若是我們能夠把稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)濃縮的《經(jīng)營(yíng)十二條》都做到位了，那么，我們?cè)诹闶壑琅c術(shù)上也就必然達(dá)到了一個(gè)很高的境界了，至少我個(gè)人每讀一次就會(huì)汗顏一次，雖然自己是在不斷地進(jìn)步，但是離《經(jīng)營(yíng)十二條》所展示的境界還是差距非常非常大的。 設(shè)立明確目標(biāo)，并與員工分擔(dān) 前面稻盛在“擁有鋼鐵般的堅(jiān)強(qiáng)意志”這一條中已經(jīng)談到設(shè)立高目標(biāo)的必要性以及如何在企業(yè)上下確立高目標(biāo)。在這一條中，稻盛再次強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的價(jià)值。我比較深入地了解過稻盛在京瓷和日本第二電電所推行的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，在這種模式中，最突出的一點(diǎn)便是，員工每天、甚至是每時(shí)每刻都知道自己的目標(biāo)，因?yàn)槊刻煜聛硭麄兙涂梢灾雷约哼@個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)成果（平均每人每小時(shí)產(chǎn)出：工資+利潤(rùn)）?？梢哉f，在設(shè)立目標(biāo)這一點(diǎn)上，稻盛已經(jīng)把它做到極致了。 稻盛認(rèn)為：“經(jīng)營(yíng)者要用具體的數(shù)字明確地表述目標(biāo)。不光是銷售額，也包括利潤(rùn)、員工人數(shù)等涉及企業(yè)規(guī)模的項(xiàng)目，都要用數(shù)字具體地表示。而且這種目標(biāo)在空間和時(shí)間上都必須明確。所謂空間上明確，即目標(biāo)不是全公司的一個(gè)抽象數(shù)字，而是分解到各個(gè)部門的詳細(xì)資料，最小的組織單位也必須有明確的數(shù)字目標(biāo)。再進(jìn)一步，每一個(gè)基層員工都要有明確具體的目標(biāo)。所謂時(shí)間上明確，即不僅設(shè)定年度目標(biāo)，而且要設(shè)定月度目標(biāo)。這樣每個(gè)人就能看出自己每一天的目標(biāo)，明白自己每一天的任務(wù)。每位員工努力完成任務(wù)，各個(gè)部門就能達(dá)成目標(biāo)，公司整體目標(biāo)也自然達(dá)成；每天的目標(biāo)達(dá)成，積累起來，月度、年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也自然達(dá)成了?！? 稻盛不贊同許多企業(yè)依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略去建立5年計(jì)劃和10年計(jì)劃，認(rèn)為那計(jì)劃設(shè)立了不僅無益反而有害，因?yàn)槭袌?chǎng)變化太快，長(zhǎng)期的計(jì)劃總是趕不上變化，所以長(zhǎng)期計(jì)劃一般都不可能實(shí)現(xiàn)。而若設(shè)置了長(zhǎng)期計(jì)劃，不能夠?qū)崿F(xiàn)的話，就會(huì)給員工帶來“反正完不成也沒關(guān)系”的想法，此時(shí)就失去了挑戰(zhàn)高目標(biāo)的熱情了，甚至有時(shí)是銷售目標(biāo)沒達(dá)成，費(fèi)用和人員卻按照計(jì)劃增加了，企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境之中。 因此稻盛堅(jiān)持：“京瓷從創(chuàng)立起，一向只搞年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。三五年后的事，誰都無法正確預(yù)測(cè)。” 作為一家上市公司，若是沒有個(gè)5年計(jì)劃或者是10年計(jì)劃，總會(huì)讓人有得過且過的印象，總會(huì)給人管理不夠科學(xué)、缺乏計(jì)劃性等等不良的評(píng)價(jià)。于是乎，便有許多企業(yè)拼命去找咨詢公司給美化一份看起來非常不錯(cuò)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，但是無論是制定者還是執(zhí)行者都明白，那無非是紙上談兵而已，特別是那些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的制定，純粹是拍腦袋，毫無科學(xué)依據(jù)卻被冠以科學(xué)的外衣而登堂入室，結(jié)果是害人不淺。 