不同的企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，需要構建不同的企業(yè)大學。就像“變形金剛”一樣，在“市場如戰(zhàn)場”的企業(yè)競爭環(huán)境中，企業(yè)大學的“身段”和組織結構，也必須應時而動。那么，企業(yè)應如何結合企業(yè)自身的實際建立企業(yè)大學，其中的奧妙是什么？ 傳統(tǒng)的大學教育體系已經(jīng)無法滿足企業(yè)的實際需求，企業(yè)要想量身打造自己所需的人才，不可能將此任務完全交給傳統(tǒng)大學，所以企業(yè)大學應運而生，為企業(yè)培養(yǎng)人才成為企業(yè)大學當仁不讓的基本使命。 不僅如此，企業(yè)大學的使命遠遠超過培訓本身，被賦予更多的內(nèi)涵，它既可以是高層管理人員和員工溝通的最佳空間，也可以是傳統(tǒng)企業(yè)文化的最佳平臺，還可以延伸到供應商或客戶那里成為整合戰(zhàn)略性資源的秘密武器。 然而，不同的企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，需要構建不同的企業(yè)大學。就像“變形金剛”一樣，在“市場如戰(zhàn)場”的企業(yè)競爭環(huán)境中，企業(yè)大學的“身段”和組織結構，也必須應時而動。那么，企業(yè)應如何結合企業(yè)自身的實際建立企業(yè)大學，其中的奧妙是什么？ 建立企業(yè)大學首先要改變企業(yè)傳統(tǒng)的學習習慣和學習環(huán)境，導入學習型組織理論，改善企業(yè)員工對于企業(yè)培訓既有的心智模式，統(tǒng)一企業(yè)員工的認識。其關鍵點包括： 其一，不同企業(yè)擁有不同的企業(yè)文化。對于擁有或啟動企業(yè)大學的企業(yè)來說，它應該在其企業(yè)文化中補充這樣一點：提高企業(yè)全員的學習能力至關重要。企業(yè)應該意識到持續(xù)學習是企業(yè)發(fā)展的潛在動力，但不只是管理層才需要提升工作技能，提高生產(chǎn)力應該基于每一名員工，企業(yè)的學習對象應該由定制的特殊群體轉(zhuǎn)向全體員工。 其二，致力于提高專業(yè)技能的培訓已經(jīng)遠遠不夠，企業(yè)應該將培訓的焦點從提高個體員工工作技能轉(zhuǎn)向培養(yǎng)全體員工的學習能力。此時，工作和學習從本質(zhì)上說是一回事，企業(yè)大學使傳統(tǒng)組織中忙碌的工人轉(zhuǎn)變?yōu)槊β档膶W習者。 其三，在培養(yǎng)全員學習能力的過程中，企業(yè)應注意使之與企業(yè)的經(jīng)營目標直接相連，以便切實改進員工的工作績效，獲得全員的認可，并使持續(xù)學習成為員工自主的行為。 其四，企業(yè)在改進企業(yè)文化以建立企業(yè)大學時，還應意識到對員工進行企業(yè)文化和企業(yè)價值觀的培訓恰恰正是企業(yè)大學的核心課程。企業(yè)大學需要面向企業(yè)所有層次的員工，而不僅僅是面向新員工反復傳播企業(yè)文化、價值觀和愿景。愿景陳述應該是鼓舞人心、令人難忘、可信和簡明的，而且應該是不斷調(diào)整、不斷發(fā)展的。 像運作企業(yè)一樣構建企業(yè)大學 在構筑企業(yè)文化、統(tǒng)一基本認識的基礎上，開始建設企業(yè)大學的組織架構。一般而言，典型的企業(yè)大學組織由五個部分構成，即市場開發(fā)、產(chǎn)品設計、銷售發(fā)行、財政和執(zhí)行，企業(yè)大學通常以這五個部分為基礎展開架構，各功能板塊履行各自的職能，同時又集中在一起工作。 而傳統(tǒng)的培訓中心在組織架構上則僅以產(chǎn)品為基礎。以產(chǎn)品為基礎建立培訓中心的組織模式，其最大優(yōu)點是形式簡便且易于管理，但缺點較多，如冗余責任帶來的費用、企業(yè)組織上下難以共享培訓資源、培訓中心與企業(yè)的整個組織缺乏一致性等。 如果我們能夠意識到企業(yè)大學實際上就是一個企業(yè)，其組織架構也應該像健全的企業(yè)一樣以各功能部分為基礎建立，那么企業(yè)很快就會看到它的收益。在建立企業(yè)大學時，企業(yè)應該改變原有培訓中心的內(nèi)部組織架構，使其以市場開發(fā)、產(chǎn)品設計、銷售發(fā)行、財政和執(zhí)行這五大核心部分為基礎建立完整的組織架構，并保證各功能板塊各司其職、良好運作。在這樣的企業(yè)大學中，人們將明確各自的角色和職責，他們將原有培訓中心的通才變?yōu)閷＜?