數(shù)據(jù)來源：毛燕慶
【修改與補(bǔ)充】
【修改】（6）根據(jù)我國(guó)內(nèi)控基本規(guī)范，說出內(nèi)控有哪些措施。
①不相容職務(wù)分離控制；②授權(quán)審批控制；③會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；④財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；⑤預(yù)算控制；⑥運(yùn)營(yíng)分析控制；⑦績(jī)效考評(píng)控制。
【補(bǔ)充】案例分析
1、 某公司為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請(qǐng)某會(huì)計(jì)師事務(wù)所在年報(bào)審計(jì)時(shí)對(duì)公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。檢查中發(fā)現(xiàn)該子公司工 程項(xiàng)目管理混亂。2009年5月，公司開工建設(shè)職工活動(dòng)中心，2010年6月份完工。工程原定總投資2500萬元，決算金額為2950萬元。據(jù)查，該工程 由D公司工會(huì)提出申請(qǐng)，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨 后，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這 一建議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng)，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登 記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。
分析：
D公司內(nèi)部控制中 存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①工程項(xiàng)目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究。②公司董事會(huì)授權(quán)工會(huì)主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目實(shí)施和工程價(jià)款 支付的審批，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。③工會(huì)主席張某私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序存在缺陷。④工程變更追加預(yù)算應(yīng)經(jīng)過董事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，不 能僅由工會(huì)主席張某一人簽字批準(zhǔn)。⑤竣工驗(yàn)收控制不嚴(yán)，不應(yīng)僅由工會(huì)人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收。
2、 某國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請(qǐng)某會(huì)計(jì)師事務(wù)所在年報(bào)審計(jì)時(shí)對(duì)公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。檢查 中發(fā)現(xiàn)該子公司對(duì)外資決策失控。經(jīng)查，該項(xiàng)投資發(fā)生于2010年9月，當(dāng)時(shí)公司董事長(zhǎng)張某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是境外甲金融投資公司（以下簡(jiǎn)稱甲公司）總 經(jīng)理的李某，雙方約定，該子公司向甲公司投入2000萬元用于投資，期限2年，收益率25％?？紤]到這項(xiàng)投資能給本公司帶來巨額回報(bào)，為避免錯(cuò)失良機(jī)，張 某指令財(cái)會(huì)部先將2000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。 后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。
分析：
該公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序。②未對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析論證。③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財(cái)會(huì)部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對(duì)外投資資金，把關(guān)不嚴(yán)?！?/font>
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一、名詞解釋題
（1）公司治理：（狹義）是指公司所有者，主要是股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過一種制度安排來合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系。（廣義）指企業(yè)中關(guān)于各利益相關(guān)主體之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。（通俗說法：“管好經(jīng)營(yíng)者”）。
（2）累積投票制度：是指股東大會(huì)選舉兩名或兩名以上的董事時(shí)，股東所持有的每一股份擁有與當(dāng)選董事總?cè)藬?shù)相等的投票權(quán)，股東既可以把所有的投票權(quán)集中選舉一人，亦可分散選舉數(shù)人，按得票數(shù)的多少?zèng)Q定董事人選。
（3）內(nèi)部控制：是一個(gè)要靠組織的董事會(huì)、管理層和其他員工去實(shí)現(xiàn)的過程，實(shí)現(xiàn)這一過程是為了合理地保證經(jīng)營(yíng)的效果性和效率性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、對(duì)有關(guān)法律和規(guī)章制度的遵循性。它屬于制衡機(jī)制范疇，通俗說法：“企業(yè)防止舞弊的工具”。
（4）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。它是企業(yè)單位為實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部控制目標(biāo)而確認(rèn)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)分析，以構(gòu)成進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。
（5）適應(yīng)性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。
（6）常規(guī)授權(quán)：企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中按照既定的職責(zé)和程序進(jìn)行的授權(quán)。
二、辨析題
（1）獨(dú)立董事在我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中只是一個(gè)花瓶。
錯(cuò)誤。
①所謂獨(dú)立董事，是指獨(dú)立于公司股東且不在公司中內(nèi)部任職，并與公司或公司經(jīng)營(yíng)管理者沒有重要的業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)聯(lián)系，并對(duì)公司事務(wù)做出獨(dú)立判斷的董事。
②我國(guó)一些上市公司往往熱衷于聘請(qǐng)年高望眾的專家作為公司的獨(dú)立董事。其公務(wù)繁重、年齡偏大，受精力所限，對(duì)上市公司的經(jīng)營(yíng)決策分身乏術(shù)。
③不可否認(rèn)，現(xiàn)實(shí)中有些獨(dú)立董事沒有起到應(yīng)有的作用，但這并不能說明所有的獨(dú)立董事都是花瓶。大多數(shù)“獨(dú)立地懂事”在實(shí)踐中能夠擔(dān)當(dāng)起重任，發(fā)揮預(yù)期的作用，我國(guó)獨(dú)立董事制度顯著提高了公司的信息披露質(zhì)量。
所以，“獨(dú)立董事在我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中只是一個(gè)花瓶”的說法是錯(cuò)誤的。
（2）經(jīng)營(yíng)者為公司做出了重大貢獻(xiàn)，拿高薪合理合法。
錯(cuò)誤。
經(jīng)營(yíng)者為公司即使做出了重大的貢獻(xiàn)，但是拿高薪，并不合法。
經(jīng)營(yíng)者為公司做出了重大的貢獻(xiàn)，拿高薪本是應(yīng)該的，但是不是都是合理合法的，必須在符合法定的要求和限度之內(nèi)，并且必須強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者薪酬的信息披露。
（3）控制環(huán)境屬于內(nèi)部控制的五大要素之首。
正確。
①內(nèi)部控制的五要素為：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。
②控制環(huán)境決定了企業(yè)的基調(diào)，直接影響企業(yè)員工的控制意識(shí)。控制環(huán)境提供了內(nèi)部控制的基本規(guī)則和構(gòu)架，是其他四要素的基礎(chǔ)。
（4）內(nèi)部控制可以保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性。
錯(cuò)誤。
一 個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，無論設(shè)計(jì)和運(yùn)行得多么完善，也只能為管理層和董事會(huì)就公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證，而不是絕對(duì)的保證。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性受所有內(nèi)部控制系 統(tǒng)本身的局限性影響，包括做決定時(shí)依據(jù)的判斷可能是錯(cuò)誤的，而且這種失敗可能源于非常小的錯(cuò)誤或失誤。另外，控制可能被員工共謀而規(guī)避，而且管理層有能力 凌駕于控制之上。另外一個(gè)限制因素是內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)受到資源的限制，考慮實(shí)施控制的好處時(shí)也要考慮控制成本。因此，盡管內(nèi)部控制可以幫助一個(gè)組織達(dá)到 目標(biāo)，但是內(nèi)部控制不是萬能藥。
（5）內(nèi)部控制是企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)。
錯(cuò)誤。
①內(nèi)部控制是一個(gè)由企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施的、旨在為下列各類目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程：經(jīng)營(yíng)的有效性和效率；財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；遵守適用的法律和法規(guī)。
②這個(gè)定義反映了：內(nèi)部控制被用來實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)彼此獨(dú)立而又相互交叉類別的目標(biāo)；內(nèi)部控制是一個(gè)過程，它是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。
所以，“內(nèi)部控制是企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)”的說法是錯(cuò)誤的。
（6）企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)完全依賴企業(yè)中層以上管理人員。
錯(cuò)誤。
內(nèi)部控制要由企業(yè)內(nèi)各級(jí)人員實(shí)施與配合，若企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)完全依賴企業(yè)中層以上管理人員，則忽略了其他員工的參與和配合，所以是錯(cuò)誤的。
三、簡(jiǎn)答題
（1）請(qǐng)簡(jiǎn)述英美模式與日德模式的區(qū)別。
①產(chǎn)生背景不同：英美模式產(chǎn)生背景為分散化的股權(quán)融資，股權(quán)資本主導(dǎo)且分散；而日德模式為法人融資，資產(chǎn)負(fù)債率高，法人股占主導(dǎo)地位。
②主要表現(xiàn)不同：英美模式具有內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制，如股東大會(huì)、董事會(huì)、首席執(zhí)行官、審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，以及外部治理機(jī)制；日德模式主要是商業(yè)銀行控股。