我曾經(jīng)從朋友那里獲悉，一家國(guó)內(nèi)非常著名的連鎖巨頭，在大約八九年前，請(qǐng)了國(guó)際著名的咨詢公司制定了一個(gè)10年發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)果第一年下來就走形了，這個(gè)戰(zhàn)略根本執(zhí)行不下去，但是因?yàn)閼?zhàn)略是科學(xué)的（畢竟是國(guó)際著名的咨詢公司制定的，他們無法挑戰(zhàn)人家的科學(xué)性），他們只能認(rèn)為是自己不對(duì)，結(jié)果錯(cuò)上加錯(cuò)，在根本不具備實(shí)力的基礎(chǔ)上大肆擴(kuò)張，東北、華北、華南、華東，幾大戰(zhàn)略要地統(tǒng)統(tǒng)開進(jìn)，結(jié)果呢，現(xiàn)在全部敗北。那時(shí)他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)這份科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，硬是將許多三流的角色派往外地去濫竽充數(shù)（因?yàn)樵染蜎]有什么干部?jī)?chǔ)備，因戰(zhàn)略發(fā)展需要而突然發(fā)力，只能是矮子里面拔將軍），結(jié)果遭遇當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)地頭蛇的強(qiáng)力狙擊，無一取得真正有價(jià)值的市場(chǎng)開拓成果。結(jié)果造成如今這家連鎖企業(yè)除了在自己所在的本土市場(chǎng)還算不錯(cuò)之外，其余市場(chǎng)均差不多被邊緣化了，這真的是慘痛的教訓(xùn)。 從主觀而言，我們每一個(gè)制定戰(zhàn)略的人都期望這個(gè)戰(zhàn)略是基于事實(shí)基礎(chǔ)的，但是由于社會(huì)和市場(chǎng)變化太快，我們今天所看到的市場(chǎng)與一年后我們?cè)倏吹降氖袌?chǎng)有可能已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，甚至是格局完全不同了，而我們的戰(zhàn)略卻是按照去年的市場(chǎng)狀態(tài)再加上一點(diǎn)摸不著邊際的估算來制定的，哪有不走形的道理呢？ 雖然基于財(cái)務(wù)數(shù)字基礎(chǔ)上的拍腦袋式的戰(zhàn)略計(jì)劃的價(jià)值不大，但是公司在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、人才的培養(yǎng)與儲(chǔ)備、企業(yè)文化建設(shè)等定性方面的規(guī)劃還是很有必要的。一個(gè)沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的企業(yè)，僅靠一步步摸著石頭過河般地年復(fù)一年的發(fā)展，卻能夠跑得飛快，這是我未曾見過的。即便稻盛說他們的企業(yè)不做5年、10年的戰(zhàn)略計(jì)劃，就財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而言，我相信這是可能的，但是就對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)的預(yù)警、企業(yè)為未來發(fā)展所做的儲(chǔ)備這一點(diǎn)來看，京瓷和第二電電還是做得很不錯(cuò)的。所以，千萬別以為稻盛說他們不做5年、10年經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃了，便以為我們不用思考長(zhǎng)遠(yuǎn)、不用思考未來，也可以走得很遠(yuǎn)，這可就是很大的誤解了。 大家想想，普通火車的預(yù)警也許只需用肉眼所見的距離來預(yù)警便可，而動(dòng)車的預(yù)警則需要幾公里，至于高速運(yùn)行的高鐵，其預(yù)警的距離更長(zhǎng)，需要長(zhǎng)達(dá)十幾公里到幾十公里，否則它會(huì)很容易顛覆。 一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)其實(shí)也是一樣的道理，不為未來的三五年做儲(chǔ)備，卻指望到時(shí)候一切都能夠跟上，這是我看到的國(guó)內(nèi)幾家目前全國(guó)性拓展擱淺的連鎖巨頭的最大教訓(xùn)。 而在一切的超前準(zhǔn)備中，人才的準(zhǔn)備是最基礎(chǔ)的，也是最關(guān)鍵的。我一直認(rèn)為蘇寧在2003~2004年就開始實(shí)行的1200工程，對(duì)于其今天超越國(guó)美起到了至關(guān)重要的作用，其價(jià)值不亞于當(dāng)年唐太宗忍辱負(fù)重三年最終依靠一支僅五萬人馬的最精銳部隊(duì)——飛虎軍打敗強(qiáng)大的頡利大軍的價(jià)值，因?yàn)槲覀兯^的物流、信息系統(tǒng)的建設(shè)都是可以在兩三年內(nèi)、甚至是一兩年內(nèi)完成的，但是人才不行，沒有五年以上悉心打造，要想有一支過硬的、能夠拉出去一打便贏的“飛虎軍”，那是不可能的事情。 