一、新型營銷中心的職能職責(zé)與績效激勵制度 一個組織的分工與合作的程度，決定了企業(yè)達成目標(biāo)的一致性和有效性。正如圖3所示，啤酒企業(yè)的營銷組織歷經(jīng)多年進化，基本上都形成了分割明確的職能部門，包括市場、銷售和管理三個塊面。然而，由于大多數(shù)企業(yè)的營銷部門的管理與激勵，納入了企業(yè)的整體管理范疇，導(dǎo)致了市場和銷售兩個部門的“戰(zhàn)爭”時有發(fā)生，而市場和管理部門的工作內(nèi)容也常常交叉與模糊。究其原因，是缺乏一個協(xié)作型的組織結(jié)構(gòu)與激勵機制。過去，一些企業(yè)致力于建立高度可控的組織，以保證中央集權(quán)下的各種指令做到“上達下行”。而今天，隨著啤酒企業(yè)規(guī)?；募觿?、市場競爭的瞬息萬變，贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵不再是可控性而是強有力的協(xié)同。強有力的協(xié)同理念，是營銷中心的工作紐帶，為職能職責(zé)的厘清和激勵機制的改進提供基礎(chǔ)。成功地協(xié)作型團隊，需要在以下四個方面做出努力：1、界定并建立共同的目標(biāo)。實際上，一切組織和個人均有其利己動機，這也導(dǎo)致成員內(nèi)心的排斥。因此，協(xié)同首先就要建立共同目標(biāo)，以此建立起來的信任感和組織凝聚力，其基礎(chǔ)要比利己心更加穩(wěn)固，比傳統(tǒng)管控更為靈活。一個有效的共同目標(biāo)，不是宣傳標(biāo)語或文件上的空話，而是組織內(nèi)每個成員當(dāng)下正在努力去做的事情。它引領(lǐng)這組織的各個層級的工作——從最高管理層的營銷戰(zhàn)略，到該組織獨有的“員工與管理層伙伴關(guān)系”共同規(guī)劃，再到以各部門為基礎(chǔ)的流程改善團隊活動。這些共同目標(biāo)將成為他們討論問題的日常用語。一旦得到員工的充分理解，共同目標(biāo)可以成為一種強有力的組織原則。為使全體充分理解這一共同目標(biāo)，組織上下必須展開廣泛討論，對本企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的競爭地位、客戶需求的演變以及組織的能力特色達成共識。2、培育講求貢獻的**觀。協(xié)同型團隊有一套獨特的價值觀念，我們稱之為“講求貢獻的**觀”。它最推崇的使那種超越自身職責(zé)、為實現(xiàn)共同目標(biāo)而做出貢獻的人。在協(xié)作的觀念中，“把工作做好”并不夠，還必須做出實際貢獻。講求貢獻的**觀則鼓勵人們超出自己的正式職責(zé)，去理解組織內(nèi)所有的廣泛問題，能夠站在他人的角度思考，這不僅能夠幫助本職工作的高效完成，還能幫助組織團隊共同達成目標(biāo)。這種價值觀排斥強烈的個人主義，強調(diào)在團隊內(nèi)工作（而非試圖獲得個人控制權(quán)或者個人責(zé)任），激發(fā)群體內(nèi)每個成員位共同利益做出最大貢獻?！斑@有點像街頭籃球和NBA之間的差別。街頭籃球是打鬧玩耍，自我炫耀。你是為自己而不是為團隊打球，你打球是因為你熱愛這項運動。而在職業(yè)籃球隊中，你是球隊的一員，和隊友一起進行大量的訓(xùn)練、打練習(xí)賽。你的努力不只是為自己，甚至也不只是為你的球隊，還有更多的人——經(jīng)理人、經(jīng)紀(jì)人和廣告主。這是一門生意，而不僅是體育運動。”由講求貢獻的**觀所產(chǎn)生的信任，深深地植根于一套共同的規(guī)則，通過共同文化中的象征型標(biāo)志得以表達。協(xié)同型組織當(dāng)中的信任感，來自每位成員在多大程度上相信團隊的其他成員能夠并愿意為推進共同目標(biāo)而付出努力。3、相互依賴的工作流程。在營銷中心，如果不同的技能、不同職責(zé)的人和部門，不能為彼此以及共同目標(biāo)做出貢獻，所謂共同目標(biāo)便毫無意義可言。傳統(tǒng)的管理體系擅長于垂直統(tǒng)籌，卻不善于促進橫向協(xié)作。營銷中心由三個相互作用的團隊組成，其關(guān)鍵協(xié)作機制是要在一個目標(biāo)下形成不同部門之間協(xié)同作業(yè)的流程，我們把這種協(xié)調(diào)工作稱為“相互依賴式流程管理”，包括一系列管理技術(shù)，如共享信息、持續(xù)改善、頭腦風(fēng)暴和共同決策會議（這在之前的閉環(huán)式管理中已有所提及）。