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多年前，我們在做一個項目時遇到一件事。一家制造商和其最大的分銷商在與我們的約談中都指責(zé)對方是“敲骨吸髓的卑鄙小人”。很明顯，盡管各自都在對方的業(yè)務(wù)量中占相當(dāng)大的比重，但這兩個組織之間的關(guān)系卻相當(dāng)緊張。人們原以為他們因業(yè)務(wù)唇齒相依，會建立起一種穩(wěn)固的關(guān)系，但他們對彼此的描述卻表明事實并不是這樣。隨著時間推移，制造商和分銷商之間存在的多重問題不斷加重，導(dǎo)致了相互之間的不信任。結(jié)果雙方關(guān)系惡化，直至兩家企業(yè)為了利潤而不斷傾軋。他們之間幾乎沒有良性的或以雙贏為目的的互動。這兩家公司之間最大的一個問題就是“客戶所有權(quán)”。分銷商一直害怕的是，制造商直接向最終客戶銷售，將分銷商踢出供應(yīng)鏈。而制造商害怕分銷商有朝一日引入競爭對手的品牌，甚至推出自有品牌，從而侵占制造商品牌的銷售份額。因此，這兩家企業(yè)一談到客戶所有權(quán)就會劍拔弩張。雙方都采取了措施來保護各自對最終客戶的影響力，而這些措施在對方看來都頗具威脅性，會破壞彼此之間的關(guān)系。

盡管這個例子有些極端，但有關(guān)最終客戶所有權(quán)的問題確實常常阻礙制造商與其最重要的分銷商之間建立良好的關(guān)系。爭奪最終客戶關(guān)系所有權(quán)的問題相當(dāng)普遍，制造商和分銷商需要多多留意這個問題才能避免損害彼此間重要的業(yè)務(wù)關(guān)系。

有一種解決方案，能夠讓業(yè)務(wù)伙伴借助共享最終客戶的所有權(quán)而創(chuàng)造成功，并為如何使雙方自愿共享客戶提供了一個基礎(chǔ)。這種方案的基礎(chǔ)是評估哪些服務(wù)能為最終客戶創(chuàng)造價值。當(dāng)最終客戶被問到哪些服務(wù)能給他們創(chuàng)造價值時，他們通常把服務(wù)劃分為兩類。其中一類服務(wù)與具體產(chǎn)品相關(guān)。最常見的情況就是根據(jù)最終用戶的要求進行定制。其他同類服務(wù)包括產(chǎn)品的安裝和試運行、培訓(xùn)即將使用某產(chǎn)品的操作員或?qū)Ξa(chǎn)品進行維
護的維修技師，以及出現(xiàn)問題時通過網(wǎng)絡(luò)或客服熱線排除故障等。并非所有產(chǎn)品都需要這些服務(wù)，但大多數(shù)產(chǎn)品是這樣。

解析制造商- 分銷商關(guān)系

一家電子產(chǎn)品制造商的客戶中包括幾家原始設(shè)備制造商(OEM)，這些制造商生產(chǎn)的一種設(shè)備被用于世界各地的工廠中。該電子產(chǎn)品制造商生產(chǎn)的關(guān)鍵電子元件被整合進這種設(shè)備中，并且它還以關(guān)鍵元件供應(yīng)商的身份與這些OEM協(xié)作，參與其產(chǎn)品設(shè)計，配合產(chǎn)品的更新?lián)Q代，協(xié)助處理最終客戶的電力問題以及在其他許多方面提供協(xié)助。在這種合作關(guān)
系中，電子產(chǎn)品制造商在服務(wù)上所做出的貢獻(xiàn)對其OEM客戶來說至關(guān)重要。

另一種類型的服務(wù)則與分銷商或最終客戶的其他購買渠道更加密切相關(guān)。這方面最常見的例子就是客戶通過單一銷售商向多個制造商購買多種產(chǎn)品的一站式交易能力。其他同類服務(wù)的形式則多種多樣—經(jīng)由本地庫存進行供貨、快速交付和其他物流能力、提供本地支持、允許賒款、方便退貨和更換。同樣，并非所有最終客戶都要求且重視此類
服務(wù)，但大多數(shù)客戶有這些要求。

