17年來，許多60、70后的同事伴隨公司一路走到現(xiàn)在，為公司做了很多的貢獻(xiàn)，接下來，我們將看到越來越多的80后甚至90后走上工作崗位，成為我們的接班人。我們會明顯地感受到，不同年齡就業(yè)群體對工作本身的認(rèn)識和個人追求是有很大差異的，這對公司的管理提出了一個挑戰(zhàn)，我們所努力要做的，不僅僅是不斷調(diào)整管理思路，最大限度地滿足員工需求，還要真正將這些行動方案落實到位。
管理要因人而變
新一代的年輕人進(jìn)入公司，對公司的管理，尤其是基層管理來說是一個挑戰(zhàn)，但這同時也是一種機遇。隨著就業(yè)群體的改變，公司調(diào)整就業(yè)模式和管理思路的難度和緊迫性增加增強了，但值得慶幸的是，我們對此早有準(zhǔn)備，因為我們一直堅持以人為本的管理理念。
一個好的企業(yè)，首先要做到的是獎罰分明，這也是我們順豐現(xiàn)階段在做的工作，這樣做的目的，就是要讓員工明白獎罰是有依據(jù)的，并不由某個人的偏好來決定；然后在接下來的三年里，我希望能做到獎罰對稱，有獎有罰，多增加一些鼓勵的成分；最終我們要達(dá)到的是以鼓勵為主來推動我們共同事業(yè)的發(fā)展，讓大家在這種良性機制下，自覺地規(guī)范自身的行為，并形成一個良性循環(huán)。這些工作，我們會堅持一步步地推行下去，并最終達(dá)到我們的目標(biāo)。
同時，面對新一代的就業(yè)群體，我們除了積極地調(diào)整用人理念、管理制度和獎懲辦法外，也一直在努力提高公司的信息化程度和改善員工的工作環(huán)境。
我一直認(rèn)為，投放大量的資源去完成行動方案里提到的這些改善工作雖然會帶來成本的增加，但卻是必須且百分之百值得的。因為，只有讓我們所倡導(dǎo)的和公司實際的作為相對稱，才能增強員工對公司的信賴感。從去年開始，公司就組織了中、高層管理人員到基層崗位去學(xué)習(xí)體驗，目的就是讓管理者親身感受一下一、二線的工作環(huán)境，換位思考，提升自己的管理能力，為員工提供更好的服務(wù)支持。今年我們還會加大力度推進(jìn)這個項目。同時，公司今年會投放3000多萬元的經(jīng)費到地區(qū)，用于基層工作環(huán)境改善——為了加快改善速度，公司這次決定先給預(yù)算，然后再根據(jù)地區(qū)上報的情況制訂標(biāo)準(zhǔn)。此外，今年下半年我們會將工作重點放在軟環(huán)境改善上，對全網(wǎng)絡(luò)的工作氛圍和工作配套軟需求組織調(diào)查后，再調(diào)配相對應(yīng)的資源。
如何真正地化戰(zhàn)略為行動，讓每一個管理者都能切實地將這些因人而變的管理辦法執(zhí)行到位，始終跟上調(diào)整的步伐，是公司最大的挑戰(zhàn)。
讓溝通無障礙
非常坦白地說，我對現(xiàn)在的這種管理狀態(tài)也有不滿意的地方。比如說，當(dāng)一些問題暴露反映出來，去跟蹤處理的時候，我們會發(fā)現(xiàn)其實很多問題并沒有那么復(fù)雜，只是在溝通的過程里把問題復(fù)雜化了。我們很多基層管理者是和公司一起成長起來的，對公司做出了不可或缺的貢獻(xiàn)，但為什么還會存在這些溝通上的問題呢？這是因為當(dāng)就業(yè)群體發(fā)生改變，管理模式和思路也隨之進(jìn)行了調(diào)整的時候，我們卻沒有對基層管理者進(jìn)行相對應(yīng)的指引，如溝通技巧的輔導(dǎo)等，導(dǎo)致出現(xiàn)一些基層管理上的問題。當(dāng)然，其中也確實有一些是管理者的責(zé)任，我們對此會嚴(yán)肅處理。
