基于集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)管控體系構(gòu)建出來后，還需要相應(yīng)的管控機(jī)制來保障管控體系運(yùn)行起來，通過一系列的會議體系和報告體系，使整個集團(tuán)形成目標(biāo)管理、偏差分析、控制和評價閉環(huán)運(yùn)作機(jī)制，促使集團(tuán)凝聚成合力，高效運(yùn)作。
集團(tuán)在戰(zhàn)略制定之后，在管控體系構(gòu)建之后，還需要仰賴于目標(biāo)管理體系支撐整個集團(tuán)的高效運(yùn)作。目標(biāo)管理的第一步就是要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，一種可以度量或衡量的目標(biāo)，目標(biāo)一般是定性和定量相結(jié)合的形式。第二步就是要把戰(zhàn)略期內(nèi)的目標(biāo)進(jìn)行分解。把從五年規(guī)劃細(xì)化分解為三年計劃，也就是三年的行動計劃，然后再分解為年度計劃和預(yù)算，最終一直細(xì)化到月度、周度計劃。這里的思維不是先有月度、年度的計劃然后層層加總而得到一個五年的目標(biāo)，而是相反，先用構(gòu)建型思維制定一個大戰(zhàn)略，在大戰(zhàn)略中進(jìn)行目標(biāo)分解。
在戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解以后，一直到每周的計劃后，把子公司叫來，讓他們每月初都要有一個里程碑承諾，母公司對子公司實行季度考核，現(xiàn)在每周都有一個里程碑，必須達(dá)到的里程碑，但是母公司不考核、不懲罰，只是提醒各個子公司，你這個月的里程碑達(dá)到?jīng)]有，累計達(dá)到?jīng)]有，還差多少，事實上是給子公司上螺絲、上發(fā)條的，一旦前兩個月沒達(dá)到，第三各月達(dá)到了，是干這個用的。
當(dāng)然，目標(biāo)的制定、目標(biāo)的分解后，集團(tuán)并沒有完成任務(wù)，你還必須保證在完成目標(biāo)的過程中，大家是不是跑偏了，也就是有沒有脫軌，因此必須要對運(yùn)行過程進(jìn)行跟蹤式管理，尤其要注重信息的即時反饋性，這就是偏差分析和經(jīng)營分析的意義所在。而且這里之所以采用月度偏差分析，就在于年度考核、年度分析時間周期太長，在這一年里，什么事情都已經(jīng)發(fā)生了，有時候要想糾偏都有點(diǎn)來不及了。所以月度偏差分析就提供了一種預(yù)警，在事情還沒有那么壞的時候，就把問題找到，然后加以解決，以此保證整個集團(tuán)繼續(xù)快速行駛在預(yù)定的軌道上。季度經(jīng)營分析的作用亦如此。
無論是偏差分析以后，我們出非正式的整改方案，還是季度分析了以后，我們出正式的整改方案，這些整改方案是有時間期限的，有此形成對子公司行為、整體行動的一個糾偏。而且在此過程中，母公司可以通過資源的調(diào)配和戰(zhàn)略的調(diào)整，相互配合，促使控制力的提升，使得在強(qiáng)有力的指揮統(tǒng)籌下，實現(xiàn)高效運(yùn)作。
最后落在戰(zhàn)略性績效管理和經(jīng)營性績效管理兩個層面，這就是集團(tuán)的高效運(yùn)作。
本質(zhì)上講，在整個集團(tuán)的目標(biāo)管理中，會議和報告是兩大主要的抓手。比如每月開多少次會每月的月例會有沒有，周例會有沒有，每個條線的會議有沒有，資金分配會有沒有，預(yù)算管理會有沒有，經(jīng)營分析會有沒有。像大到一定程度的集團(tuán)，說的明了點(diǎn)，就必須像個機(jī)器一樣規(guī)劃，即使是老總自己也不能說話算了，秘書告訴他哪一天能出差，哪一天不能出差，他必須聽秘書的，如果說等到一個集團(tuán)的老總有一天說我問我的秘書才能定，那么這個集團(tuán)就搞好了，而如果現(xiàn)在是秘書問老總能不能定，那就有問題。對于例會，我們所有的人還必須知道本月的例會是解決什么問題。一般來講，每月第一周的例會就是解決資金問題，第二周的例會就是解決經(jīng)營的問題，第三周的例會就是人事方面的問題，第四周的例會就是綜合性的問題。當(dāng)然不能說以它為主，其他問題會夾帶的，但是所有人都知道，每月的第一周就是財務(wù)問題，就是今天例會的重點(diǎn)，所有人都知道每周的例會雷打不動，除非特別通知。把所有的出差、什么都安排進(jìn)去會議系統(tǒng)，就像人的中樞神經(jīng)一樣，必須固化下來，管理上的批發(fā)，用會議，而不是私下會談，這就是我們的會議或會議體系。
除會議之外，我們還要有報告體系，各種財務(wù)報告、業(yè)務(wù)報告，定期報告、不定期報告都要上到總部來，除了那種報表類的東西以外，文字化描述的數(shù)值報告、事件、匯報也要上來，只有這樣，母公司才能對子公司動態(tài)了如指掌、才能對子公司的現(xiàn)狀很熟悉，才能使集團(tuán)高效化運(yùn)作有保障。
現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，集團(tuán)管控體系的高效運(yùn)作需要以會議體系和報告體系兩大機(jī)制為抓手，促進(jìn)集團(tuán)運(yùn)行的閉環(huán)管理。