上面提到的那個電子產(chǎn)品制造商生產(chǎn)的許多產(chǎn)品就屬于這一種類。他們向OEM銷售這些產(chǎn)品，但同時也把這些產(chǎn)品作為設(shè)備運行生命周期中所需的維修零件直接向最終客戶銷售。這些最終客戶的需求非常直接—迅速獲得“同等”的替換零部件以最大限度地減少產(chǎn)品的停工時間，這不僅包括該電子產(chǎn)品制造商的產(chǎn)品，還包括他們操作的設(shè)備
中的所有產(chǎn)品以及元件。在這種情況下，最終客戶不需要設(shè)備制造商提供技術(shù)支持，而需要電子產(chǎn)品分銷商給他們提供多種多樣的產(chǎn)品應(yīng)急備件。

此外，該電子產(chǎn)品制造商和分銷商共享了高度重視這兩類服務(wù)的客戶。工程項目中涉及重要電力應(yīng)用的承包商( 數(shù)據(jù)中心、醫(yī)院等)有著相當(dāng)大的服務(wù)需求。因為這種項目的特點往往與眾不同，需要多家制造商提供技術(shù)支持，以準(zhǔn)確找出與各種設(shè)備類型相關(guān)的產(chǎn)品、設(shè)計和整合性問題。諸如不間斷電源、發(fā)電機和接電裝置之類的項目需要先進的技術(shù)支
持。任何大型工程項目都需要多種產(chǎn)品并依據(jù)材料單快速供應(yīng)物料，這意味著分銷商的強大支持是如期完成項目的關(guān)鍵。

了解三種主要可能性

就最終客戶而言，不論是從個人還是特定細(xì)分市場內(nèi)的群體來看，不同客戶個體或群體對這兩類服務(wù)所賦予的價值是不一樣的。根據(jù)上文示例主要可分為三類：第一類客戶高度重視與具體產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)，但對分銷商提供的服務(wù)不太重視。第二類客戶重視分銷商提供的服務(wù)，但不太需要與具體產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)。第三類客戶對制造商和分銷商提供的
服務(wù)都非常重視。

在幾乎所有行業(yè)的制造商- 分銷商關(guān)系中，都能將客戶或細(xì)分市場歸入以上三個類別。個別客戶在某種情況下屬于一個類別，在其他情況下又屬于另一類別。當(dāng)客戶由最初的設(shè)備采購轉(zhuǎn)為購買保養(yǎng)、修理和運作所需的物資時，就會產(chǎn)生這種變化。若能認(rèn)識到這一點，并通過合作實現(xiàn)最終客戶關(guān)系的優(yōu)化管理，就能讓制造商和分銷商停止?fàn)帄Z最終客戶的所有權(quán)，轉(zhuǎn)而關(guān)注更重要的目標(biāo)—
共同創(chuàng)造和獲取價值。

當(dāng)最終客戶僅重視與制造商的產(chǎn)品密切相關(guān)的服務(wù)時，他們就會希望與制造商建立起牢固的關(guān)系。在這一背景下，制造商與最終客戶之間常常會建立起直接銷售關(guān)系。能夠為合作的制造商增添價值的分銷商或許能在價值鏈中占據(jù)一席之地，但他們必須明白最終客戶建立與制造商之間的直接關(guān)系有多么重要。分銷商可通過很多方式為制造商提供
價值，但成為制造商和最終客戶之間的障礙則會適得其反。

