斷有魄力，但幫人出謀劃策則不是其長項。
所以，如果反過來，房玄齡來做決斷，杜如晦來出謀略，估計失敗的可能性會非常的高，因為用的都是兩個人的弱項，1+1＜1，而房謀杜斷，正是用了兩個人的強(qiáng)項互補(bǔ)，1+1＞2。
諸葛亮對馬謖的判斷就是沒有分清謀略式人才與決策型人才的分別，很多謀略型人才也犯了這方面的毛病，認(rèn)為自己會出謀劃策，做起決策來就一定很厲害，結(jié)果，在這方面栽了很多跟頭，馬謖對自己的判斷也是如此，認(rèn)為自己平時會出謀劃策，對戰(zhàn)場的決策就一定很厲害。卻不知，參謀是基于不同的假設(shè)，戰(zhàn)場是基于實際對抗的動態(tài)博弈，很多老板在選人的時候也就是像諸葛亮一樣敗在這里。所以，這兩類人必須互補(bǔ)才能將能力發(fā)揮至最佳。
因此，不能否認(rèn)馬謖是個人才，但是，敢肯定是諸葛亮用錯了地方，如果讓王平當(dāng)主將，馬謖當(dāng)副將或參謀，馬謖出謀略，王平來決策，事情就會有完全不同的結(jié)果（當(dāng)然這可能是放馬后炮）。
一些老板在招聘高級管理人才的時候，也經(jīng)常犯這個錯誤，比如自己是老板，自己是個決策型人才，結(jié)果招個總經(jīng)理，也是決策型人才，兩個強(qiáng)勢的決策型人才，在責(zé)權(quán)利沒有分清楚的情況下，很容易發(fā)生沖突?；蛘呃习迨莻€謀略型人才，結(jié)果以自己為標(biāo)準(zhǔn)，招一個謀略型的總經(jīng)理，結(jié)果，兩個人做的決斷都容易有問題。
所以，一個決策型的董事長，要配一個謀略型的總經(jīng)理；一個謀略型的董事長，要配一個決策型的總經(jīng)理（如格力的朱洪江與董明珠）。
如果一個老板，在市場營銷、公共關(guān)系、融資方面是高手，是個決策型的人才，要找一個運(yùn)營的決策型總經(jīng)理，那么，兩個都是強(qiáng)勢的決策型人才，則必須責(zé)權(quán)利的界線分清楚，否則，今天你插手我的事，明天我插手你的事，而且都這么有魄力，有決斷力，那么總有一天，兩個人會鬧翻的。
那有的老板問：有沒有決策型和謀略型集于一身的完美的高端人才？我要招這種人才。
我的回答是：有！
誰？
千古一圣王陽明！