③主要特征不同：英美模式下，為一層董事會(huì)結(jié)構(gòu)，且獨(dú)立董事比例較大，控制權(quán)市場(chǎng)在外部約束中居于核心地位，經(jīng)理報(bào)酬中的股票期權(quán)的比例較大且信息披露完備；日德模式下商業(yè)銀行是主要股東，法人持股或法人相互持股，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)特征為雙重董事會(huì)。
④有效性不同：英美模式可避免連鎖反應(yīng)，保護(hù)投資者利益，且有利于資本的重新分配和經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)造力的發(fā)揮；日德模式由銀行監(jiān)控，公司可以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，交易效率較高。
⑤缺點(diǎn)不同：英美模式經(jīng)營(yíng)者權(quán)利過大，股東具有短視行為，忽略了利益相關(guān)者；而日德模式違反了股份公司原則，公司支配權(quán)不公正，股東大會(huì)空殼。
（2）所有權(quán)與控制權(quán)分離，會(huì)導(dǎo)致哪兩類公司治理問題？這兩類問題有什么？
①公司內(nèi)部管理者侵害投資人利益，即經(jīng)營(yíng)者侵害股東問題。由于公司的經(jīng)理人想的更多的是自身利益最大化，而不是所有者或企業(yè)的利益，這就使得股東利益受到侵害，如在職消費(fèi)、高額報(bào)酬、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、建立個(gè)人王國(guó)等。
②大股東侵害小股東利益。大股東因掌握控股權(quán)而對(duì)公司具有控制權(quán)，在謀求自身利益的最大化時(shí)就使小股東的權(quán)益受到侵害，如：濫用其表決權(quán)、為中小股東出席股東大會(huì)設(shè)置不合理的條件、通過關(guān)聯(lián)交易增加大股東的收益減少大股東風(fēng)險(xiǎn)和損失等。
（3）風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制的關(guān)系。
1）內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理是緊密相關(guān)的。
①內(nèi)部控制是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制的動(dòng)力來自企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理。②全面風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋了內(nèi)部控制。③它們的目標(biāo)相同，都是為了合理地保證經(jīng)營(yíng)的效果性和效率性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、對(duì)有關(guān)法律和規(guī)章制度的遵循性。
2）內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理也存在一定的差異。
①兩者的范疇不一致，風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇大于內(nèi)部控制。②兩者的活動(dòng)不一致。③兩者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義不一致。④兩者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策不一致。⑤兩者在側(cè)重點(diǎn)、組成要素、手段和工具上也有很大的差別。
（4）我國(guó)企業(yè)控制有哪些要素。
有五個(gè)要素。
①內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定企業(yè)的紀(jì)律與架構(gòu)，影響經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的制定，塑造企業(yè)文化并影響員工的控制意識(shí)，是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。通常包括五個(gè)方面：企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)；企業(yè)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配；內(nèi)部審計(jì)機(jī)制；企業(yè)的人力資源政策；企業(yè)文化。
② 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、科學(xué)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要素包括 四個(gè)方面，即確定風(fēng)險(xiǎn)承受度、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)（包括內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)）、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的策略包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)承受。
③ 控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是指企業(yè)管理層根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)，是實(shí)施內(nèi)部控制的具體方式。常見的控制措施有：不相 容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制等。
④ 信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件。 信息與溝通的主要環(huán)節(jié)有：確認(rèn)、計(jì)量、記錄有效的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)；在財(cái)務(wù)報(bào)告中恰當(dāng)揭示財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量；保證管理層與企業(yè)內(nèi)部、外部的順暢溝通， 包括與利益相關(guān)者、監(jiān)管部門、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、供應(yīng)商等的溝通。
⑤內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況的監(jiān)督檢查，通過評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及時(shí)加以改進(jìn)，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證。應(yīng)將監(jiān)督情況形成書面報(bào)告，并在報(bào)告中揭示內(nèi)部控制的重要缺陷。
（5）世界范圍內(nèi)，內(nèi)部控制發(fā)展演變階段有哪些？
世界范圍內(nèi)，內(nèi)部控制的發(fā)展演變過程分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架四大過程。
①20世紀(jì)初期以前，萌芽階段——內(nèi)部牽制制度的產(chǎn)生。規(guī)定有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或事項(xiàng)的處理不能由一個(gè)人或一個(gè)部門總攬全過程，防止發(fā)生錯(cuò)誤或弊端。
②至20世紀(jì)70年代，發(fā)展階段——內(nèi)部控制制度產(chǎn)生。在《獨(dú)立審計(jì)人員評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制的范圍》等文獻(xiàn)中相繼表明。
③20世紀(jì)80至90年代，形成階段——內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)。出現(xiàn)了控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度和控制程序。
④20世紀(jì)90年代以來。成熟階段——內(nèi)部控制整體框架。1992年COSO委員會(huì)《企業(yè)內(nèi)部控制-整體框架》：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。
（6）根據(jù)我國(guó)內(nèi)控基本規(guī)范，說出內(nèi)控有哪些措施。
①不相容職務(wù)分離控制；②授權(quán)審批控制；③會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；④財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；⑤預(yù)算控制；⑥運(yùn)營(yíng)分析控制；⑦績(jī)效考評(píng)控制。
四、案例分析題
案例分析(一)
某公司屬于國(guó)有控股企業(yè)，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，另外還設(shè)有職工代表大會(huì)以及各職能部門、分公司等。其內(nèi)部控制制度及業(yè)務(wù)活動(dòng)情況如下：
1．會(huì)計(jì)出納分設(shè)。財(cái)務(wù)部經(jīng)理的妻子擔(dān)任出納，并兼任滿足行政部門需要的日常業(yè)務(wù)，親自辦理取款、購(gòu)買、報(bào)銷等手續(xù)。支票等票據(jù)由會(huì)計(jì)保管，支取款項(xiàng)的印章都由總經(jīng)理親自保管。
2． 材料采購(gòu)等由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購(gòu)員實(shí)施。根據(jù)規(guī)定，各項(xiàng)費(fèi)用由總經(jīng)理簽字都可報(bào)銷，某日出納在采購(gòu)時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促 銷活動(dòng)，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時(shí)間僅僅兩天。采購(gòu)員認(rèn)為時(shí)間過于緊張，來不及請(qǐng)示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電 告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購(gòu)10噸，價(jià)稅合計(jì)100萬元。出納當(dāng)即采購(gòu)并由倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收入庫(kù)，經(jīng)總經(jīng)理簽字，辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材 料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價(jià)處理，造成損失30萬元。總經(jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬元損失記入正常材料耗費(fèi)。
3． 辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立，同時(shí)，為考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任信用管理機(jī)構(gòu)。對(duì) 大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價(jià)、簽署銷售合同。為逃避銀行對(duì)公司資金流動(dòng)的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機(jī)會(huì)由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財(cái) 務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個(gè)大客戶，辦理300萬元的銷售任務(wù)，并將款項(xiàng)交財(cái)務(wù)部人賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對(duì)方要求退貨，并自行 從其他企業(yè)低價(jià)購(gòu)入同類商品要求倉(cāng)儲(chǔ)部門驗(yàn)收入庫(kù)，倉(cāng)儲(chǔ)部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進(jìn)行進(jìn)一步查驗(yàn)，直接辦理了各項(xiàng)手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報(bào)告)。財(cái)務(wù)部 將退貨款項(xiàng)轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號(hào)。
