員工收入的增長必然會(huì)引起成本的上升嗎？從日本、德國等制造業(yè)強(qiáng)國的經(jīng)驗(yàn)來看，中國企業(yè)還存在著很大的管理提升的空間。通過精益管理的實(shí)施有可能實(shí)現(xiàn)人均生產(chǎn)效率提升30%，質(zhì)量不良率下降50%，庫存減少50%。
企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是個(gè)熱門話題，但對于大多數(shù)中國企業(yè)而言，最迫切的是管理升級。隨著人力成本上升，企業(yè)利潤空間不斷被壓縮，如何在微利時(shí)代生存下來成為企業(yè)的首要任務(wù)。
員工收入的增長是不是必然會(huì)引起成本的上升呢？其實(shí)未必。從日本、德國等制造業(yè)強(qiáng)國的經(jīng)驗(yàn)來看，中國企業(yè)還存在著很大的管理提升的空間。有資料顯示：通過精益管理的實(shí)施有可能實(shí)現(xiàn)人均生產(chǎn)效率提升30%，質(zhì)量不良率下降50%，庫存減少50%。
人工成本改善的空間
隨著我國長期勞動(dòng)力低報(bào)酬時(shí)代的結(jié)束，許多企業(yè)特別是代工企業(yè)已經(jīng)感受到了勞動(dòng)力成本提高帶來的競爭壓力。這對工人是利好，對企業(yè)而言則迫使其提高勞動(dòng)效率。從企業(yè)長期發(fā)展的角度來看，若想實(shí)現(xiàn)工資的長期增長，最好的選擇是提高員工的生產(chǎn)效率，讓員工在同樣的時(shí)間里產(chǎn)出更多的價(jià)值。
在生產(chǎn)現(xiàn)場，我們常?？吹焦と藗冊诓煌５孛?，工人的確在做事，但他們真在創(chuàng)造價(jià)值嗎？
我們把工人直接在產(chǎn)品上加工的動(dòng)作，稱之為增值動(dòng)作，但是生產(chǎn)過程還有很多非增值的動(dòng)作，比如：搬運(yùn)物料、調(diào)試機(jī)器、換型、等料、重復(fù)作業(yè)（返工）等等。仔細(xì)研究工人的每個(gè)動(dòng)作，都值得問一問：這個(gè)動(dòng)作有意義嗎？能讓產(chǎn)品產(chǎn)生變化嗎？有沒有更好的方式和方法呢？工人的每小時(shí)，產(chǎn)出為什么波動(dòng)很大呢？
借助動(dòng)作分析、工作抽樣、每小時(shí)產(chǎn)量跟蹤等方法，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多情況下，工人們的增值率會(huì)超過50%。純裝配行業(yè)中好的企業(yè)會(huì)達(dá)到60%-70%。這個(gè)數(shù)據(jù)告訴我們，生產(chǎn)效率的改善有很大的提升空間，極端的狀態(tài)下甚至?xí)?0%-90%的改善空間。
這正是我們討論的精益生產(chǎn)為什么能做到在員工收入增長情況下，降低人工成本的奧妙。
作業(yè)優(yōu)化提升效率空間
為了提高工人的勞動(dòng)效率，即提高增值動(dòng)作的比例，有很多方法可以參考。
產(chǎn)品線的平衡
一個(gè)線體或一條產(chǎn)品線上幾個(gè)人的作業(yè)速度往往不同，整條線的產(chǎn)能取決于最慢的那道工序。這就造成了其他作業(yè)人員等待的浪費(fèi)。畫一張生產(chǎn)線平衡表就能很清楚地分析出平衡率。從表1可以看出整條線的產(chǎn)出是由最慢的第11道工序（耗時(shí)18秒）決定的。
若用公式CT/(MaxCTxn)(n:工序數(shù)；CT：作業(yè)時(shí)間；MaxCT：最長工序作業(yè)時(shí)間)乘以100等于72%，這個(gè)數(shù)值告訴我們，這條線每產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品，28%的員工時(shí)間是浪費(fèi)的。