所以，我覺得一個(gè)企業(yè)除了人才團(tuán)隊(duì)必須做深謀遠(yuǎn)慮之外，其他的都無需考慮得太長(zhǎng)遠(yuǎn)，因?yàn)榧幢悻F(xiàn)在覺得自己思考得很周密了，一年以后回頭看看，發(fā)現(xiàn)也是白搭，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境變化太快了。 “再進(jìn)一步，每一個(gè)基層員工都要有明確具體的目標(biāo)?！薄懊课粏T工努力完成任務(wù)，各個(gè)部門就能達(dá)成目標(biāo)，公司整體目標(biāo)也自然達(dá)成；每天的目標(biāo)達(dá)成，積累起來，月度、年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也自然達(dá)成了?！?關(guān)注每個(gè)人、每一天的工作績(jī)效，通過每一天來累積周、累積月，通過每個(gè)月來累積年，這是稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中的阿米巴經(jīng)營(yíng)的最大特色。 而眼下，我們很多企業(yè)雖然有年度目標(biāo)、有三年五年的中長(zhǎng)期規(guī)劃，但是對(duì)于每個(gè)人、每一天的目標(biāo)完成情況的重視其實(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。門店中的所有人并沒有必須完成自己當(dāng)天任務(wù)的念頭，反正是完成了就完成了，沒有完成的也無所謂。此時(shí)的三年五年規(guī)劃也就像那建在沙灘上的高樓徒有其表而已，與海市蜃樓沒什么差別，可遠(yuǎn)遠(yuǎn)瞅著，卻不可靠近，更不可登堂入室，自然這樣的三五年規(guī)劃是毫無意義的。 由此可見，三五年的規(guī)劃是否管用，關(guān)鍵還得看眼下的每天每人的目標(biāo)計(jì)劃是否管用，若是管用，后面的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃自然也就管用，若是每天每人的計(jì)劃都是望梅止渴畫餅充饑，那么制定再多的計(jì)劃都是白搭。 2010年9月我在河南開展咨詢培訓(xùn)業(yè)務(wù)時(shí)，親眼目睹一家企業(yè)的店長(zhǎng)會(huì)在每天的十二點(diǎn)、四點(diǎn)、八點(diǎn)分各個(gè)時(shí)段告知下面的處長(zhǎng)和課長(zhǎng)當(dāng)天指標(biāo)的完成情況，每一天這些處長(zhǎng)課長(zhǎng)們?yōu)榱送瓿僧?dāng)天的目標(biāo)，寧可多營(yíng)業(yè)半小時(shí)甚至一小時(shí)，所以，這家公司的門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非常出色。這其實(shí)與稻盛倡導(dǎo)的把目標(biāo)分解到每個(gè)人每一天，然后每個(gè)人都全力以赴地去實(shí)現(xiàn)每天的目標(biāo)，是一樣的道理。 道理雖然很淺顯，但是要實(shí)現(xiàn)卻很不容易。哪一家企業(yè)能夠率先做到這一點(diǎn)，那么他們離稻盛和夫的境界也就不遠(yuǎn)了。 銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化 這是我看到的對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)原理的最簡(jiǎn)單、也是最準(zhǔn)確的理解。企業(yè)經(jīng)營(yíng)只要量入為出，就不愁沒有利潤(rùn)。 “京瓷開始運(yùn)行時(shí)，我還沒有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)，一到月底，就抓住財(cái)務(wù)人員問：‘這個(gè)月怎么樣？’但他們夾雜許多會(huì)計(jì)專業(yè)術(shù)語(yǔ)的解答，令技術(shù)出身的我十分頭痛。我忍不住說：‘如果銷售減去經(jīng)費(fèi)，剩余就是利潤(rùn)的話，那么，只要把利潤(rùn)額增加到最大，把經(jīng)費(fèi)壓縮到最小，不就行了嗎？’估計(jì)那位會(huì)計(jì)當(dāng)時(shí)吃了一驚。 從那時(shí)起，我就把‘銷售最大，經(jīng)費(fèi)最小’當(dāng)做經(jīng)營(yíng)的大原則。