4．為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對(duì)外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對(duì)外投資的權(quán)力。
5．年初公司財(cái)務(wù)部(沒有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu))制定年度預(yù)算方案以后，報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)后立即執(zhí)行。發(fā)生采購(gòu)失誤事件后，財(cái)務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理的意向決定調(diào)整成本費(fèi)用預(yù)算，并認(rèn)為當(dāng)年圓滿完成了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。
要求：
分析企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方面存在什么問題，并說明應(yīng)該如何修正。
分析：
1．財(cái)務(wù)部經(jīng)理的妻子擔(dān)任出納，違背了回避制度規(guī)定。因?yàn)椤秲?nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范》規(guī)定，單位負(fù)責(zé)人直系親屬(也應(yīng)該包括配偶)不得擔(dān)任單位財(cái)務(wù)部門經(jīng)理，財(cái)務(wù)部門經(jīng)理的直系親屬不得擔(dān)任出納工作。公司應(yīng)該另行安排出納人員。
2．出納人員不應(yīng)該同時(shí)辦理購(gòu)買、付款、報(bào)銷等全過程事務(wù)，因?yàn)檫@種做法違背了禁止同一部門或者個(gè)人辦理某一業(yè)務(wù)全過程的規(guī)定。應(yīng)該將相關(guān)工作交由不同人員辦理，以實(shí)現(xiàn)相互制約和監(jiān)督。
3．支取款項(xiàng)的印章不應(yīng)該由總經(jīng)理一個(gè)人保管。因?yàn)樨泿刨Y金內(nèi)部控制規(guī)范要求，單位財(cái)務(wù)專用章應(yīng)該由專人保管，個(gè)人名章由其本人或授權(quán)人員保管，禁止將支取款項(xiàng)的所有印章交由一個(gè)人保管。正確的做法應(yīng)該是由出納、財(cái)務(wù)部主管、總經(jīng)理等相關(guān)人員分別保管。
4． 原材料采購(gòu)中授權(quán)批準(zhǔn)制度沒有嚴(yán)格實(shí)施。供應(yīng)部經(jīng)理擁有采購(gòu)相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購(gòu)員直接向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理越權(quán)批示，導(dǎo)致采購(gòu)失誤。另外，對(duì)于重 大的非常采購(gòu)業(yè)務(wù)，應(yīng)該通過集體決策以盡可能減少?zèng)Q策不當(dāng)?shù)膿p失，總經(jīng)理貿(mào)然決定采購(gòu)“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過咨詢、集體決策等程序，也違背了決策方面的 要求。
5．銷售部兼任信用管理機(jī)構(gòu)違背了不相容崗位相分離的要求，銷售部和信用管理部門應(yīng)該分開設(shè)立。銷售部自 行決定大宗商品售價(jià)的做法屬于授權(quán)不當(dāng)，容易導(dǎo)致銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫(kù)等問題，應(yīng)該根據(jù)銷售量情況確定價(jià)格浮動(dòng)范圍，對(duì)產(chǎn)品銷售價(jià)格 進(jìn)行有效控制。銷售人員直接收取貨款的方式違背了不相容崗位相分離的要求，齊易導(dǎo)致各種錯(cuò)弊。本例中銷售人員假借銷售退回之名，相當(dāng)于利用公司銷售的名 義，為自己銷貨，牟取私利，就是利用了不相容崗位末分離的漏洞—倉(cāng)儲(chǔ)部門辦理驗(yàn)收入庫(kù)手續(xù)、財(cái)務(wù)部門辦理退款手續(xù)均存在失職現(xiàn)象：《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—— 銷售與收款》要求，“退回的貨物應(yīng)由質(zhì)檢部門檢驗(yàn)和倉(cāng)儲(chǔ)部門清點(diǎn)后方町入庫(kù)。質(zhì)檢部門應(yīng)檢驗(yàn)并出共檢驗(yàn)證明；倉(cāng)儲(chǔ)部門應(yīng)在清點(diǎn)貨物、注明退回貨物的品種和 數(shù)量后填制退貨接收?qǐng)?bào)告?！柏?cái)會(huì)部門應(yīng)對(duì)檢驗(yàn)證明、退貨接收?qǐng)?bào)告以及退貨方出具的退貨憑證等進(jìn)行審核后辦理相應(yīng)的退款事宜。”兩部門都沒有按照規(guī)定要求操 作，因此為銷售人員作弊提供了條件。
6．單位決定授權(quán)分公司進(jìn)行對(duì)外投資和擔(dān)保違背了授權(quán)批準(zhǔn)制度和風(fēng)險(xiǎn)管理制度的規(guī)定，應(yīng)該根據(jù)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——對(duì)外投資》和《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——擔(dān)?！返囊蟆?yán)格規(guī)定對(duì)外投資和擔(dān)保的決策和實(shí)施程序，控制風(fēng)險(xiǎn)，避免決策失誤。
7． 年度預(yù)算的制定和批準(zhǔn)不符合規(guī)定要求?！秲?nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——預(yù)算》規(guī)定，設(shè)立股東大會(huì)為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的企業(yè)，年度預(yù)算的編制機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，審批機(jī)構(gòu)是股 東大會(huì)；國(guó)有和國(guó)有資產(chǎn)占控股地位的企業(yè)年度預(yù)算還需要通過職工代表大會(huì)的審議。因此不能由財(cái)務(wù)部制定年度預(yù)算，股東大會(huì)批準(zhǔn)后，還需要經(jīng)過職代會(huì)的審議 才能實(shí)施。同時(shí)，正式頒布實(shí)施的預(yù)算一般不能調(diào)整，確實(shí)需要調(diào)整的，也應(yīng)該重點(diǎn)考慮其原因，分析預(yù)算實(shí)施的差異，決定進(jìn)一步應(yīng)采取的對(duì)策，本例在預(yù)算調(diào)整 時(shí)忽略了這個(gè)要求。另外，預(yù)算的調(diào)整應(yīng)該由決策機(jī)構(gòu)審批決定，本例由財(cái)務(wù)部決定的做法是錯(cuò)誤的。
案例分析(二)
某國(guó)有企業(yè)在接受會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)并對(duì)其進(jìn)行內(nèi)部控制測(cè)試時(shí)被發(fā)現(xiàn)有如下情況：
① 由于規(guī)模不是很大，企業(yè)沒有建立嚴(yán)格的內(nèi)部會(huì)汁控制制度，而是采用靈活多樣的方式經(jīng)辦各項(xiàng)事務(wù)。②發(fā)生的所有管理費(fèi)用都由總經(jīng)理答字同意后子以報(bào)銷；③發(fā) 生銷售折扣。對(duì)外投資等重大業(yè)務(wù)都由總經(jīng)理決定；④會(huì)計(jì)和出納分設(shè)，由出納兼任稽核和收入日記賬登記；⑤當(dāng)年只有一項(xiàng)工程項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)十分重視，由總經(jīng)理直 接經(jīng)辦項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付、竣工決算與竣工審計(jì)等重要事項(xiàng)；⑥年末發(fā)現(xiàn)本年度沒有進(jìn)行過銀行對(duì)賬、財(cái)產(chǎn)清查等檢查；⑦由倉(cāng)庫(kù)保管員親自采購(gòu)存貨并辦理驗(yàn)收 入庫(kù)；⑧由銷售人員直接從倉(cāng)庫(kù)提貨并對(duì)外銷售、收取貨款，不管金額大小，一般都是收取現(xiàn)金；⑨銷售費(fèi)用采取實(shí)報(bào)實(shí)銷制度，銷售部向財(cái)務(wù)部提供原始憑證后財(cái) 務(wù)經(jīng)理復(fù)核后予以報(bào)銷。
要求：
分析說明本案例中該企業(yè)存在哪些內(nèi)部控制方面的缺陷，應(yīng)如何改進(jìn)。
分析：
本 例中企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在明顯缺陷，諸多環(huán)節(jié)均缺乏不相容崗位分離、相互制約、相互監(jiān)督的機(jī)制。①《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范》規(guī)定：“各單位應(yīng)當(dāng)根 據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和本規(guī)范，結(jié)合部門或系統(tǒng)的內(nèi)部會(huì)汁控制規(guī)定，建立適合本單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，并組織實(shí)施?！北纠龓缀鯖]有建立 內(nèi)部控制制度，在各種業(yè)務(wù)處理中，基本沒有體現(xiàn)相互制約、相互監(jiān)督的思想。②總經(jīng)理對(duì)所有管理費(fèi)用都簽字報(bào)銷的做法顯然缺乏監(jiān)督，總經(jīng)理自身費(fèi)用應(yīng)該考慮 由其他人員簽字方可報(bào)銷。③重大事項(xiàng)應(yīng)該通過集體決策，必要時(shí)還應(yīng)該通過咨詢論證作出決定，而不能純粹依靠個(gè)人決策。④出納不能兼任稽核和收入等賬戶的登 記。⑤工程項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付、竣工決算與竣工審計(jì)等崗位應(yīng)分設(shè)，不能由同一個(gè)人經(jīng)辦。⑥應(yīng)該定期與銀行對(duì)賬，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表；應(yīng)定期進(jìn)行各項(xiàng)財(cái) 產(chǎn)的清查。⑦采購(gòu)和驗(yàn)收入庫(kù)應(yīng)該由不同的人操作。⑧銷售人員不得一條龍經(jīng)辦全部銷售業(yè)務(wù)，尤其是不應(yīng)該直接收取貨款，大額銷售應(yīng)通過銀行轉(zhuǎn)賬結(jié)算。⑨銷售 費(fèi)用應(yīng)制定費(fèi)用預(yù)算，以控制成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。
案例分析(三)
2001 年5月初某公司財(cái)務(wù)室被盜，5個(gè)保險(xiǎn)柜共計(jì)12萬元現(xiàn)金全部丟失。次日公安機(jī)關(guān)立案?jìng)刹榇税福诎盖闊o進(jìn)展的情況下，有關(guān)方面認(rèn)為，公司大大超過了銀行核 定的庫(kù)存現(xiàn)金限額，主要是出納違規(guī)操作的結(jié)果，擬對(duì)出納進(jìn)行處罰。兩個(gè)星期后出納攜60萬元公款外逃(包括庫(kù)存現(xiàn)金10萬元、臨時(shí)支取20萬元、未人現(xiàn)金 賬銷售收入30萬元)。因此本案引起主管部門高度注意，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
1．公司為了便于結(jié)算．會(huì)計(jì)和出納崗位分設(shè)，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任出納，并負(fù)責(zé)保管支票等各種票據(jù)(發(fā)票)、銀行聽有預(yù)留印鑒。
2．公司通過欺騙方式開設(shè)有多個(gè)基本賬戶，以套取現(xiàn)金；另有大量現(xiàn)金收人沒有及時(shí)存放銀行，而是直接保存在保險(xiǎn)柜或者由出納自行保管，以便領(lǐng)導(dǎo)用于走關(guān)系、個(gè)人奢侈消費(fèi)等不能正式列支的開支。
3．公司業(yè)務(wù)量較大，現(xiàn)金流量較大，因此會(huì)計(jì)、出納、銀行三方每月末進(jìn)行一次詳細(xì)核對(duì)。每年進(jìn)行一次全面財(cái)產(chǎn)清查。
4．商品銷售價(jià)格、商業(yè)折扣、現(xiàn)金折扣由銷售部自主確定。
5．對(duì)外投資由財(cái)務(wù)部根據(jù)資金余缺情況自行選擇投資工具并決定投資期限。
要求：
說明本例內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方面的缺陷及改進(jìn)意見。
分析：