為了讓溝通更順暢，公司設(shè)有公開的溝通渠道，在總部層面，審監(jiān)委和工會均設(shè)有員工投訴熱線，有專人對相關(guān)投訴進(jìn)行跟進(jìn)。因為我們所從事的這個行業(yè)是對整個經(jīng)濟(jì)起著一定支撐作用的，所以無論如何都不能因為內(nèi)部溝通不暢，而影響到客戶的利益。我們從來都不回避問題，有什么話大家都可以攤開來講，但千萬不要采用一些觸犯原則的極端方式，導(dǎo)致問題升級，最后讓雙方都沒有回旋余地。如果因為極端的方式影響了客戶的利益，這就是一個高壓線，是公司決不能容忍的。換個角度想想，大家除了家人朋友之外，大部分時間和同事在一起，員工之間其實也像是家人，有什么問題不能慢慢講，有什么問題講不清楚呢？
為了不斷完善溝通機制，規(guī)范問題解決方式，公司這幾年一直在研發(fā)一些管理工具，如提高信息化程度，讓個人需求動態(tài)都通過系統(tǒng)跟蹤反饋出來等。今年我們會繼續(xù)加強對管理人員的溝通技巧培訓(xùn)，以更好地解決管理層與員工之間的溝通問題。那種隨意“罰、停崗”低層次的管理手段是要堅決杜絕的。
我一直相信，只要能夠認(rèn)真看待員工提出的每一個問題，并真誠地為員工而改變，同時愿意投放資源去解決這些問題，我們就一定能做好。當(dāng)然，這需要我們大家的共同努力。
科學(xué)地完成價值觀落地
在公司快速發(fā)展的過程中，順豐的基層管理者是需要承受很多壓力的。這也對這個崗位提出了更高的要求。作為一個合格的基層管理者，要非常理解公司的價值觀和我們所面對的就業(yè)群體以及我們所從事的這個行業(yè)。比如現(xiàn)在地區(qū)反映的一些關(guān)于基層管理者的管理風(fēng)格問題，就暴露出我們有的基層管理者對公司價值觀并不是理解得很透徹，當(dāng)然我們要先反思在這一塊公司是否有做到位，如果公司沒有給他們相關(guān)的價值觀培訓(xùn)和宣講，或者對他們的價值觀表現(xiàn)沒有進(jìn)行定期評估，價值觀里一些對品德的規(guī)定沒有細(xì)化到工作中相關(guān)的言行舉止，那我們用什么來要求他們的行為符合公司價值觀呢？價值觀決定去留，能力決定上下，如果我們一系列的培訓(xùn)和評估做到位，那些達(dá)不到價值觀要求的管理者，理所應(yīng)當(dāng)?shù)鼐蛻?yīng)該離開現(xiàn)在的管理崗位。
讓最好的員工最快地成長
我們不能苛求每一個基層管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在發(fā)展，我們也不能等待他們慢慢成長，所以我們必須從公司層面來幫助他們以最快的速度成長。比如我們正在努力將基層管理崗位的需求更加清晰化，并配套設(shè)置相對應(yīng)的技能培訓(xùn)，然后建包傳授給基層管理者，包括教會他們?nèi)绾务{輕就熟地工作，如何服務(wù)好一、二線員工和客戶，同時還要學(xué)會如何使用我們配套的管理工具，并將這些知識發(fā)揮到價值最大化。其實我們已經(jīng)沉淀了很多東西，只是一直還沒有做成一個統(tǒng)一模板。有了這樣的工作模板，再進(jìn)行信息系統(tǒng)自動化，就會變成一個為我們的管理人員提供管理、參考和分析的工具，甚至能夠在上面預(yù)警一些可能出現(xiàn)的問題，幫他們做好預(yù)防。
隨著我們對每個管理崗位需求了解的清晰化，一些相對應(yīng)的認(rèn)證和課程會出臺。到時，只要你具備了晉升的基本條件，就可以根據(jù)自己的發(fā)展方向去選擇學(xué)習(xí)相對應(yīng)的課程，并獲得相關(guān)的管理資格認(rèn)證。當(dāng)你達(dá)到了崗位發(fā)展所需要的業(yè)績之后，公司將通過績效面談，考核你是否符合我們的價值觀。結(jié)合這三方面，并根據(jù)內(nèi)部不記名投票考評來衡量你是否符合你所申請的管理崗位要求。在順豐，個人的成長是不靠關(guān)系的，自己的命運只掌握在自己手里。員工是因，企業(yè)是果，又有員工們成長了企業(yè)才能夠成長，而在員工的成長過程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長。