這雖然是一條非常單純的原則，但只要忠實(shí)貫徹這一原則，京瓷就可以成為高收益的優(yōu)秀企業(yè)?！?/font> 一般人根據(jù)財(cái)務(wù)原理，總是進(jìn)行簡(jiǎn)單的線性推算，比如當(dāng)銷售從1000元增加至2000元的時(shí)候，我們會(huì)覺得人員及設(shè)備也需要增加一倍，但實(shí)際上，通過提高效率，也許只需增加50%便足夠，如此才可能實(shí)現(xiàn)高收益。 稻盛認(rèn)為：“‘訂單倍增，人員、設(shè)備也倍增’的加法經(jīng)營(yíng)很危險(xiǎn)。一旦訂單減少、銷售降低、經(jīng)費(fèi)負(fù)擔(dān)加重，企業(yè)立即就會(huì)虧本。而實(shí)施‘銷售最大、經(jīng)費(fèi)最小’原則，必須建立一個(gè)系統(tǒng)，使每個(gè)部門、每月的經(jīng)費(fèi)明細(xì)一目了然?！?/font> 從稻盛自傳和《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書中，我們不難了解到，京瓷開張不久，就引入了所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理系統(tǒng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是由幾個(gè)人至十幾個(gè)人組成的小團(tuán)隊(duì)，可根據(jù)需要重組。京瓷現(xiàn)有1000多個(gè)這樣的小團(tuán)隊(duì)，構(gòu)成一個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，就是計(jì)算出每個(gè)“阿米巴”每小時(shí)生產(chǎn)多少附加值。簡(jiǎn)單講，就是從每個(gè)“阿米巴”月銷售額中減去所有月經(jīng)費(fèi)，剩余金額除以月總工時(shí)所得的數(shù)字，作為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，京瓷稱之為“每小時(shí)核算制度”。 京瓷就依據(jù)“每小時(shí)核算制度”，月末結(jié)算，次月初各部門實(shí)際業(yè)績(jī)很快出來。只要細(xì)看“每小時(shí)核算表”，有關(guān)情況一清二楚，便于經(jīng)營(yíng)者迅速判斷，采取對(duì)策。 而且各個(gè)阿米巴之間也非常便于對(duì)照比較，看看哪個(gè)阿米巴的工作績(jī)效好，哪個(gè)阿米巴的工作績(jī)效差，只需對(duì)比一下各阿米巴的每小時(shí)附加值（工資+利潤(rùn)）就可以了。 此外，由于“每小時(shí)核算表”比一般會(huì)計(jì)科目分得更細(xì)，而且是按照實(shí)際業(yè)務(wù)人員所能夠理解的科目進(jìn)行分解的，這也使得從事實(shí)際工作的員工容易理解，并可采取具體行動(dòng)來削減經(jīng)費(fèi)?？戳思?xì)分后的核算表，“啊，這個(gè)月的水電費(fèi)花多了”。現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人就能清楚理解經(jīng)費(fèi)增減原因，便于切實(shí)改進(jìn)。 稻盛在京瓷和日本第二電電的經(jīng)營(yíng)管理中，最具特色的就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。正是這套體現(xiàn)了最簡(jiǎn)化卻最直接的管理理念，且融合了財(cái)務(wù)核算、TQC小組、精細(xì)化管理等相關(guān)內(nèi)核的經(jīng)營(yíng)管理方法，把一個(gè)龐大的企業(yè)轉(zhuǎn)型成了一個(gè)個(gè)微型企業(yè)的有機(jī)組合，使得大象不再得巨人癥，而是能夠做到像一只只小螞蟻組成的螞蟻集團(tuán)軍那樣去跳舞了。 利潤(rùn)=銷售收入-經(jīng)營(yíng)成本 這個(gè)簡(jiǎn)單的公式，只要學(xué)過財(cái)務(wù)管理的或者是稍懂點(diǎn)財(cái)務(wù)知識(shí)的人都明白，但是我們?cè)谪?cái)務(wù)方面卻需要通過一系列復(fù)雜的報(bào)表計(jì)算和轉(zhuǎn)換才能最終體現(xiàn)這個(gè)公式，而這一系列復(fù)雜的報(bào)表要等到最后的結(jié)果，一般需要在每個(gè)月結(jié)束后一周左右才能急急忙忙地趕出來，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)知道財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)，再去研究對(duì)策、采取行動(dòng)，等到這些計(jì)劃實(shí)施下去，往往又得一兩周的時(shí)間。