，更致力于自己角色下的本職工作?/font> 在企業(yè)的整體組織架構中，培訓中心一般被安排在人力資源部下，向人力資源部匯報工作?；顒臃秶蟮钠髽I(yè)大學可以改變這一點，同企業(yè)的各職能部門并列，直接向企業(yè)的最高層匯報工作。當然，不同的企業(yè)可以依據(jù)自身情況來決定企業(yè)大學的執(zhí)行系統(tǒng)。扁平化、柔性的組織更適合建立企業(yè)大學，并且使其直接與組織的不同職能部門進行有效的協(xié)調(diào)。 組織架構的改變決定了企業(yè)大學的人員設置不同于培訓中心，同時企業(yè)大學對人員的要求也不同于培訓中心。那么，企業(yè)應如何為企業(yè)大學配置合適的人才？ 首先，要牢記企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，保證企業(yè)大學的人員完全具備與企業(yè)經(jīng)營目標直接相連的商業(yè)敏銳性與工作能力。其次，在已經(jīng)成型的企業(yè)大學組織架構中考慮需要建立的職位，細致描述每個職位的職能和工作要求，再以此來甄選最適合的人才。 對企業(yè)大學的培訓師資，我們也必須知道他們不再等同于培訓中心的原有師資。培訓中心在聘用師資時，大多到企業(yè)外部尋求，著眼于高薪聘請知名的大學教授或培訓顧問，但這樣做對企業(yè)經(jīng)營的改進效果并不明顯。企業(yè)大學在尋求教學師資時，應該將目光從外部轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，讓具有實際經(jīng)驗的高層管理者或者專家擔任企業(yè)大學的培訓師資。 企業(yè)的管理者和專家具有實際的工作經(jīng)驗，對企業(yè)戰(zhàn)略有較深層次的理解，在開展培訓時更有的放矢，能夠始終保持與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。在進行企業(yè)文化與價值觀的培訓中，內(nèi)部培訓師的優(yōu)勢更加明顯。而且，從財務方面看，用自己的管理人員做兼職師資更具優(yōu)勢。 當然，外部師資也不能完全摒棄掉，在條件允許的情況下，企業(yè)大學應建立內(nèi)部高層管理者、大學教授和培訓公司顧問聯(lián)合組成的培訓師資聯(lián)盟。一旦明確企業(yè)大學的組織結構和人員，接下來就可以進行企業(yè)大學的具體任務即確定企業(yè)大學提供的產(chǎn)品和服務了。 企業(yè)大學的三種“組織結構” 企業(yè)大學是獨立的企業(yè)培訓組織模式，其自身組織結構的確立可明晰培訓管理工作的責權劃分，以保證培訓工作的順利開展。企業(yè)大學的組織結構通常有三種：項目式、職能式和矩陣式，這些形式在實際運營中都有各自的優(yōu)勢和劣勢。 項目式 這種形式按培訓內(nèi)容劃分為若干培訓項目，如管理類、技術類、營銷類等，每個項目又是由教學人員、課程開發(fā)人員、培訓管理人員組成的隊伍負責完成；當項目規(guī)模較大時，也可由若干小組組成聯(lián)合團隊來負責。另外，還需設置綜合辦公室、財務部等職能部門管理學校的日常性事務。 項目式往往采用獨立核算的方式管理，運作較靈活，各職能間能高度協(xié)調(diào)，可適應快速變化的外部環(huán)境。但失去了各職能的規(guī)模效應，造成資源浪費，而且容易導致各項目之間缺乏協(xié)調(diào)，相互整合和執(zhí)行標準化較為困難。 職能式 這是比較常見的組織形式，它按照企業(yè)大學所涉及到的基本職能來進行組織結構設計，通常情況下，設有培訓服務部、課程開發(fā)部、教學管理部、綜合辦公室、財務部等，再根據(jù)每個部門的具體職能設置二級崗位。 職能式組織能夠促進各職能的規(guī)模效益，提高各職能所需的深層次知識和技能，有助于組織實現(xiàn)職能目標。但容易導致高層決策堆積、執(zhí)行層超負荷，各職能部門之間缺少橫向溝通協(xié)調(diào)，對組織整體目標的認識有限，對環(huán)境變化反應較慢，缺乏創(chuàng)新。 矩陣式 當需要同時專注于每個專業(yè)領域的培訓項目和培訓工作的各職能時，可以采用矩陣式的組織結構。這種形式是為了節(jié)省人力成本，根據(jù)項目靈活調(diào)用相關專業(yè)人才所采取雙重管理的結構。它根據(jù)不同的業(yè)務單元劃分不同的培訓單位，各培訓單位下又分職能部門。比如惠普培訓事業(yè)部下署有商學院、IT管理學院、軟件工程學院、IT技術學院；而在惠普商學院下又分教務部、講師部、宣傳部及銷售市場部。 