若這些工序不是排成連續(xù)的線體，而是分開在不同工位，這個(gè)分析也很有意義，它能告訴你整體的產(chǎn)能是多少，對于工序快的工位，要安排他們做額外的工作。
合理分配作業(yè)內(nèi)容
如果生產(chǎn)速度不平衡，就要思考員工以什么速度來生產(chǎn)。這時(shí)，首先要知道的是節(jié)拍時(shí)間。節(jié)拍時(shí)間是客戶需要一件物品時(shí)所需要的實(shí)際時(shí)間。在上述案例中，節(jié)拍時(shí)間是11秒，即客戶每11秒需要一個(gè)產(chǎn)品。
有了節(jié)拍時(shí)間，就可以合理分配作業(yè)內(nèi)容。將每個(gè)員工作業(yè)動(dòng)作分為增值和非增值兩類，非增值動(dòng)作又可分為三類：A類行為是立即可以排除并不會(huì)產(chǎn)生任何障礙的動(dòng)作；B類行為是作業(yè)上不需要，但需要對作業(yè)進(jìn)行分析之后排除的動(dòng)作；C類行為是在當(dāng)前條件下存在的不可避免的動(dòng)作，這些動(dòng)作沒有價(jià)值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。通過消除、合并、重排、簡化的方式進(jìn)行優(yōu)化和重排這三類動(dòng)作，最終實(shí)現(xiàn)整體效率的提升。
合理設(shè)計(jì)生產(chǎn)布局
生產(chǎn)布局包括三個(gè)層次：工作臺(tái)的布局、線體的布局和整個(gè)生產(chǎn)車間的布局。
工作臺(tái)的布局直接影響到作業(yè)員的作業(yè)時(shí)間。設(shè)計(jì)工作臺(tái)要考慮的因素很多，大多數(shù)時(shí)候都主張站立作業(yè)。站立作業(yè)，手臂的活動(dòng)比較自如，尤其是橫向活動(dòng)方便，避免扭腰。當(dāng)需要靈活調(diào)整人數(shù)和作業(yè)內(nèi)容時(shí)，只有站立作業(yè)才能做到調(diào)配自如。當(dāng)一個(gè)人需要做兩個(gè)以上工序時(shí)，也只有站立作業(yè)才能實(shí)現(xiàn)。坐著作業(yè)只有在產(chǎn)品本身不會(huì)變化，產(chǎn)品尺寸小，作業(yè)內(nèi)容少時(shí)才適用。
工作臺(tái)面的設(shè)計(jì)也很重要，我們通常參照圖1。
對于線體的布局來說，U型最好，因?yàn)樗莒`活調(diào)配作業(yè)員的數(shù)量，能有效地控制產(chǎn)品的進(jìn)出，有利于作業(yè)員之間的溝通，有利于物料的供應(yīng)，等等。
對于整個(gè)車間的布局按產(chǎn)品工序流的原則，傳統(tǒng)上是按功能布局。比如一個(gè)機(jī)加工車間，車床是在一起的，銑床也是在一起的，刨訂和磨訂又是在另外獨(dú)立的區(qū)域，而不管一個(gè)產(chǎn)品要經(jīng)過車、銑、刨、磨等工序。這樣的車間布局有利于管理，但不利于作業(yè)。我們要按生產(chǎn)流程來布局。
低成本自動(dòng)化
如果勞動(dòng)力市場工資上漲，則減少人的勞動(dòng)量、依靠設(shè)備（資本）進(jìn)行生產(chǎn)更合算。但是自動(dòng)化不是一味追求高性能和高科技的設(shè)備，而是要實(shí)現(xiàn)低成本的自動(dòng)化。
某法國企業(yè)在廣東惠州、東莞各有一家工廠?；葜輳S以作業(yè)改善為中心，裝配線在產(chǎn)量相同的情況下由10個(gè)人減少到6個(gè)人。東莞廠以自動(dòng)化為中心，引進(jìn)了大量自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備，作業(yè)員很少，一條生產(chǎn)線上僅兩三個(gè)人。惠州廠和東莞廠相比較，惠州的員工數(shù)多了兩倍，但是從財(cái)務(wù)指標(biāo)上來看，惠州的指標(biāo)卻好很多，主要不同是管理費(fèi)用低得多。東莞廠設(shè)備的相關(guān)成本是惠州工廠的一倍以上。