很多時候，當(dāng)最終客戶針對具體產(chǎn)品有重大的技術(shù)支持需求時，制造商和分銷商就能夠?qū)崿F(xiàn)成功協(xié)作。其中一個最具創(chuàng)意的案例涉及一家為上游油氣產(chǎn)業(yè)提供機械的供應(yīng)商。該公司一直向客戶直接銷售產(chǎn)品，但隨后逐漸發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場服務(wù)成本急劇上升，同時由于檢修周期長而愈發(fā)導(dǎo)致客戶的不滿。于是，公司對產(chǎn)品進行了重新設(shè)計，針對多種故障
率較高的系統(tǒng)研發(fā)出一種模塊式結(jié)構(gòu)，并在客戶集中的關(guān)鍵地理區(qū)域設(shè)立分銷商。其結(jié)果是，當(dāng)故障發(fā)生時，最終客戶能夠從本地分銷商那里立即獲得替換模塊，換下出故障的模塊，讓設(shè)備順利運行。

在這里，分銷商的加入并未改變制造商和最終客戶之間的根本關(guān)系，反而利用傳統(tǒng)的分銷商職能提高了客戶支持的水準(zhǔn)。

處理關(guān)鍵問題

最棘手的情況常常是這樣：最終客戶既重視與具體產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)，又重視分銷商為他所購買的其他產(chǎn)品提供的服務(wù)，并且其重視的程度足以讓他成為分銷商的戰(zhàn)略客戶。分銷商會想要掌控最終客戶關(guān)系，沖突就會由此產(chǎn)生。在現(xiàn)實中，如果客戶認(rèn)為自己與產(chǎn)品制造商之間的直接關(guān)系至關(guān)重要，那么分銷商想要掌控客戶關(guān)系的努力就不可能成功。
如果客戶需要的服務(wù)屬于這一類，分銷商就必須與那些為客戶提供重要的與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)的制造商共享客戶。

第二種情況是最終客戶最重視分銷商提供的服務(wù)。由于客戶僅需產(chǎn)品的制造者提供很少的服務(wù)或根本不需要服務(wù)支持，制造商必須協(xié)助分銷商提供服務(wù)。他們可以依靠業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)以及技術(shù)支持能力讓分銷商的服務(wù)更上一層樓。

一個現(xiàn)成的例子是，制造商可以將一個新的電子商務(wù)系統(tǒng)“嵌入”到分銷商的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，以減少最終客戶的業(yè)務(wù)時間和成本。在這種情況下，制造商必須認(rèn)識到為掌握主要客戶關(guān)系的分銷商提供支持的重要性。制造商可通過向分銷商提供高水準(zhǔn)的支持，從而最好地維護分銷商和最終客戶的忠誠度。最不可取的做法就是制造商試圖向最終客戶
直接銷售。

有一家生產(chǎn)用于公共設(shè)施和住宅項目的小型工程設(shè)備的制造商完全理解本地經(jīng)銷商與客戶之間的重要關(guān)系，因為經(jīng)銷商給客戶提供了所有價值服務(wù)。為鞏固與這些經(jīng)銷商的關(guān)系，制造商對銷售流程全程進行了系統(tǒng)化評估。其高管們了解到，需要開展多種互動以確認(rèn)客戶資質(zhì)和了解具體的設(shè)備需求。如果這一流程不順暢，不僅會消耗時間和資
金，還會導(dǎo)致銷售額流失。

制造商于是開展了一項大型推廣活動，在平面媒體上和互聯(lián)網(wǎng)上進行營銷，開發(fā)了多種工具以幫助經(jīng)銷商在新銷售線索產(chǎn)生的時候獲得更強的信息支持。最終的結(jié)果是兩個組織的雙贏—制造商銷售業(yè)績上升，經(jīng)銷商銷售成本下降。本地經(jīng)銷商認(rèn)可了制造商的貢
獻(xiàn)，雙方的關(guān)系變得更加穩(wěn)固。