本例發(fā)生的盜竊損失和出納攜款外逃事件在一定程度上是內(nèi)部控制制度不健全的結(jié)果。主要問題和改進(jìn)措施是：
1． 貨幣資金管理存在很多問題：一是超限額保存現(xiàn)金，直接導(dǎo)致了被盜的巨大損失；二是有關(guān)票據(jù)、預(yù)留印鑒由出納一個(gè)人保管導(dǎo)致了出納可以隨時(shí)根據(jù)自己的需要支 取現(xiàn)金，為侵吞、挪用公款提供了便利；三是多頭開戶，為單位私設(shè)小金庫(kù)提供了便利；四是貨幣資金賬實(shí)相符的校對(duì)間隔期太長(zhǎng)，由于月末才核對(duì)，從月初到月末 積累了較多的貨幣資金，給出納人員靈活支配資金的時(shí)間。這是導(dǎo)致出納得以持有30萬元未入賬貨款外逃的條件之一：應(yīng)該加強(qiáng)貨幣資金的管理，相應(yīng)地包括：按 庫(kù)存限額的規(guī)定保存現(xiàn)金；票據(jù)、不同印鑒應(yīng)該由不同的人員保管，防止私自支取貨幣資金；取消多頭開戶；及時(shí)核對(duì)貨幣資金．有必要的話可以考慮會(huì)計(jì)和出納每 天下班前核對(duì)。
2．成本費(fèi)用支出不規(guī)范：大量資金被用來走關(guān)系、個(gè)人奢侈消費(fèi)，應(yīng)該通過成本費(fèi)用預(yù)算嚴(yán)格控制各項(xiàng)開支，提高經(jīng)濟(jì)效益。
3．收人控制失范：由銷售部自主確定商品售價(jià)、商業(yè)折扣、現(xiàn)金折扣等，不利于公司控制全部收入，容易造成銷售部截留資金的現(xiàn)象。應(yīng)該實(shí)施授權(quán)審批制度，確定銷售部可以確定的價(jià)格范圍、折扣幅度等，超限額的應(yīng)該由上級(jí)批準(zhǔn)。
4．缺乏投資風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，由財(cái)務(wù)部自行尋找投資機(jī)會(huì)并決定投資期限，容易忽視投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也給財(cái)務(wù)部為部門或者個(gè)人私利操縱投資款項(xiàng)提供了便利。應(yīng)該將投資項(xiàng)目的提出、論證、決策、實(shí)施等崗位分離，強(qiáng)調(diào)分析投資風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)向?qū)＜一蛘邔ｉT機(jī)構(gòu)咨詢。
案例分析(四)
某 企業(yè)會(huì)計(jì)、出納分設(shè)，出納兼任總經(jīng)理秘書，所有發(fā)生管理費(fèi)用的事項(xiàng)均由出納辦理，并由總經(jīng)理簽字報(bào)銷。出納為了減少跑銀行的麻煩，取得現(xiàn)金收入后通常直接 保存在保險(xiǎn)柜，以備需要使用現(xiàn)金時(shí)提取，只有時(shí)間充裕的時(shí)候才將款項(xiàng)送存銀行。有時(shí)候考慮現(xiàn)金放在保險(xiǎn)柜閑著也是閑著，也出借給親友應(yīng)急，月末與會(huì)計(jì)對(duì)賬 時(shí)收回。另外，考慮到該出納已經(jīng)任職5年，從來沒有發(fā)現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)委以重任，將空白支票、銀行預(yù)留印鑒均交由出納保管。
要求：
指出本企業(yè)貨幣資金管理中存在的問題。
分析：
1．發(fā)生管理費(fèi)用事項(xiàng)的執(zhí)行與貨款支付、報(bào)銷等不能由出納一個(gè)人完成，因?yàn)椤秲?nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范》禁止由同一個(gè)人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的全過程。
2．出納為了減少跑銀行的麻煩的做法，有兩項(xiàng)違規(guī)行為：超限額保存現(xiàn)金、坐支現(xiàn)金，應(yīng)該將款項(xiàng)及時(shí)送存銀行。
3．私自出借現(xiàn)金給親友應(yīng)急的做法屬于挪用資金的行為，應(yīng)該嚴(yán)格禁止。挪用資金的行為的發(fā)生也是以現(xiàn)金不及時(shí)送存銀行為前提的，是內(nèi)部控制失范的結(jié)果。
4．空白支票、預(yù)留印鑒由一個(gè)人保管的做法違規(guī)，容易導(dǎo)致個(gè)人竊取單位資金的行為。
5．企業(yè)出納崗位5年沒有輪換，可能容易出現(xiàn)各種作弊行為，應(yīng)考慮根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)輪換崗位。
案例分析(五)
某機(jī)械廠供應(yīng)部設(shè)立兩個(gè)小組，第一組負(fù)責(zé)決定請(qǐng)購(gòu)、審批、詢價(jià)并確定供應(yīng)商，第二組負(fù)責(zé)采購(gòu)、驗(yàn)收；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)付款并進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。企業(yè)發(fā)生如下情況：
由 于長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)關(guān)系，第一組收到關(guān)系戶(此時(shí)出現(xiàn)產(chǎn)品庫(kù)存超標(biāo)，因此要求機(jī)械廠采購(gòu))的采購(gòu)邀請(qǐng)，考慮到平時(shí)關(guān)系不錯(cuò)，因此第一組決定采購(gòu)100噸鋼材。第 二組采購(gòu)員發(fā)現(xiàn)第一組人員可能獲得個(gè)人私利，因此心里不平衡，在采購(gòu)?fù)局袑①?gòu)人的20噸鋼材私自低價(jià)轉(zhuǎn)賣2噸。獲利3000元，并以其他地方鋼材便宜為由 從其他供應(yīng)商購(gòu)人30噸，采購(gòu)過程中有一供銷商宣稱，可以向機(jī)械廠提供特殊材料合金，50噸鋼材的價(jià)錢可以購(gòu)人該合金40噸，而40噸合金可以充當(dāng)80噸 鋼材使用。采購(gòu)員信以為真，就用準(zhǔn)備購(gòu)買50噸鋼材的款項(xiàng)購(gòu)入40噸合金，然后辦理正常驗(yàn)收入庫(kù)手續(xù)。后來在使用中發(fā)現(xiàn)，該合金根本只能相當(dāng)于45噸鋼材 的用途。
要求：
說明機(jī)械廠在采購(gòu)控制中存在的問題，以及正確的做法。
分析：
1． 機(jī)械廠采購(gòu)不相容崗位沒有分設(shè)，導(dǎo)致了供應(yīng)部不是從企業(yè)需要出發(fā)進(jìn)行采購(gòu)，而是通過采購(gòu)牟取私利?！阋螅?qǐng)購(gòu)與審批、詢價(jià)與確定供應(yīng)商、采購(gòu)合同的訂 立與審計(jì)、采購(gòu)與驗(yàn)收、采購(gòu)驗(yàn)收與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄、付款審批與付款執(zhí)行等崗位應(yīng)分設(shè)。第一組不能既請(qǐng)購(gòu)又決定采購(gòu)，既詢價(jià)又確定供應(yīng)商；第二組不能既采購(gòu)又 驗(yàn)收入庫(kù)(私自變賣2噸鋼材的行為就是不相容崗位沒有分離的結(jié)果)。
2．采購(gòu)崗位之間越權(quán)。采購(gòu)部門應(yīng)該根據(jù)確定的供應(yīng)商采購(gòu)，但是第二組擅自決定另行選擇供應(yīng)商，是越權(quán)行為;同樣的道理，第二組沒有根據(jù)給定的采購(gòu)任務(wù)采購(gòu)，而是聽信別人宣傳。購(gòu)買別的商品，也是越權(quán)行為。
3．對(duì)重大的技術(shù)性強(qiáng)的購(gòu)買決策，應(yīng)通過專家論證，集體決策確定是否購(gòu)買。本例第二組直接決定采購(gòu)技術(shù)發(fā)生重大變化的材料不符合內(nèi)部控制要求，而應(yīng)通過特定程序進(jìn)行決策(專家論證、集體決策等)。
案例分析（六）
某 企業(yè)銷售環(huán)節(jié)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度為：設(shè)立銷售部，處理訂單、簽訂合同、執(zhí)行銷售政策和信用政策;銷售部經(jīng)理對(duì)30萬元以內(nèi)的賒銷業(yè)務(wù)有權(quán)批準(zhǔn)，并根據(jù)具體 情況確定產(chǎn)品售價(jià)。由于人手緊張，大宗銷售都是由業(yè)務(wù)員甲與客戶談判并簽訂合同。沒有簽訂合同的購(gòu)買方提貨的銷售業(yè)務(wù)直接由財(cái)務(wù)部收款后開具提貨單據(jù)和發(fā) 票，客戶自行提貨；貨到付款的業(yè)務(wù)由銷售業(yè)務(wù)員乙負(fù)責(zé)赴購(gòu)買方收款，并將現(xiàn)金或者支票等票據(jù)轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部經(jīng)理保管所有票據(jù)．并有權(quán)決定應(yīng)收票據(jù)是否 貼現(xiàn)。某月企業(yè)發(fā)生如下業(yè)務(wù)：
1．銷售部經(jīng)理憑某—老客戶以前給其留下的良好印象批準(zhǔn)向該客戶賒銷23．4萬元的業(yè)務(wù)，后來該款項(xiàng)遲遲未能收到，財(cái)務(wù)部證實(shí)該企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有數(shù)筆貨款沒有如期支付了。
2．另一新客戶要隸簽訂3年期供貨合同，3年中每月末按照市場(chǎng)價(jià)格80萬元購(gòu)貨，提供下一批貨物時(shí)清償上—批貨物款項(xiàng)：由于企業(yè)銷售政策中沒有此類情況，銷售部經(jīng)理向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理當(dāng)即決定簽署該合同。一個(gè)月后，該客戶未能還款，公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該客戶并無償還能力。
要求：
說明企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度中存在的問題，銷售業(yè)務(wù)的兩項(xiàng)操作有何不妥。
分析：
1． 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制中的問題有：
(1) 盡管企業(yè)銷售、發(fā)貨、財(cái)務(wù)部門分設(shè)，但職責(zé)劃分不合理。第一，開具銷售票應(yīng)該是銷售部門的職責(zé)，財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售部開具的銷售票收款即可，但企業(yè)規(guī)定由財(cái)務(wù) 部開票，容易造成銷售政策執(zhí)行脫節(jié)、財(cái)務(wù)部收款作弊等；第二，收款是財(cái)務(wù)部的職責(zé)，但規(guī)定由銷售部業(yè)務(wù)員赴外地收款，造成同一部門和人員經(jīng)辦整個(gè)銷售收款 業(yè)務(wù)的全過程，同時(shí)也違背了銷售人員不得接觸現(xiàn)款的規(guī)定。
(2)由銷售部經(jīng)理根據(jù)具體情況確定售價(jià)的做法容易造成銷售價(jià)格失控、銷售收入流失，應(yīng)根據(jù)制定好的價(jià)目表、折扣政策、付款政策等加以執(zhí)行。
(3)在進(jìn)行業(yè)務(wù)談判時(shí)一般需要兩名談判人員，以增強(qiáng)談判能力、減少作弊的可能。
(4)財(cái)務(wù)部經(jīng)理保管所有的票據(jù)并有權(quán)決定應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)的做法違背了票據(jù)保管人員與貼現(xiàn)批準(zhǔn)人員的相互分離的要求，容易導(dǎo)致貼現(xiàn)行為失去監(jiān)督。
2．企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的操作存在的問題有：
(1)在決定是否賒銷時(shí)，應(yīng)進(jìn)行客戶資信狀況的審查，而不是憑個(gè)人印象；同時(shí)企業(yè)應(yīng)該按客戶設(shè)置應(yīng)收賬款臺(tái)賬，及時(shí)反映與客戶債權(quán)債務(wù)關(guān)系，以便于評(píng)價(jià)客戶信用狀況、作出正確的銷售決策。
(2)對(duì)于企業(yè)發(fā)生的超過現(xiàn)有銷售政策的特殊業(yè)務(wù)(如本例中的長(zhǎng)期供貨合同)，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行集體決策，避免因決策失誤造成損失。本例中總經(jīng)理當(dāng)即決定簽訂合同的做法過于草率，同時(shí)也可以看出企業(yè)對(duì)客戶信用控制太不嚴(yán)格。
案例分析(七)
某增塑劑廠2印3年3月發(fā)生價(jià)值24萬元貨款被騙事故，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)事故過程如下：
