文/畠山芳雄
按：作為管理者，總是想用盡員工身上的能力，可是對于如何開發(fā)員工的潛在能力知之甚少。被譽為“東方德魯克”的日本管理大師畠山芳雄在他的《管理者革命》一書中把員工的潛在能力比喻成“冰山”，對于大部分員工的這個潛在能力尚未開發(fā)，就別說那些新上任員工了。畠山芳雄認為，如果你沒法有效的開發(fā)員工的潛在能力，那你就是個不合格的管理者，這也正是他說的《這樣的干部辭職吧》。他的很多作品如《這樣的干部辭職吧》、《員工革命》等，之所以用這么嚴厲的詞語來命名，如此表達的初衷是管理要回歸基本面，這是他13本著作的核心思想。讓我們跟隨畠山芳雄先生來一起看一下如何激發(fā)員工的潛在能力吧。
管理者為了讓下屬所具有的潛在能力完全發(fā)揮出來，通常會采取：排除工作中的障礙，便于下屬開展工作；幫助下屬，彌補其能力上的不足，助其成功。我們稱之為創(chuàng)建環(huán)境活動。
創(chuàng)造環(huán)境活動的目的在于使下屬所具有的潛在能力完全發(fā)揮出來。
人的能力可以分為外在能力和潛在能力。“外在能力”指已經(jīng)發(fā)揮出來、被周圍的人認可，而且自己也認識到了的能力；“潛在能力”指尚未發(fā)揮出來，周圍的人以及自己都不知道，但一旦有了用武之地，就能夠外在化的能力。
可以把人的能力比喻成漂浮在極地海洋中的冰山。冰山中露出海面的部分是外在能力，而隱藏在海面下看不見的部分是潛在能力。海面下的部分一般遠遠大于露出海面的部分。
能力的外在化，需要經(jīng)歷這樣一個過程：做完某項工作后，增強了自信，并得到了周圍人的認可。作為新成員剛進入到某個組織時，“冰山”全部隱沒在海平面之下，沒有外在的部分，但是隨著反復(fù)不斷地積累經(jīng)驗、增強自信，外在能力的范圍逐漸擴大。
在這個過程之中，妨礙經(jīng)驗積累的因素很多。在不利于開展工作的環(huán)境下，能力發(fā)揮不出來；工作超出了自己的能力范圍，卻得不到幫助，則會以失敗告終，進而喪失信心。一旦喪失了信心，就不可能增加新的能力。
管理者對下屬提供幫助，便于其開展工作，目的在于使下屬的潛在能力完全發(fā)揮出來，從而擴大工作成果，提高下屬本人的能力。彌補下屬工作中的不足，助其一臂之力是管理者在維持管理中重要的任務(wù)。這一點如果管理者做得不成功，將會使下屬失去工作熱情，招致下屬的不信任。
M部長非常善于調(diào)動下屬的工作熱情，這與他長期在銷售部門領(lǐng)導(dǎo)銷售人員的工作經(jīng)歷有關(guān)。
他一調(diào)到總公司的這個部門來，該部門內(nèi)部就活力大增。他的新工作也似乎進展得很順利。
有一天，他與下面的一位科長就一項大型計劃進行了長談。這項計劃雖然還需要在公司內(nèi)部進行一些調(diào)整，但可以稱得上是一件有意義的工作。于是，科長立即著手準備，展開調(diào)查，仔細斟酌計劃，與部長商量，與其他有關(guān)部門協(xié)調(diào)。經(jīng)過這些積極的努力，情況大體上很理想，科長認為一定能夠?qū)崿F(xiàn)該計劃，于是安排部門內(nèi)外的相關(guān)人員進行準備。
但是，由負責該部門工作的常務(wù)董事、M部長以及其他有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)舉行小范圍碰頭會正式對該計劃做出決定的那一天，M部長卻突然有急事必須到外地出一天差。部長給忐忑不安的科長打了一通氣后，就急匆匆地上路了。在當天的會議上，雖然科長極力解釋，但終究難以力挽狂瀾，得到的是否定性的結(jié)果。常務(wù)董事第二天就要出國，也就是說事實上必須等一個多月之后才會有正式?jīng)Q定。