如果我們假設(shè)問題的發(fā)生是隨機(jī)的話，那么從問題的發(fā)生再到最終的解決平均大約會(huì)滯后一個(gè)月的時(shí)間，也就是說，當(dāng)有吞噬企業(yè)利潤(rùn)的“大火”在消耗企業(yè)的利潤(rùn)時(shí)，我們得在平均一個(gè)月后才能采取切實(shí)的措施去解決，往往此時(shí)我們?cè)偃ソ鉀Q已經(jīng)沒有多大的意義了，因?yàn)槔麧?rùn)早就給燒沒了。下一場(chǎng)“大火”來自于哪里我們又得等上一個(gè)月，等到見到財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果，我們才知道哪里發(fā)生吞噬企業(yè)利潤(rùn)的“大火”了，我們就是這樣在經(jīng)營(yíng)著企業(yè)的。怪不得我們企業(yè)的利潤(rùn)都不高，因?yàn)槎疾荒茏龅皆诖蠡饎倓側(cè)计鸬哪且豢叹陀涩F(xiàn)場(chǎng)的人員將其撲滅，而是都在等待總部派來的救火車去浩浩蕩蕩地?fù)渚龋莩隽艘荒荒浑m然感人卻無比可笑的鬧劇，而每個(gè)劇中人卻是那么的投入、忘我，真的是非常可笑啊。 也許有人覺得我這樣說有些過于聳人聽聞了，其實(shí)不然，你去看看我們每個(gè)門店那些堆積如山的滯銷品，這些天天在吞噬我們門店和公司利潤(rùn)的滯銷品，我們是如何處理的？你再去看看門店那些每時(shí)每刻都在發(fā)生的損耗，我們又是在什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)這些損害利潤(rùn)的漏洞并采取措施的？ 我說的一個(gè)月后采取措施，那已經(jīng)是指那些管理的精細(xì)化工作做得相當(dāng)不錯(cuò)的企業(yè)了，我們很多的企業(yè)可能要等到一個(gè)季度、半年、甚至是一年才清理一次這類問題呢！ 由此可見，我們零售業(yè)目前的管理是多么的荒唐，我們提升的潛力是多么的巨大。 其實(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)之所以能夠上升到經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的層面，是因?yàn)檫@種經(jīng)營(yíng)體真正解放了人。每一個(gè)阿米巴都是市場(chǎng)的自主經(jīng)營(yíng)體，他們可以自主決策、自主經(jīng)營(yíng)，在問題發(fā)生的第一刻鐘就將其撲滅，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體借由上面的那個(gè)最簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)公式（利潤(rùn)=銷售-經(jīng)費(fèi)）算出每天的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，由于每項(xiàng)經(jīng)費(fèi)都是透明的，所以他們立刻可以明白是哪些經(jīng)費(fèi)在吞噬自己這個(gè)經(jīng)營(yíng)體的利潤(rùn)。這樣的話，僅僅第二天就可以采取措施解決，而不是我們通常的需要等待平均一個(gè)月以后才去采取措施去解決。 現(xiàn)在連鎖零售企業(yè)常常陷入一種誤區(qū)，就是認(rèn)為所有的門店都按照同一個(gè)模板去運(yùn)作，都做成傻瓜式的就有競(jìng)爭(zhēng)力，就有規(guī)模效應(yīng)了，這其實(shí)是犧牲了門店的經(jīng)營(yíng)靈活性來?yè)Q取向供應(yīng)商壓榨所得的些許通道收入。當(dāng)通道收入不再增加時(shí)，這種機(jī)械的連鎖管理模式便陷入困境了，因?yàn)檫@種模式是將處于最基層、直接面臨顧客、面臨每天或每時(shí)每刻都在發(fā)生不同問題的門店員工的經(jīng)營(yíng)自主性給扼殺而形成的。所以，我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有連鎖企業(yè)的員工的臉上都難得看到自然的笑容，他們不會(huì)發(fā)自內(nèi)心去感激顧客，他們也不會(huì)積極主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，因?yàn)閷?duì)于他們而言，這些都是次要的，重要的是上面有沒有發(fā)話，而上面沒有發(fā)話的話，所有主動(dòng)去解決這一切問題的工作都是白干，而且是多干多錯(cuò)，不干還沒錯(cuò)。 