矩陣式的企業(yè)大學結構便于溝通協(xié)調(diào)，適應快速變化的復雜決策，實現(xiàn)各培訓項目間人力資源的靈活共享，并為各職能和各項目所需的技能和知識改進提供機會；但是容易導致員工卷入雙重職權而導致沮喪，需要很大精力來平衡權力，并在經(jīng)常性的協(xié)調(diào)會議和沖突解決會議上耗費時間，所以，這就要求員工具有良好的人際關系溝通技巧。 企業(yè)大學的四種“變形” 企業(yè)大學組織模式的深入研究和應用，一方面在一定程度上可以穩(wěn)固企業(yè)大學的定位，另一方面則可能使具體規(guī)劃和期望的實施效果達到一致。 前凱洛格公司（KeyLogic）咨詢顧問左傳鴻，在縱觀國內(nèi)外企業(yè)大學最佳實踐和應用的基礎上，將企業(yè)大學的組織模式分為四類：指導型組織模式、合作型組織模式、獨立型組織模式、戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式。 1.指導型組織模式 指導型組織模式的企業(yè)大學成為HR（人力資源）部門的子部門，HR部門負責企業(yè)大學的戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導教學方向。企業(yè)大學一般對內(nèi)，是費用中心，根據(jù)HR部門的發(fā)展路徑規(guī)劃學習管理，并向HR部門提供培訓數(shù)據(jù)以輔助企業(yè)的人力資源管理。一般設置教務部門制定培訓計劃，進行課程和講師管理，并聯(lián)合各專業(yè)學院進行課程體系更新、提供學習方案。 企業(yè)大學依據(jù)HR部門制定規(guī)劃，以培訓為導向，工作開展相對容易。但從企業(yè)整體和長遠發(fā)展來看，由于HR部門并不適合完全主導企業(yè)學習，這種模式還需要進一步變革。 以中國電信學院為例，它肩負打造中國電信“一個基地、四個平臺”的目標，即中國電信領導力發(fā)展研究支撐和培養(yǎng)基地，面向內(nèi)外客戶的知識共享創(chuàng)造價值的平臺，發(fā)展員工關鍵能力的平臺，面向集團全體員工的傳播企業(yè)文化、貫徹企業(yè)戰(zhàn)略、統(tǒng)一員工理念、推動企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的平臺，匯聚和傳遞最佳實踐、助力成功經(jīng)驗快速復制和規(guī)模分享的知識管理平臺。 中國電信學院由股份公司人力資源部負責業(yè)務指導，把握學院教學方向，聽取學院發(fā)展規(guī)劃、培訓計劃及年度工作匯報，并指導電信學院的發(fā)展和教學工作。中國電信學院設置教研中心和綜合管理部兩個部門。教研中心負責課程體系的更新、學習方案的提供，下設領導力教研中心、核心員工教研中心、VIP客戶教研中心、在線學習教研中心和教務部。綜合管理部負責保證培訓的及時有效開展，承擔采購、技術支持、信息系統(tǒng)支持、場地設備管理等。 2.合作型組織模式 合作型組織模式的企業(yè)大學與HR部門是平行關系，為對內(nèi)的費用中心。這種模式的企業(yè)高層非常注重人才培訓和學習，CEO等高層出任合作型組織模式企業(yè)大學校長，積極參與確定企業(yè)學習戰(zhàn)略和企業(yè)大學目標規(guī)劃。企業(yè)大學根據(jù)戰(zhàn)略進行學習管理與規(guī)劃及HR部門的數(shù)據(jù)傳輸，設置培訓部門指導學習計劃及學習開展，各學院按照供應鏈或SBU劃分，負責提供學習活動和學習項目開展，設置公共部門為各學院提供培訓管理、課程制作、教學設計等公共職能。 合作型組織模式的企業(yè)大學向高層匯報，可從戰(zhàn)略角度直接獲得資源，并且企業(yè)大學直接從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)制定學習計劃，可使人才發(fā)展直接與戰(zhàn)略目標掛鉤。但是這種模式需要企業(yè)高層重視企業(yè)大學建設和實施，企業(yè)大學本身也需要不斷提升自身能力，投入大量精力完成從戰(zhàn)略分解各層級員工能力的任務。 海爾集團為培養(yǎng)出國際水平的管理人才和技術人才，于1999年興建海爾大學，它是為滿足海爾集團的國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而成立的，現(xiàn)已成為海爾集團培養(yǎng)員工管理創(chuàng)新的基地。