因為事先已經(jīng)安排或請有關(guān)人員進行了準備，科長于是陷入了十分狼狽的境地。由于時機不好，事情發(fā)展到這個地步，一切只有重來，科長因此在公司內(nèi)外名譽掃地。部長回來后，雖然科長與他商量了很久，但也無計可施，于是科長成了眾矢之的，名聲一落千丈。收拾殘局時，M部長雖然參加了，但是由于忙于其他工作，就甩給了科長去處理。
發(fā)生這件事之后，下屬對M部長的看法發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，該部門從此一蹶不振。
在工作條件不完善的情況下，管理者必須創(chuàng)造的環(huán)境，大致可以分為以下幾項：
其一是，下屬因條件不完善難以開展工作時，管理者必須排除這個障礙。
在工廠等地方，噪音超過了常人的忍耐限度、溫度過高、燈光昏暗等惡劣的工作條件，導(dǎo)致人員極度疲勞，牢騷滿腹，怨言不斷。在辦事處等地方，也有同樣的情況。在銷售等部門中，因缺乏必要的辦公設(shè)備而難以開展工作等也屬于此情況。
當然，創(chuàng)造工作條件要適度，沒有必要超出常規(guī)。創(chuàng)造便于開展工作的環(huán)境固然重要，可是畢竟經(jīng)費有限。但是，管理者一定要密切關(guān)注下屬是否會對這些問題產(chǎn)生抱怨，而且務(wù)必要搶在下屬口出怨言之前采取必要的措施。
原則上，管理者必須親自關(guān)注下屬的工作環(huán)境，在下屬發(fā)牢騷之前采取必要的手段。標準是下屬對工作條件沒有怨言。
如果聽到了下屬的抱怨，管理者必須逐一迅速處理和解決，解決不了時一定要解釋理由，總之要給下屬一個可以接受的說法。
需要創(chuàng)造環(huán)境的第二個方面是排除源于其他部門的工作障礙。
例如，在生產(chǎn)部門，由于別的部門在處理前一道工序時不合格，導(dǎo)致本部門員工操作異常困難。這種情況下，管理者必須找負責前一工序的管理者交涉，請他改變這種狀況，從而便于本工序的操作。
行政等部門也有很多類似情況。財務(wù)部門或者計算機部門，當其他各部門遲遲不送來有關(guān)單據(jù)，而使業(yè)務(wù)處理陷入混亂時，該部門的管理者必須去有關(guān)部門做工作，消除產(chǎn)生這種情況的原因。此外，在信息或聯(lián)絡(luò)方面也經(jīng)常發(fā)生同樣的事情，由于其他部門聯(lián)絡(luò)工作做得不到位，而導(dǎo)致實施者左右為難時，管理者必須去交涉并使之恢復(fù)正常。
某個下屬在工作過程中，因為與其他相關(guān)部門意見相左，而無法進一步開展工作時，管理者的職責是與對方部門的領(lǐng)導(dǎo)進行交流，取得理解，讓下屬可以丟掉包袱，繼續(xù)工作。
在這種情況下，管理者本身的說服能力是關(guān)鍵。其他部門的領(lǐng)導(dǎo)雖然同為管理者，彼此是工作上的伙伴，但作為各部門的負責人，立場各有不同，必須考慮本部門的利益。因此，與其他部門交涉時，自私自利地只為本部門打算當然是行不通的，必須從有利于公司的角度考慮問題。
自查
你與其他部門進行交涉時
□很不順利，非常吃力。
□大致上能如愿以償。
□視具體問題而定。比較簡單的事情可以解決，但對棘手的老問題束手無策。
本文摘自《管理者革命》（畠山芳雄著，東方出版社2011年8月第1版）