我認(rèn)為，連鎖企業(yè)要統(tǒng)一的應(yīng)該是其經(jīng)營(yíng)的思想、經(jīng)營(yíng)的理念，而不是處理每個(gè)問題的方式方法，因?yàn)閹缀鯖]有哪個(gè)問題是一致的，用所謂的流程規(guī)范去統(tǒng)一的話，最后只能陷入死框框中。在這一點(diǎn)上，海底撈就非常有創(chuàng)新意識(shí)，他們將最基本的決策權(quán)——是否給顧客優(yōu)惠或者免單的權(quán)利交給現(xiàn)場(chǎng)第一線的服務(wù)員，由他們根據(jù)具體情況來決定，什么情況下該免、什么情況下不該免。而通常的火鍋店都是制定一整套規(guī)范，然后從營(yíng)業(yè)員上報(bào)到大堂經(jīng)理、再上報(bào)到店助或店長(zhǎng)進(jìn)行審批，此時(shí)顧客早已甩手出門，再也不會(huì)光臨這家門店了。 我認(rèn)為，凡是工業(yè)化的問題，應(yīng)該交由流程來處理，因?yàn)榇藭r(shí)若是沒有流程，那效率一定不會(huì)是最佳的，而凡是面對(duì)活生生的不同的人的服務(wù)問題，則需要一線人員根據(jù)具體問題，在公司基本理念的指導(dǎo)下靈活處理，這樣的話，才可能實(shí)現(xiàn)門店服務(wù)的投入產(chǎn)出效應(yīng)最大化。 所以，連鎖企業(yè)的最高境界應(yīng)該是千店千面，而不是千店一面，只有千店千面，才可能將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效應(yīng)拓展到最大。當(dāng)然這里的千店千面并非連鎖前的那種一盤散沙式的千店千面，那是毫無競(jìng)爭(zhēng)力的，這里的千店千面是在統(tǒng)一門店形象，統(tǒng)一基本服務(wù)理念、統(tǒng)一門店經(jīng)營(yíng)管理理念、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算等基礎(chǔ)上的各門店各有各的特色，而這種特色是由不同商圈的市場(chǎng)特色所決定的。 要實(shí)現(xiàn)真正的千店千面，而且還不至于陷入混亂局面的話，那就得有一個(gè)既無形又有形的約束條件予以調(diào)節(jié)才行。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中這種約束條件就是人均小時(shí)績(jī)效（平均每小時(shí)的工資加利潤(rùn)），用這個(gè)指標(biāo)在所有阿米巴之間進(jìn)行對(duì)比，就會(huì)像一把照妖鏡一樣，把那些落后的阿米巴立刻給凸顯出來，此時(shí)阿米巴間的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)迅速推動(dòng)企業(yè)績(jī)效的提升。我們這里的約束條件應(yīng)該是軟約束，而不是像我們目前門店所做的都是硬約束，都是畫地為牢，在控制門店的不良行為的同時(shí)也將人們的善心、責(zé)任心、意愿給統(tǒng)統(tǒng)控制住了，這樣的話就代價(jià)太大了。 “銷售最大化、費(fèi)用最小化”，這個(gè)公式只有落地到每一天、每一個(gè)人身上，才會(huì)有真正的價(jià)值，否則的話也就是提提口號(hào)而已了，而要想落地到每個(gè)人、每一天，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種很好的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式，希望每個(gè)零售企業(yè)都能予以重視，并做積極的研究。 我們?cè)谶@里進(jìn)一步加以引申，如果你是一名采購(gòu)主管的話，你如何來思考和解決下列問題： 1.你是如何做到銷售最大化的，你所負(fù)責(zé)的品類中的暢銷商品有沒有缺貨，為什么會(huì)缺貨，你是如何避免缺貨的？市場(chǎng)上有哪些暢銷商品你還沒有經(jīng)營(yíng)，為什么？你如何去發(fā)現(xiàn)這些暢銷商品，并將其引進(jìn)你們超市？ 2.要想銷售最大化，就得保證貨架上的每一個(gè)單品都得暢銷，對(duì)于你所負(fù)責(zé)的品類中的滯銷品，你是如何處理的，你本月處理了多少滯銷品？ 3.你本月所組織的促銷商品成功嗎？有沒有達(dá)到預(yù)期，促銷后增長(zhǎng)速度有沒有超越以前任何一期，為什么？ 4.你有沒有做到所負(fù)責(zé)的品類的銷售毛利的最大化，毛利有沒有比上一期明顯增長(zhǎng)，你該如何努力來實(shí)現(xiàn)？ 5.經(jīng)費(fèi)最小化，對(duì)于采購(gòu)來說就是商品的運(yùn)輸成本加采購(gòu)成本最小化，其中最關(guān)鍵的是滯銷品率最小化，你是如何控制本品類的滯銷品的？
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