一 陌生客戶找到銷售部，要求采購(gòu)30噸產(chǎn)品，合計(jì)24萬元。銷售部當(dāng)即開出銷售發(fā)票通知單，由客戶持有前往財(cái)務(wù)部交款；同時(shí)開出銷售通知單，通知倉(cāng)庫(kù)準(zhǔn)備發(fā) 貨?？蛻裟玫絾螕?jù)后不是去財(cái)務(wù)部交款，而是直接加蓋預(yù)先偽造的財(cái)務(wù)章(沒有經(jīng)辦人員蓋章)，然后騙取了銷售部的銷售章，立即提貨并離開。將近一個(gè)月后，財(cái) 務(wù)部門“存貨”總賬與保管部門明細(xì)賬進(jìn)行核對(duì)時(shí)發(fā)現(xiàn)差異，進(jìn)一步核對(duì)發(fā)現(xiàn)該陌生客戶并沒有向財(cái)務(wù)部交款，且企業(yè)名稱、營(yíng)業(yè)地址都是虛構(gòu)的。因時(shí)間拖延過 長(zhǎng)，公安機(jī)關(guān)認(rèn)為追回貨款的可能性很小。
要求：
說明增塑劑廠內(nèi)部控制方面存在什么問題。
分析：
1．銷售部對(duì)單據(jù)審核不嚴(yán)，對(duì)本企業(yè)財(cái)務(wù)專用章不熟悉，而且沒有注意到缺乏收款人員私章等問題。一般要求，在編制銷售通知單、組織發(fā)貨的環(huán)節(jié)都應(yīng)該認(rèn)真審核單據(jù)的真實(shí)性，確保安全發(fā)貨。
2． 銷售部、財(cái)務(wù)部缺乏對(duì)單據(jù)的及時(shí)核對(duì)?！秲?nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——銷售與收款》第十八條規(guī)定，“單位應(yīng)當(dāng)在銷售與發(fā)貨各環(huán)節(jié)設(shè)置相關(guān)的記錄、填制相應(yīng)的憑證， 建立完整的銷售登記制度，并加強(qiáng)銷售合同、銷售計(jì)劃、銷售通知單、發(fā)貨憑證、運(yùn)貨憑證、銷售發(fā)票等文件和憑證的相互核對(duì)工作?！痹鏊軇S顯然沒有及時(shí)核對(duì) 銷售的相關(guān)單據(jù)，導(dǎo)致長(zhǎng)時(shí)間沒有發(fā)現(xiàn)貨物被騙走的情況，增加了偵破的難度。
案例分析（八）
2002年某市五星級(jí)酒店投入使用不久，出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，職工意見很大，多次向主管部門投訴，稱工程項(xiàng)目存在違法犯罪行為。主管部門在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該大樓是A公司上一年度的重點(diǎn)工程項(xiàng)目，竣工已經(jīng)—年。在項(xiàng)目實(shí)施中存在如下情況：
1．該項(xiàng)目是A公司總經(jīng)理親自聯(lián)系、策劃立項(xiàng)的。
2．公司為了加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的控制，由研發(fā)部負(fù)責(zé)進(jìn)行可行性研究。
3．由財(cái)務(wù)總監(jiān)牽頭進(jìn)行概預(yù)算編制、款項(xiàng)支付等的監(jiān)督與控制。
總經(jīng)理提出項(xiàng)目建議以后，由研發(fā)部進(jìn)行可行性論證。由于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法不同，研發(fā)部?jī)?nèi)部對(duì)此項(xiàng)目存在重大分歧;可行性論證完成后，總經(jīng)理決定實(shí)施該項(xiàng)目。但后來發(fā)現(xiàn)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平不高，五星級(jí)酒店入住率很低，基本閑置，因此虧損是難以避免的。
工程預(yù)算提出后，財(cái)務(wù)總監(jiān)以及財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算書進(jìn)行了審查，由于財(cái)務(wù)總監(jiān)及財(cái)務(wù)部人員均不熟悉預(yù)算編制，因此對(duì)預(yù)算中多列費(fèi)用并未發(fā)覺，其中僅電梯一項(xiàng)就多列1000萬元。
根據(jù)合同規(guī)定，工程款項(xiàng)按建設(shè)期每年末支付一次。
酒店主體封項(xiàng)時(shí)。監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)工程用料存在嚴(yán)重不符合規(guī)定的現(xiàn)象，建設(shè)方A公司與施工方交涉無果，提出暫停付款，但發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部已經(jīng)支付大部分款項(xiàng)，理由是雖然總經(jīng)理沒有簽字，但按合同規(guī)定每年末應(yīng)該支付，所以直接支付了。
A公司準(zhǔn)備通過訴訟解決爭(zhēng)議。但考慮到訴訟結(jié)果難料，于是糾紛不了了之。
要求：
說明本例中內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在哪些問題、正確的做法是什么。
分析：
1．本案由A全司總經(jīng)理提出項(xiàng)目建議，又由總經(jīng)理決定實(shí)施，違背了應(yīng)將“項(xiàng)目建議、可行性研究與項(xiàng)目決策”等不相容崗位相分離的要求。不相容崗位還有“概預(yù)算編制與審核．項(xiàng)目實(shí)施與分款支付，竣工決算與竣工審計(jì)”等。
2．本案由總經(jīng)理作出實(shí)施項(xiàng)目的決策，違背了“嚴(yán)禁個(gè)人單獨(dú)決策”的規(guī)定，相應(yīng)地，也嚴(yán)禁個(gè)人擅自改變集體決策意見。
3．對(duì)爭(zhēng)議很大的可行性研究，應(yīng)組織專家進(jìn)行論證，或者咨詢有關(guān)專家或者部門。本案沒有進(jìn)行專家論證。造成決策失誤和重大虧損就難以避免。
4．應(yīng)組建專門人員嚴(yán)格進(jìn)行預(yù)決算的審查，本案由于A公司財(cái)務(wù)總監(jiān)及財(cái)務(wù)部門不懂預(yù)決算造成較大的損失。
5．工程價(jià)款應(yīng)在有權(quán)批準(zhǔn)的人員批準(zhǔn)以后才能支付，本案沒有按規(guī)定經(jīng)過總經(jīng)理簽字就直接支付款項(xiàng)，使企業(yè)處于被動(dòng)，也是造成損失的原因之一。
6．公司應(yīng)該建立相關(guān)責(zé)任追究制度，對(duì)在本案中存在失職的部門和人員在造成損失的額度內(nèi)追究經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任和行政責(zé)任。
案例分析(九)
甲 企業(yè)會(huì)計(jì)和出納分設(shè)，由于會(huì)計(jì)工作量大，財(cái)務(wù)經(jīng)理安排由出納負(fù)責(zé)登記三大期間費(fèi)用賬戶，并且根據(jù)規(guī)定，收款的同時(shí)應(yīng)為銷售部門開具銷售票。辦理付款手續(xù) 時(shí)，直接根據(jù)采購(gòu)人員提供的發(fā)票辦理支付手續(xù)。在財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的授意下，開立多個(gè)結(jié)算賬戶，資金緊張的時(shí)候就從沒有金額的賬戶給客戶開支票，暫時(shí)對(duì)付對(duì) 付。期末結(jié)賬以后，檢查人員經(jīng)常發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短款，原因是大量發(fā)票單據(jù)沒有經(jīng)過有權(quán)批準(zhǔn)人員的批準(zhǔn)，因此沒有進(jìn)行賬務(wù)處理。
要求：
說明甲企業(yè)在貨幣資金管理中存在的問題，并說明改進(jìn)意見。
分析：
1．企業(yè)安排出納登記期間費(fèi)用的做法違背了不相容崗位分離的原則，出納不應(yīng)該兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。
2．基于同樣的原因，出納收款并開具銷售票的做法容易導(dǎo)致錯(cuò)弊，開票和收款應(yīng)該由不同的人完成。
3．付款的程序不對(duì)，在支付貨款之前應(yīng)該經(jīng)過復(fù)核和批準(zhǔn)，如果是貨到付款，還應(yīng)該有檢驗(yàn)合格的單據(jù)。
4．結(jié)算賬戶可以根據(jù)需要開設(shè)，但是在余額不足的賬戶開空頭支票的做法是錯(cuò)誤的，不但達(dá)不到融資的目的，而且效果適得其反。
5．期末現(xiàn)金短款，本質(zhì)上是白條抵庫(kù)，在款項(xiàng)支付前，一定要由有權(quán)批準(zhǔn)的人員批準(zhǔn)方可付款，而且對(duì)當(dāng)期發(fā)生并已經(jīng)完成的業(yè)務(wù)應(yīng)該及時(shí)處理，使賬實(shí)相符。
案例分析(十)
A公司在對(duì)外投資方面的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度如下：財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)投資預(yù)算的編制與審批，研發(fā)部負(fù)責(zé)對(duì)外投資的分析論證與評(píng)估，總經(jīng)理負(fù)責(zé)所有投資處置(轉(zhuǎn)讓、核銷等)的批準(zhǔn)；專門指定業(yè)務(wù)員張三為對(duì)外投資業(yè)務(wù)的全權(quán)談判員，談判結(jié)束的時(shí)候可直接簽署并實(shí)施合同。
2003 年A公司發(fā)生如下業(yè)務(wù)：張三在某科研院工作的朋友極力慫恿下，游說總經(jīng)理．建議進(jìn)入據(jù)說利潤(rùn)率極高的某電子行業(yè)。總經(jīng)理認(rèn)為可行，派張三與科研院談判并當(dāng) 即簽訂合作投資協(xié)議，A公司以貨幣資金出資，科研院以高技術(shù)出資，分別占51％和49％的比例。投資半年后發(fā)現(xiàn)該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，投資風(fēng)險(xiǎn)極大。于是總 經(jīng)理當(dāng)機(jī)立斷，決定將全部股份轉(zhuǎn)讓給另一個(gè)公司，該項(xiàng)投資凈虧損100萬元。
要求：
(1)分析說明A公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方面存在的問題及修正意見；
(2)說明2003年投資業(yè)務(wù)中的不當(dāng)處理，并說明原因。
分析：
(1)A 公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度中存在的問題有：首先，在崗位設(shè)置中違背了不相容崗位分離的原則。投資預(yù)算的編制與審批，投資的分析論證與評(píng)估都是不相容崗位，應(yīng)該 將預(yù)算的編制與審批崗位分別設(shè)立，面不能由財(cái)務(wù)部同時(shí)兼管。投資的分析論證與評(píng)估崗位也是如此：其次?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)投資處置的批準(zhǔn)違背了集體決策的要求，投 資處置應(yīng)經(jīng)由集體審批方可。再敬，張三單獨(dú)進(jìn)行業(yè)務(wù)談判不符合相互牽制的原理，應(yīng)該至少有兩人參與談判的過程。最后，談判結(jié)束后應(yīng)該經(jīng)過有權(quán)決定的機(jī)構(gòu)或 者審批人批準(zhǔn)才能簽署合同并予以實(shí)施。
(2)2003年投資業(yè)務(wù)處理中不當(dāng)之處有：
其一，沒有根據(jù)決策程序要求決策：對(duì)于重大投資項(xiàng)目?！阋幹仆顿Y建設(shè)書，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析論證、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估、集體決策．該企業(yè)作出投資決策并沒有經(jīng)過上述程序，因此投資失誤是在所難免的。
其二，總經(jīng)理當(dāng)機(jī)立斷決定轉(zhuǎn)讓投資，也違背了集體決策的要求，既增加了可能的決策風(fēng)險(xiǎn)，又不容易使決策者對(duì)決策行為承擔(dān)責(zé)任。
案例分析(十一)
國(guó)有企業(yè)甲是某省所在行業(yè)中十強(qiáng)企業(yè)，2002年?duì)I業(yè)收入在該省同行業(yè)企業(yè)中排名第二。企業(yè)主管部門發(fā)現(xiàn)，即便如此，該企業(yè)當(dāng)年還是發(fā)生巨額虧損。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要原因是企業(yè)成本費(fèi)用沒有得到合理控制。其內(nèi)部控制情況如下：
1．為了鼓勵(lì)銷售人員盡可能打開產(chǎn)品銷路，實(shí)行銷售費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷制度；
2．供應(yīng)部為了確保生產(chǎn)消耗的需要，在根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)正常持有量的基礎(chǔ)上增加一倍原材料庫(kù)存量。由于該類存貨市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)走低，大量超額庫(kù)存給企業(yè)造成較大負(fù)擔(dān)；