第三種情況，即制造商和分銷商雙方都向最終客戶提供重要服務(wù)，這也是管理起來最為復(fù)雜的情況。合作雙方常?？吹阶约合蜃罱K客戶提供的價值，卻認(rèn)識不到其合作伙伴的服務(wù)也發(fā)揮著同樣重要的作用。不論是目光短淺還是有意忽視，這種情況最可能導(dǎo)致對最終客戶控制權(quán)的爭奪，雙方常常擔(dān)心其合作伙伴別有用心。而符合這種情況的最
終客戶往往是最有價值的，因為他們需要多種多樣的服務(wù)，并愿意為之支付費用。

最簡易的做法就是針對這類最終客戶制定一個關(guān)系管理方案。關(guān)于該由哪一方來掌握客戶關(guān)系的所有權(quán)，是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，因為所提供的服務(wù)的相對價值和復(fù)雜度會千變?nèi)f化。但如果制造商和分銷商能夠平心靜氣地合作，并且評估應(yīng)當(dāng)如何有效地管理每個最終客戶或細(xì)分市場，解決的方法就是顯而易見的。某些情況下，應(yīng)當(dāng)由制造商在客戶
關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)，由他們來負(fù)責(zé)銷售、定價、協(xié)調(diào)服務(wù)和整體的關(guān)系。其他情況下，當(dāng)客戶向多家制造商進行采購時，分銷商就要承擔(dān)起主要職責(zé)，對客戶關(guān)系進行全面管理，并協(xié)調(diào)所有各方提供服務(wù)。

創(chuàng)造和捕捉價值

有一個自動化產(chǎn)品制造商及其分銷商之間的案例可作為客戶管理協(xié)作的范本。當(dāng)這個制造商與其地區(qū)分銷商會面并對服務(wù)交付進行了一次系統(tǒng)化評估后，其高管逐漸發(fā)現(xiàn)雙方在有些領(lǐng)域提供的服務(wù)內(nèi)容重合，而在有些領(lǐng)域的服務(wù)卻有所欠缺。參與這一工作的一位高管表示：“如果不能協(xié)作，我們就是在浪費資金，且工作效果并不理想。一旦我們意
識到了這一點，就很容易明白應(yīng)當(dāng)把服務(wù)的重心放在最終客戶上，而不是彼此防備?！贝蠖鄶?shù)組織都認(rèn)識到他們必須為客戶創(chuàng)造價值，才能為股東創(chuàng)造價值。正如該自動化產(chǎn)品制造商及其分銷商領(lǐng)悟到的一樣，圍繞如何創(chuàng)造價值的問題與重要的銷售渠道合作伙伴進行溝通，是作出理性的“雙贏”決策的基礎(chǔ)。通常都需要這兩類組織共同參與協(xié)作，這樣就能夠為最終客戶提供他們需要
的服務(wù)。上文提到的高管在總結(jié)協(xié)作的過程和收獲時說：“我們在做回顧的時候發(fā)現(xiàn)，我們的工作重心有點偏離了最終客戶，我們耗費了太多時間處理與分銷商之間的關(guān)系問題，而這些問題對于最終客戶來說根本無關(guān)緊要，甚至可能會妨礙我們向客戶提供最佳服務(wù)。但愿我們已經(jīng)吸取了經(jīng)驗教訓(xùn)，將重點放在我們和分銷商需要協(xié)作的內(nèi)容上，使客戶滿
意并實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長?！?/span>

對許多組織來說，共享客戶是個可怕的想法，因為有很多企業(yè)能夠舉例證明他們的業(yè)務(wù)合作伙伴在過去幾年采取了不友好的做法。但未來的成功將會屬于那些認(rèn)識到制造商和分銷商之間關(guān)系的重要性的企業(yè)，這種重要性來自于雙方共同為最終客戶提供的價值。承認(rèn)另一個組織為這種關(guān)系所帶來的價值，并根據(jù)以共享客戶為前提的關(guān)系戰(zhàn)略進
行協(xié)作，企業(yè)必然會在未來獲得成功。到那時，過去將合作伙伴形容為“敲骨吸髓的卑鄙小人”的說法會成為未來慶功會上的笑談。

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