我們建議設(shè)計(jì)自動(dòng)化設(shè)備時(shí)，投資回報(bào)率以一年為標(biāo)準(zhǔn)。而且，自動(dòng)化也是一個(gè)漸進(jìn)的過程，我們可以根據(jù)自動(dòng)化的級別一步一步地來，最好是從每年改善的收益中拿出一部分資金進(jìn)行自動(dòng)化的投資，這樣就不會(huì)對企業(yè)造成額外的負(fù)擔(dān)了。
傳送帶的使用
流動(dòng)化生產(chǎn)的效率最高，這是不容置疑的，但是流動(dòng)化生產(chǎn)并不就是要傳送帶式的流水線。日本二十年前精益浪潮興起時(shí)，紛紛把傳送帶拆除，但我國的企業(yè)普遍還是喜歡傳送帶。傳送帶有一定的好處，最大的好處是方便生產(chǎn)管理和控制。但是傳送帶也有很多弊端：
增加從傳送帶拿和放的浪費(fèi)；
會(huì)產(chǎn)生孤島作業(yè)，作業(yè)員之間距離遠(yuǎn)；
由于工位之間界線分明，容易造成作業(yè)不平衡；
傳送帶上會(huì)造成很多在制品堆積；
應(yīng)用傳送帶，相應(yīng)的生產(chǎn)面積也要增加；
不能看清工位之間的生產(chǎn)狀態(tài)，是太快還是太慢。
若產(chǎn)品比較重，體積比較大等必須采用傳送帶時(shí)，可按以下原則設(shè)置傳送帶。
按節(jié)拍時(shí)間設(shè)置傳送帶速度；
在傳送帶上作定位標(biāo)記；
定義清晰的作業(yè)范圍邊界 （作業(yè)范圍須在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)）；
采用雙節(jié)點(diǎn)控制；
組裝的產(chǎn)品或者治具需在作業(yè)范圍區(qū)域內(nèi) （作業(yè)順序，標(biāo)準(zhǔn)在制品庫存）；
盡量借用重力運(yùn)動(dòng)，而不要使用電機(jī)。
間接工作效率化
在生產(chǎn)現(xiàn)場除了有操作工外，還會(huì)見到很多輔助人員，比較多的是物流人員和質(zhì)檢人員。
物流人員的優(yōu)化
物流人員的作業(yè)由于作業(yè)內(nèi)容和場所不固定，效率往往不被人注意。物流人員常常僅有30%-40%的工作效率，其它時(shí)間都在等待。主要原因是生產(chǎn)不穩(wěn)定，不能預(yù)見作業(yè)員何時(shí)缺料，何時(shí)完工，只能在旁邊等，等有需要時(shí)才上去工作。所以提高物流人員工作效率的先決條件是提高生產(chǎn)的穩(wěn)定性。當(dāng)生產(chǎn)速度達(dá)到一定的穩(wěn)定性后，就可對每個(gè)物料做PFEP（每個(gè)物料的供應(yīng)計(jì)劃）來提高物流的效率了。
這里的關(guān)健點(diǎn)是每箱物料的生產(chǎn)消耗速度要一致或成比例關(guān)系，這樣就可實(shí)現(xiàn)定間隔、定頻率的小火車式的物料供應(yīng)方式。做到這點(diǎn)，就會(huì)大大提高物料供應(yīng)的效率，優(yōu)化物流人員的數(shù)量。不單是物流人員的效率能提高，生產(chǎn)線缺料的損失同樣也會(huì)地減少。
此外，車間布局會(huì)影響物流人員的效率，在設(shè)計(jì)車間布局時(shí)應(yīng)充分考慮到物流路線。
質(zhì)檢人員的優(yōu)化