3．生產(chǎn)工人執(zhí)行計(jì)時(shí)工資制度，工人認(rèn)為多干少干一個(gè)樣，生產(chǎn)積極性不高，普遍存在怠工等現(xiàn)象。
針對(duì)主管部門強(qiáng)化成本費(fèi)用控制的要求，總經(jīng)理決定試行下列措施：
1．取消銷售費(fèi)用的實(shí)報(bào)實(shí)銷制度，實(shí)行“基本工資+獎(jiǎng)金”制度，獎(jiǎng)金由總經(jīng)理根據(jù)員工情況以“紅包”形式不公開發(fā)放。
2．由車間主任根據(jù)生產(chǎn)消耗情況提出請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)，經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)后交采購(gòu)部門進(jìn)行采購(gòu)。
3．改計(jì)時(shí)工資為計(jì)件工資。半年后后發(fā)現(xiàn)，銷售部員工怨聲載道，銷售情況時(shí)好時(shí)壞；產(chǎn)品質(zhì)量下降，產(chǎn)成品庫(kù)存很大。
要求：
說明甲企業(yè)原有內(nèi)部控制制度和后來試行的控制制度中分別存在哪些問題，應(yīng)該如何改進(jìn)。
分析：
1．原有內(nèi)部控制制度中存在的問題有:
(1)銷售費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷制度造成銷售費(fèi)用失控，不利于提高資金的使用效率。
(2)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)存貨保有量，并加倍持有原材料，不符合對(duì)材料采購(gòu)成本和儲(chǔ)存成本進(jìn)行控制的要求。
(3)單純的計(jì)時(shí)工資制度不利于提高工人的積極性，容易造成消極怠工的現(xiàn)象。
2．試行的內(nèi)部控制制度存在的問題有：
(1)“紅包”制度隨意性太大，雖然銷售人員報(bào)銷費(fèi)用失控現(xiàn)象得以控制，但企業(yè)仍然不能對(duì)銷售費(fèi)用進(jìn)行合理控制，因?yàn)槿狈?duì)總經(jīng)理發(fā)放獎(jiǎng)金的約束；同時(shí)這種做法也不利于加強(qiáng)企業(yè)職工凝聚力。
(2)明確請(qǐng)購(gòu)、審批、采購(gòu)、驗(yàn)收的程序和要求是必要的，但由車間主任提出請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)并不合適，應(yīng)由倉(cāng)儲(chǔ)部門提出更加合適。
(3)計(jì)件工資制度能夠激發(fā)工人生產(chǎn)的積極性，但應(yīng)該配套實(shí)施嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)制度，將計(jì)件工資與產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤，在增加產(chǎn)品數(shù)量的同時(shí)確保產(chǎn)品質(zhì)量不降低。
3．甲企業(yè)整體上存在的問題一直都是缺乏對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行有效的預(yù)算控制。由于缺乏預(yù)算控制，原來采購(gòu)過量，造成原材料積壓；實(shí)施新制度以后，工人積極性提高了，同時(shí)又由車間決定是否提出材料請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)，因此導(dǎo)致產(chǎn)量失控，造成單純追求產(chǎn)品數(shù)量而質(zhì)量下降。
4．正確的做法應(yīng)該是：
(1)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定銷售目標(biāo)，對(duì)銷售部門進(jìn)行嚴(yán)格的目標(biāo)管理和預(yù)算控制，明確規(guī)定部門的責(zé)、權(quán)、利和獎(jiǎng)懲措施；
(2)根據(jù)目標(biāo)銷售量由倉(cāng)儲(chǔ)部門按照生產(chǎn)要求和經(jīng)濟(jì)批量要求，提出請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后由采購(gòu)人員根據(jù)批準(zhǔn)情況采購(gòu)；
(3)不管采用何種工資制度，都應(yīng)該建立人工成本控制制度，使人工成本與產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量掛鉤，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的要求控制成本項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
案例分析(十二)
甲 企業(yè)有關(guān)擔(dān)保業(yè)務(wù)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制情況為：由于日常營(yíng)業(yè)活動(dòng)中擔(dān)保業(yè)務(wù)比重較大，因此專設(shè)擔(dān)保業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程。2003年乙企業(yè)將其位于 繁華商業(yè)區(qū)的某房地產(chǎn)作為抵押，要求甲為乙申請(qǐng)的5000萬元銀行貸款提供擔(dān)保。應(yīng)甲的要求，乙將該房地產(chǎn)的房屋所有權(quán)證、土地使用權(quán)證交付甲企業(yè)持有。 甲擔(dān)保業(yè)務(wù)部考慮到兩份合法證件都在自己手中，應(yīng)該沒有風(fēng)險(xiǎn)，就沒有辦理抵押登記手續(xù)，并決定對(duì)貸款行為提供擔(dān)保。半年后，乙企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況惡化，資金周轉(zhuǎn) 困難，于是以房地產(chǎn)有關(guān)權(quán)屬證書遺失為由申請(qǐng)補(bǔ)辦了上述兩證，并將該房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給另一企業(yè)，并辦理過戶手續(xù)。擔(dān)保的貸款期滿時(shí)乙無力還款，甲依法承擔(dān)擔(dān)保 責(zé)任后，在準(zhǔn)備處置該抵押物時(shí)發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)已經(jīng)易主。法院審議此案認(rèn)為，甲乙之間的抵押合同無效，因乙破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)不足抵償債務(wù)，甲凈虧損4000萬元。
要求：
針對(duì)甲企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度方面的錯(cuò)誤，說明應(yīng)如何糾正。
分析：
甲企業(yè)擔(dān)保方面的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度存在的問題有：
1．在崗位設(shè)置方面，專門設(shè)立擔(dān)保業(yè)務(wù)部辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程，不符合不相容崗位相分離的要求；正確的做法是，擔(dān)保業(yè)務(wù)的評(píng)估與審批，審批、執(zhí)行與監(jiān)督，財(cái)產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)記錄等崗位應(yīng)分別設(shè)立，另外，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制也禁止由一個(gè)人或者部門辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程。
2．重大擔(dān)保業(yè)務(wù)應(yīng)該進(jìn)行集體決策，但甲企業(yè)所有業(yè)務(wù)是由擔(dān)保業(yè)務(wù)部決策，違背了
分級(jí)授權(quán)批準(zhǔn)的要求，屬于授權(quán)不當(dāng)。
3． 甲企業(yè)在擔(dān)保期間對(duì)被擔(dān)保人的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、資金流向等疏于監(jiān)督，造成了盡管被擔(dān)保方財(cái)務(wù)狀況惡化，但甲企業(yè)沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取措施，這也是擔(dān)保業(yè)務(wù)出現(xiàn) 巨大虧損的原因之一。正確的做法是，建立擔(dān)保業(yè)務(wù)的檢測(cè)報(bào)告制度，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)被擔(dān)保單位、被擔(dān)保項(xiàng)目資金流向的日常監(jiān)測(cè)，定期了解被擔(dān)保單位的經(jīng)營(yíng)管理情 況，形成報(bào)告。對(duì)異常情況應(yīng)及時(shí)要求被擔(dān)保單位采取有效措施化解風(fēng)險(xiǎn)。
案例分析(十三)
某 公司最高權(quán)力機(jī)關(guān)是董事會(huì)，指定財(cái)務(wù)部為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。2002年初董事會(huì)根據(jù)上年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，結(jié)合對(duì)未來各種因素的合理估計(jì)，確定當(dāng)年的年度預(yù)算 方案，并將內(nèi)容詳細(xì)的預(yù)算下發(fā)給內(nèi)部各單位執(zhí)行。到2002年10月，年度經(jīng)營(yíng)實(shí)際執(zhí)行只完成了預(yù)計(jì)的一半。銷售部門認(rèn)為下半年屬于銷售淡季，全年任務(wù)肯 定不能完成，因此向預(yù)算管理機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)部）提出調(diào)整經(jīng)營(yíng)預(yù)算。財(cái)務(wù)部認(rèn)為，既然實(shí)際銷售情況和預(yù)算相去甚遠(yuǎn)，預(yù)算不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，那么就將預(yù)算中銷售 收入調(diào)整為原來的2/3。年末，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)向董事會(huì)報(bào)告，全面完成全年經(jīng)營(yíng)預(yù)算。
要求：
分析該公司預(yù)算控制中存在什么問題，應(yīng)該如何修正。
分析：
首 先，公司對(duì)與預(yù)算編制有關(guān)的機(jī)構(gòu)的職責(zé)劃分不清晰，指定財(cái)務(wù)部為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)是可以的，但應(yīng)該規(guī)定財(cái)務(wù)職能。從本例銷售部向財(cái)務(wù)部提出預(yù)算調(diào)整，并由財(cái)務(wù) 部作出調(diào)整決定可以看出，財(cái)務(wù)部作了應(yīng)該由董事會(huì)作的事情，即董事會(huì)是預(yù)算審批和預(yù)算調(diào)整審批的機(jī)構(gòu)，應(yīng)由董事會(huì)決定是否進(jìn)行調(diào)整。從本例情況看，很可能 是職責(zé)規(guī)定不清造成的。應(yīng)該明確與預(yù)算編制有關(guān)機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限，避免預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督檢查等過程中可能出現(xiàn)的紊亂。
其次，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)應(yīng)該是預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，即財(cái)務(wù)部，由董事會(huì)編制年度預(yù)算并自行決定實(shí)施的做法不符合崗位分工原理，預(yù)算編制和審批是不相容的崗位，應(yīng)該分設(shè)機(jī)構(gòu)辦理兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。
再 次，年度預(yù)算應(yīng)該分解為季度和月度預(yù)算，以便于隨時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。本例到10月才發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算有很大差異，說明公司很可能沒有編制月 度、季度預(yù)算，以致不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中可能存在的問題，或者沒有實(shí)施預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報(bào)告制度和預(yù)警制度。正確的做法應(yīng)該是制定月度、季度預(yù)算后，實(shí) 施執(zhí)行情況內(nèi)部報(bào)告和預(yù)警制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題。