海爾大學由副總裁擔任校長，根據(jù)海爾在生產(chǎn)、質(zhì)量、文化和管理上的特點開展相關的學習活動、開發(fā)學習項目、制定學習計劃及學習開展，并直接向總裁匯報。人力資源部門與海爾大學的工作保持高度的一致。海爾大學成為海爾集團整體培訓工作的責任部門，保證了培訓工作從需求挖掘到課程開發(fā)、從課程運作到培訓效果評估的順利實施。 3.獨立型組織模式 獨立型組織模式主要對外，是利潤中心，一般企業(yè)大學發(fā)展到這種模式，必須具備較明顯的競爭優(yōu)勢或資源，并且對學習管理有一定的積累。企業(yè)大學成為企業(yè)中又一個市場的探測器，一定程度上可以影響HR部門的決策。企業(yè)大學根據(jù)市場制定學習管理策略，并提供給企業(yè)各層級和各部門（包括HR部門）。這一模式下需設置市場和銷售等部門。 獨立型組織模式的企業(yè)大學以外部輸出為主，可實現(xiàn)利潤收入，并且打造學習品牌，提高企業(yè)影響力。但在內(nèi)部學習和管理功能上相對弱化，對于內(nèi)部學習和人才發(fā)展需求的跟蹤和挖掘相對會出現(xiàn)不足。 比如，海爾大學在培訓能力大量積累的基礎上，嘗試將培訓對象由海爾內(nèi)部員工延伸到外部，開展針對分銷商、專賣店的培訓，擴展到信息技術、生產(chǎn)制造、金融保險、石油化工、快速消費品、高等院校以及政府機構等領域。 4.戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式 戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式是企業(yè)大學發(fā)展的最終模式，采取這一模式的企業(yè)應在學習管理上有著足夠積累，并且企業(yè)高層已將學習視為人才管理的主要途徑、堅持不斷地推動企業(yè)學習和發(fā)展。在這種模式下，可以根據(jù)戰(zhàn)略靈活調(diào)整自身定位，企業(yè)大學成為人才管理規(guī)劃的關鍵部門，成為企業(yè)戰(zhàn)略的催化劑。企業(yè)大學作為企業(yè)中一個獨立核算部門，向HR部門提供人才發(fā)展數(shù)據(jù)，根據(jù)戰(zhàn)略共同制定人才發(fā)展規(guī)劃。這一模式中指導委員會是最重要的機構，可由內(nèi)部專家組成或內(nèi)外部專家聯(lián)合組成，統(tǒng)一指導確定學習計劃和學習開展。 戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式下，企業(yè)大學可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略靈活調(diào)整學習內(nèi)容和管理方式，在企業(yè)應對內(nèi)外部環(huán)境變化方面起杠桿作用。但需要企業(yè)高層重視企業(yè)大學的建設和實施，除企業(yè)大學專職員工，還需要各業(yè)務單元專家、HR部門管理者參與，協(xié)同程度要求較高。 此類案例可比照卡特彼勒的企業(yè)大學?？ㄌ乇死眨–aterpillar）是一家集大型機械制造、改裝、金融服務、第三方物流為一體的多元化跨國集團，是世界100強企業(yè)之一。Caterpillar的企業(yè)大學名為CatU，校董會由CEO以及集團副總裁組成，指導確定學習戰(zhàn)略和企業(yè)大學目標，確定預算；成立顧問委員會，由各業(yè)務單元副總裁推薦人選，CatU院長和教務長審批，顧問委員會傳達各業(yè)務單元的培訓需求，輔助CatU確定針對各業(yè)務單元的培訓計劃、課程開發(fā)的優(yōu)先順序和開展方式；設置領導力學院、市場營銷學院、技術學院、生產(chǎn)系統(tǒng)學院、六西格瑪學院、通用技能學院等6個學院，各學院提供學習活動，并分別設置學習委員會，由來自各業(yè)務單元的HR管理者組成，負責對學習管理的效果和效率提出意見。公共部門為各學院提供課程制作、教學設計等公共職能，學院之間共享公共部門資源。 企業(yè)大學的四種組織模式，各有各的特征，也有各自的優(yōu)劣勢，企業(yè)可以根據(jù)自己的需要，選擇對應的模式。 左傳鴻提醒企業(yè)大學建設者：“要發(fā)揮組織模式的最大價值，一定要認識到企業(yè)大學的組織模式不是一成不變的。企業(yè)大學的組織模式應根據(jù)發(fā)展需要，在不同的時期進行針對性的調(diào)整，以滿足企業(yè)大學的目標。” （原標題：像運作企業(yè)一樣構建企業(yè)大學）