質(zhì)檢人員在生產(chǎn)現(xiàn)場也是大量出現(xiàn)的。有的企業(yè)質(zhì)檢人員占生產(chǎn)現(xiàn)場直線人員的比率高達(dá)30%以上。其實(shí)，質(zhì)檢人員越少越好。道理很簡單，質(zhì)量是做出來的，不是檢出來的。作業(yè)設(shè)計(jì)、布局設(shè)計(jì)、工裝夾具的設(shè)計(jì)都要考慮到防錯(cuò)，如何防止不良產(chǎn)生，如何防止不良流出，如何進(jìn)行全數(shù)檢查，都要通過防錯(cuò)來減少質(zhì)檢人員的需要，一個(gè)好的企業(yè)這個(gè)比例應(yīng)在5%以下。
工裝夾具的優(yōu)化
手是最昂貴的夾具，要盡量避免手（大部分是單只手夾持，一只手作業(yè)）的夾持動(dòng)作，改由工裝夾具來完成。
工裝夾具的設(shè)計(jì)要注意夾緊或張開的動(dòng)作，尤其是產(chǎn)品加工完后張開動(dòng)作，不應(yīng)要人去操作，可采用感應(yīng)器控制。這樣的話就可以做到人機(jī)分離，當(dāng)作業(yè)員把產(chǎn)品放上工裝夾具上后，他就可以去做其它的工作，或操作其它的機(jī)器，減少人等機(jī)器的浪費(fèi)。
生產(chǎn)管理高效率
生產(chǎn)現(xiàn)場管理很繁瑣。一個(gè)管理得好的企業(yè)，應(yīng)該是一個(gè)枯燥無味的地方，因?yàn)槿魏问虑槎际前床烤桶?，沒有變化，但現(xiàn)實(shí)不可能做到這一點(diǎn)。我們常見的現(xiàn)象就是生產(chǎn)管理者整天焦頭爛額地處理各種各樣的問題，生產(chǎn)現(xiàn)場隨時(shí)隨地都可能出現(xiàn)各種狀況，一會(huì)兒缺料，一會(huì)兒停機(jī)，一會(huì)兒質(zhì)量不良劇增，物料轉(zhuǎn)運(yùn)人員也是在整個(gè)車間亂跑。這些都是生產(chǎn)管理工作沒做好的表現(xiàn)。
標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)
生產(chǎn)管理首先要有一定的穩(wěn)定性，這樣管理者才不會(huì)成為救火隊(duì)員。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是生產(chǎn)管理穩(wěn)定性的基礎(chǔ)。
前面講的各種優(yōu)化方法是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的開始，當(dāng)方式和方法確定好了之后，就要形成相應(yīng)的文件，開展相應(yīng)的培訓(xùn)。這時(shí)候要通過JI（工作指導(dǎo)）“三教四練”的方式讓員工真正掌握作業(yè)的內(nèi)容和技巧。
很多企業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化的概念，認(rèn)為不同員工做同一件事有很大差異是必然的，甚至有些企業(yè)不同員工的產(chǎn)量差別高達(dá)50%。也有很多企業(yè)把標(biāo)準(zhǔn)化理解為就是做出一些標(biāo)準(zhǔn)化的文件，讓員工去執(zhí)行。這是很大的誤解。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是優(yōu)化設(shè)計(jì)、培訓(xùn)，執(zhí)行、檢查和再優(yōu)化的不斷循環(huán)的過程，要讓一線員工遵守標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是管理者的職責(zé)，除了進(jìn)行一系列的培訓(xùn)之外，還要現(xiàn)場實(shí)時(shí)跟蹤，對發(fā)生的不遵守標(biāo)準(zhǔn)的情況隨時(shí)進(jìn)行糾正。各級管理人員都要有相應(yīng)的措施去保證標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的正確執(zhí)行。包括管理者本身的工作也要標(biāo)準(zhǔn)化，讓管理工作有章可循，不會(huì)因人而異。