最后，在是否調(diào)整預(yù)算的問題上，不但審批機(jī)構(gòu)不符合 規(guī)定，而且審批的重點(diǎn)沒有把握好，單純認(rèn)為實(shí)際情況與預(yù)算有較大偏差，預(yù)算失去了意義因而立即進(jìn)行調(diào)整，使它符合實(shí)際情況，是片面的看法。正確的做法應(yīng)該 是，重點(diǎn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的偏差進(jìn)行分析，找出原因，然后判斷是否應(yīng)該調(diào)整，是否需要采取其他獎(jiǎng)懲措施等。
案例分析(十四)
甲 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司控股的A股份有限公司（簡(jiǎn)稱A公司）為在美國(guó)紐約證券交易所上市的公司。A公司在2005年的年報(bào)中聲明，公司2005年?duì)I業(yè)收入 25000萬元，稅后利潤(rùn)1600萬元，主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍為石油貿(mào)易中的重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品。公司在航空用油的生產(chǎn)中有獨(dú)特的技術(shù)特點(diǎn)， 在國(guó)際市場(chǎng)中占有很大的份額，市場(chǎng)前景樂觀。同時(shí)在衍生市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)期貨交易和外幣交易。2008年，A公司向美國(guó)證券交易所遞交申請(qǐng)，由于公司在衍生品交 易中蒙受巨額虧損，不得不申請(qǐng)停牌，引起市場(chǎng)嘩然。
甲國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司組成專門的審查小組，對(duì)A公司的情況進(jìn)行了全面的調(diào)查，對(duì)于A公司發(fā)生巨額損失的原因，分析主要來源于以下四個(gè)方面：
（1） 董事會(huì)。A公司董事長(zhǎng)由集團(tuán)公司張副總經(jīng)理兼任，但是其主要的精力集中在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，對(duì)于A公司的經(jīng)營(yíng)難以顧及。并授權(quán)將A公司內(nèi)部控制和經(jīng)營(yíng) 管理全部交給A公司的管理層負(fù)責(zé)。由于傳統(tǒng)思想中，比較信任自己的親屬，所以張副總經(jīng)理安排自己的妹夫李某擔(dān)任A公司的首席執(zhí)行官。
（2） 經(jīng)理層。A公司的首席執(zhí)行官長(zhǎng)期由李某擔(dān)任，由于董事長(zhǎng)的信任和缺少管理，李某在決策和管理上擁有不容質(zhì)疑的絕對(duì)權(quán)力。對(duì)于集團(tuán)連續(xù)三次派任的財(cái)務(wù)部經(jīng) 理，李某均可以隨時(shí)調(diào)任他職，并堅(jiān)持任用自己認(rèn)為可靠的人員擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理。同時(shí)，李某私自授權(quán)證券部門全權(quán)負(fù)責(zé)期貨交易的全程業(yè)務(wù)，要求其利用場(chǎng)外的期 權(quán)交易來填補(bǔ)期權(quán)交易的虧損，既沒有向董事會(huì)報(bào)告，也沒有采用任何形式予以披露。
（3）內(nèi)部審計(jì)部門。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由A公司首席執(zhí)行官李某兼任。受到李某的制約，內(nèi)部審計(jì)部門沒有定期向董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)報(bào)告工作，即使偶然的報(bào)告工作，也僅僅是簡(jiǎn)單的內(nèi)容的重復(fù)，報(bào)喜不報(bào)憂。
審查小組根據(jù)發(fā)現(xiàn)A公司存在的問題，向甲集團(tuán)公司提交了審查報(bào)告，針對(duì)A公司存在的內(nèi)部控制方面的問題，甲集團(tuán)公司召開了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究，在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：
甲集團(tuán)公司董事長(zhǎng)何某：A公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)均造成了重大的損失，教訓(xùn)極其深刻，也非常值得反思。集團(tuán)公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點(diǎn)工作來抓，將保護(hù)資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來抓。
甲 集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師孫某：A公司發(fā)現(xiàn)的主要問題是內(nèi)部審計(jì)部門管理薄弱，對(duì)于這點(diǎn)，要求今后各子公司和集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí) 行官兼職，必須由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理，加強(qiáng)向董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)報(bào)告的制度，不能每次的報(bào)告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
甲 集團(tuán)下屬B公司總經(jīng)理：經(jīng)過A公司的這次事件，使我們接受教訓(xùn)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門的設(shè)置非常重要，但是更加重要的是風(fēng)險(xiǎn)管理部門職責(zé)的實(shí)施，同時(shí)也要加大 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個(gè)主要職能部門的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險(xiǎn) 的，并對(duì)應(yīng)做出有效的措施。
要求：
（1）根據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)定，分析公司董事會(huì)、經(jīng)理層、內(nèi)部審計(jì)部門在公司內(nèi)部控制中承擔(dān)的職責(zé)，并結(jié)合A公司的具體情況做出簡(jiǎn)要的分析。
（2）從內(nèi)部控制角度分析、判斷甲集團(tuán)公司各位領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)存在哪些不當(dāng)之處？并簡(jiǎn)要說明理由？
分析：
（1）董事會(huì)、經(jīng)理層、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、內(nèi)部審計(jì)部門在內(nèi)部控制中有非常重要的作用，并應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任：
① 董事會(huì)。董事會(huì)直接影響內(nèi)部環(huán)境這一控制基礎(chǔ)，其在內(nèi)部控制中的職責(zé)表現(xiàn)為：科學(xué)選擇經(jīng)理層并對(duì)其實(shí)施有效監(jiān)督；清晰了解企業(yè)內(nèi)部控制的范圍；就企業(yè)的最 大風(fēng)險(xiǎn)承受度形成一致意見；及時(shí)知悉企業(yè)最重大的風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)理層是否恰當(dāng)?shù)赜枰詰?yīng)對(duì)。董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)總責(zé)。
A 公司董事會(huì)的失誤在于將自己負(fù)責(zé)的監(jiān)督職能不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)給A公司的管理層，缺乏有效的監(jiān)督，同時(shí)在選擇和授權(quán)方面也存在問題，董事會(huì)應(yīng)該根據(jù)科學(xué)的方法選 擇管理層，在選擇管理層時(shí)采用親屬關(guān)系作為標(biāo)準(zhǔn)是不恰當(dāng)?shù)?，?duì)于其授權(quán)也存在不恰當(dāng)之處。另外存在對(duì)李某沒有將發(fā)現(xiàn)的問題向董事會(huì)做出報(bào)告的行為屬于雙方 溝通不暢通造成的。
②經(jīng)理層。經(jīng)理層直接對(duì)一個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理在內(nèi)部控制中承擔(dān)重要責(zé)任，其職 責(zé)包括：貫徹董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的決策意見；為其他高級(jí)管理人員提供內(nèi)部控制方面的領(lǐng)導(dǎo)和指引；定期與采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等主要職 能部門和業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人進(jìn)行會(huì)談，對(duì)他們控制風(fēng)險(xiǎn)的措施及效果進(jìn)行督導(dǎo)和核查等。管理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。
A公司管理層的缺陷，主要是在兩個(gè)方面，一個(gè)是首席執(zhí)行官李某誠(chéng)信和道德價(jià)值的扭曲，第二個(gè)方面部分高級(jí)管理人員存在缺失，例如財(cái)務(wù)經(jīng)理存在嚴(yán)重失職。
③ 內(nèi)部審計(jì)部門。內(nèi)部審計(jì)部門在評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進(jìn)建議等方面起著關(guān)鍵作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)授予內(nèi)部審計(jì)部門適當(dāng)?shù)臋?quán)力以確保其獨(dú)立地履行審計(jì)職 責(zé)；對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人的任免應(yīng)當(dāng)慎重；內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人與董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)應(yīng)保持暢通溝通；應(yīng)當(dāng)賦予內(nèi)部審計(jì)部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處 罰建議的權(quán)力。
A公司內(nèi)部審計(jì)部門的缺陷在于由首席執(zhí)行官直接負(fù)責(zé)，使其在設(shè)置上就缺乏了有效的監(jiān)督，同時(shí)內(nèi)部審計(jì)部門與審計(jì)委員會(huì)之間也沒有實(shí)現(xiàn)有效的溝通，造成沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題。
（2）甲集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)存在的不當(dāng)之處包括：
①甲集團(tuán)公司董事長(zhǎng)何某：
缺陷：集團(tuán)公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點(diǎn)工作來抓，將保護(hù)資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來抓。
理由：內(nèi)部控制的目標(biāo)并不僅僅是保護(hù)資產(chǎn)安全，應(yīng)該是促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、促進(jìn)提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)提高信息報(bào)告質(zhì)量、促進(jìn)維護(hù)資產(chǎn)安全和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)五個(gè)方面。
②甲集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師孫某：
缺陷：要求今后各子公司和集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門的負(fù)責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理，加強(qiáng)向董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)報(bào)告的制度，不能每次的報(bào)告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
理由：內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)該相對(duì)獨(dú)立，不能夠與財(cái)務(wù)部門一同歸財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理，同時(shí)對(duì)于每期報(bào)告的內(nèi)部要求不同，過于苛刻，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況詳細(xì)報(bào)告。
③甲集團(tuán)下屬B公司總經(jīng)理：
缺陷：要加大對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個(gè)主要的職能部門的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險(xiǎn)的，并對(duì)應(yīng)做出有效的措施。
理由：風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職責(zé)并不是管理職責(zé)，讓其承擔(dān)管理層的職責(zé)是不恰當(dāng)?shù)摹?/font>
案例分析(十五)
在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況：
資 料一：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要，為把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董 事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：一是未經(jīng)授權(quán)代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和 董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長(zhǎng)就更換4人，最近一次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際 控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。
資料二：在該集團(tuán)，長(zhǎng)期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。
資 料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對(duì)時(shí)任董事長(zhǎng)身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí)，被該 董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰 包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。
資料四： 公司早在1997年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢 裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在一定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重 大決策，包括重大對(duì)外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。
要求：
（1）資料一反映了該公司哪方面的問題？簡(jiǎn)單闡明理由。
（2）簡(jiǎn)述COSO內(nèi)部控制框架的構(gòu)成要素和常見的內(nèi)部控制活動(dòng)。
（3）資料二反映了該公司COSO報(bào)告要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題？簡(jiǎn)單闡明理由。
（4）資料三反映了該公司COSO報(bào)告要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題？簡(jiǎn)單闡明理由。
（5）資料四反映了該公司COSO報(bào)告要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題？簡(jiǎn)單闡明理由。
分析：
（1）資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會(huì)和管理層作用被誤用，董事和高級(jí)管理人員也沒有盡到個(gè)人責(zé)任。
（2）COSO內(nèi)部控制框架的五個(gè)要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)察。
常見的八項(xiàng)內(nèi)部控制活動(dòng)包括：組織控制；職責(zé)劃分；調(diào)節(jié)和復(fù)核；實(shí)物控制；授權(quán)和批準(zhǔn)；計(jì)算和會(huì)計(jì)；人員控制；監(jiān)督及管理控制。
（3）表明該公司的控制環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價(jià)值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這屬于控制環(huán)境的問題；公司沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。
（4）表明該公司的控制環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司控制環(huán)境極其惡劣。大多信息不能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。
（5）表明該公司的監(jiān)察出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。
案例分析(十六)
新華有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)科有A、B、C三個(gè)會(huì)計(jì)人員，他們要完成如下幾項(xiàng)工作：
1)記錄總賬；
2)記錄應(yīng)付款明細(xì)賬；
3)記錄應(yīng)收款明細(xì)賬；
4)開具支票，以便主管人員簽章，并記載現(xiàn)金日記賬；
5)開具退貨拒付通知書；
6)調(diào)節(jié)銀行對(duì)賬單；
7)處理并送存所收入的現(xiàn)金。
現(xiàn)已知這三個(gè)會(huì)計(jì)人員均具有相當(dāng)?shù)哪芰?，除了調(diào)節(jié)銀行對(duì)賬單、簽發(fā)拒付通知書工作量較小外，其他幾項(xiàng)會(huì)計(jì)工作量基本相等，如何將上述幾項(xiàng)工作分配給A、B、C三個(gè)會(huì)計(jì)人員，使會(huì)計(jì)工作起到較好的內(nèi)部控制作用，并使這三個(gè)會(huì)計(jì)人員的工作量基本相等。
分析：A：（1）（5）（6）；B：（2）（3）；C：（4）（7）
案例分析(十七)
某公司出納員的職責(zé)包括：
(1)按照規(guī)定程序和權(quán)限辦理貨幣資金收付業(yè)務(wù)；
(2)保管支票和印章，并負(fù)責(zé)對(duì)支票和印章的使用情況進(jìn)行登記；
(3)負(fù)責(zé)登記現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬；
(4)對(duì)庫(kù)存現(xiàn)金日清月結(jié)，并定期編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，使銀行存款日記賬與銀行對(duì)賬單調(diào)節(jié)相符；
(5)負(fù)責(zé)材料明細(xì)賬登記。
要求：該公司出納的上述哪些職責(zé)中不符合內(nèi)部控制要求。為什么？
分析：
①支票和印章不能同時(shí)由一人保管，應(yīng)該分開保管。并且，嚴(yán)禁一人保管支付款項(xiàng)所需的全部印章。
②不應(yīng)由出納來編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。貨幣資金是最容易出現(xiàn)舞弊的一項(xiàng)資產(chǎn)，如果由出納來負(fù)責(zé)領(lǐng)取銀行對(duì)賬單、編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，出納就有可能挪用或侵占公司貨幣資金，并通過偽造對(duì)賬單或在余額調(diào)節(jié)表上做手腳來掩蓋自己的舞弊行為。
案例分析(十八)
某 公司為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請(qǐng)某會(huì)計(jì)師事務(wù)所在年報(bào)審計(jì)時(shí)對(duì)公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。檢查中發(fā)現(xiàn)該子公司工程 項(xiàng)目管理混亂。2009年5月，公司開工建設(shè)職工活動(dòng)中心，2010年6月份完工。工程原定總投資2500萬元，決算金額為2950萬元。據(jù)查，該工程由 D公司工會(huì)提出申請(qǐng)，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨后， 張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建 議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng)，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入 賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。
分析：
D 公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①工程項(xiàng)目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究。②公司董事會(huì)授權(quán)工會(huì)主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目 實(shí)施和工程價(jià)款支付的審批，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。③工會(huì)主席張某私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序存在缺陷。④工程變更追加預(yù)算應(yīng)經(jīng)過董事會(huì)等決策 機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，不能僅由工會(huì)主席張某一人簽字批準(zhǔn)。⑤竣工驗(yàn)收控制不嚴(yán)，不應(yīng)僅由工會(huì)人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收。
案例分析(十九)
某 國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請(qǐng)某會(huì)計(jì)師事務(wù)所在年報(bào)審計(jì)時(shí)對(duì)公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。檢查中 發(fā)現(xiàn)該子公司對(duì)外資決策失控。經(jīng)查，該項(xiàng)投資發(fā)生于2010年9月，當(dāng)時(shí)公司董事長(zhǎng)張某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是境外甲金融投資公司（以下簡(jiǎn)稱甲公司）總經(jīng) 理的李某，雙方約定，該子公司向甲公司投入2000萬元用于投資，期限2年，收益率25％。考慮到這項(xiàng)投資能給本公司帶來巨額回報(bào)，為避免錯(cuò)失良機(jī)，張某 指令財(cái)會(huì)部先將2000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后 經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。
分析：
該公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序。②未對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析論證。③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財(cái)會(huì)部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對(duì)外投資資金，把關(guān)不嚴(yán)。
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