每小時(shí)的產(chǎn)量跟蹤
當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場有了一定穩(wěn)定性，管理人員就可以騰出時(shí)間來做精細(xì)化管理。一般企業(yè)的管理跨度以周或天為單位，但對于現(xiàn)代管理這個(gè)跨度過長了，一天發(fā)生的事情匯總后，最快第二天才能采取相應(yīng)的措施。這對于精細(xì)化管理來說太慢了，我們常用的管理跨度是以小時(shí)為單位。
以小時(shí)為單位來看生產(chǎn)是否異常，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)解決。與之相配合的是要建立一個(gè)現(xiàn)場快速反應(yīng)機(jī)制。
當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)小時(shí)跟蹤的基礎(chǔ)。若沒標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，管理者只能忙于應(yīng)付各種突發(fā)事件，沒時(shí)間在這么短的跨度里進(jìn)行管理。
透明化管理
管理好壞的本質(zhì)不在“計(jì)劃”而在“執(zhí)行”，再好的計(jì)劃沒有有效的執(zhí)行也是不會(huì)有“成就”的。實(shí)現(xiàn)有效管理，首要的是透明化。
在生產(chǎn)現(xiàn)場我們經(jīng)?？吹竭@些現(xiàn)象：
生產(chǎn)計(jì)劃與車間生產(chǎn)實(shí)際脫節(jié)，計(jì)劃不具有指導(dǎo)生產(chǎn)的作用；
生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)靈活性差，解決不了插單問題，無法快速響應(yīng)市場變化；
生產(chǎn)線信息孤島問題嚴(yán)重，自動(dòng)化設(shè)備單機(jī)采集，無法實(shí)現(xiàn)車間集中采集、監(jiān)控、調(diào)度，使得生產(chǎn)過程不透明，無法評估車間的生產(chǎn)狀況，無法提供生產(chǎn)決策支持信息；
無法有效追溯生產(chǎn)過程中每臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的人、機(jī)、料、法、環(huán)、質(zhì)量等生產(chǎn)信息，從而不能很好地開展持續(xù)改進(jìn)和售后服務(wù)；
無法有效管理車間的全部生產(chǎn)資源，包括設(shè)備、人 員、刀具等，無法實(shí)時(shí)對資源進(jìn)行監(jiān)控和生命周期管理。
生產(chǎn)透明化是有效管理的基本條件。實(shí)現(xiàn)透明化的方法和方式可根據(jù)實(shí)際情況而定。生產(chǎn)簡單的小型企業(yè)可采用目視化板的方式，將生產(chǎn)信息手工填寫上去；對于大型、生產(chǎn)復(fù)雜的企業(yè)可通過信息化的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，作業(yè)員填寫信息本身是個(gè)非增值的過程，如何高效地得到生產(chǎn)的即時(shí)信息，這也是需要研究的。
綜上所述，作為一個(gè)企業(yè)管理者，需要思考如何創(chuàng)造性地提高勞動(dòng)者收入，在改善勞動(dòng)條件、優(yōu)化運(yùn)營管理的前提下，通過各種精細(xì)化管理手段提高生產(chǎn)效能，降低生產(chǎn)成本。從長遠(yuǎn)來看，只有在收入增長和生產(chǎn)效率提升上做好平衡的企業(yè)才會(huì)得到長久發(fā)展。
來源：中國行業(yè)研究網(wǎng)