這個流程從哪里來？答案是我們大家。無論對特定的市場、產(chǎn)品，還是總體的協(xié)作關(guān)系，我們每個人都有自己的視角。當(dāng)我們做出改變時，相關(guān)信息就傳遞給了所有人而得以共同遵守。4、建立崇尚并獎勵合作的基礎(chǔ)架構(gòu)。能夠成功維持各部門作業(yè)團隊合作的組織，可以享有巨大的競爭優(yōu)勢。尤其對日益增長的“密集型”人員隊伍的啤酒行業(yè)來說，更是如此。龐大的銷售隊伍和市場、管理團隊，必須建立在充分的合作基礎(chǔ)上，才不致于變成一盤散沙。若想實現(xiàn)各團隊之間的合作，就必須形成鼓勵合作的薪酬激勵機制。薪酬、晉升體系必須反映出員工對共同目標(biāo)的貢獻，以公平的方式，監(jiān)控并評估員工的績效。總之，領(lǐng)先的啤酒企業(yè)，往往以其可持續(xù)的、“大兵團”作戰(zhàn)、高效地創(chuàng)新能力而聞名。要建立這種能力，關(guān)鍵不在于對企業(yè)的忠誠，而在于建立強有力的協(xié)作組織。 不可否認(rèn)，打造協(xié)同型組織需要面對各種挑戰(zhàn)，要讓營銷中心的各個部門成員，自愿自發(fā)地互相連結(jié)。營銷管理部的工作顯得更為剛性，只要職責(zé)清晰、激勵及監(jiān)控機制公平合理，就能展開順暢地工作。而難度最大的則是，市場口和銷售口之間的協(xié)同合作，盡快結(jié)束市場部和銷售部之間的戰(zhàn)爭是打造協(xié)同型組織的基礎(chǔ)。同時，企業(yè)管理層很少具備創(chuàng)建并維持共同的目標(biāo)感所需要的耐心和技能。特別是，這件工作并非一勞永逸，隨著市場和消費者狀況的演變，必須不斷地重新界定共同目標(biāo)。組織成員必須持續(xù)參與塑造和理解集體使命，這種參與費時又費力。然而，不爭的事實是，假如沒有各個職能、各個層級員工積極參與，便無法解決今日市場的當(dāng)務(wù)之急——在提高成本效率的同時迅速創(chuàng)新，以跟上競爭和消費者需求的變化。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，組織需要的絕不只是員工最低限度的合作與單純的服從，它需要真正的協(xié)作。接下來，我們將進一步闡述，如何通過分工合作、目標(biāo)導(dǎo)向激勵機制來獲得協(xié)作。 二、結(jié)束銷售部和市場部的戰(zhàn)爭（第一部分） 銷售和市場這兩個部門總是很難相處，一旦銷售情況不理想，市場部門就會指責(zé)銷售人員執(zhí)行不力，把好端端的新產(chǎn)品推廣計劃給弄砸了；銷售部門則會反唇相譏，認(rèn)為市場部門定價過高，還說他們化掉的預(yù)算太多，而這些錢原本可以用來聘用更多銷售人員或提高銷售人員的提成比例。銷售部門有一個普遍的想法，認(rèn)為搞市場的人不了解消費者尤其是渠道成員的實際情況；市場部門則認(rèn)為搞銷售的有“近視癥”——過于關(guān)注單個渠道成員的感受，缺乏整體的市場觀，也看不到市場前景。簡而言之，這兩個部門經(jīng)常相互貶低對方的貢獻。這兩個部門不和最終會傷及企業(yè)的業(yè)績。在多個啤酒企業(yè)的咨詢中，我們一次又一次地發(fā)現(xiàn)這兩個部門因為這種情況栽跟頭。這兩個部門在整合之前總是各行其是——做銷售的只關(guān)心如何滿足客戶對產(chǎn)品的需求，而不是創(chuàng)造產(chǎn)品需求；做市場的不將市場推廣投入與產(chǎn)品的實際銷量掛鉤，這樣一來銷售部門自然就看不到市場工作的價值。由于雙方缺乏協(xié)調(diào)，市場部門推出新產(chǎn)品時，銷售部門往往更關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)品所帶來的即得利益，也就無法充分把握機會。相反，銷售部門和市場部門若能精誠合作，那么企業(yè)在關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)就會大有起色：銷售周期縮短，市場進入成本降低，銷售費用減少。 為此，根據(jù)我們多年、多個啤酒企業(yè)的咨詢經(jīng)歷，我們對銷售部門和市場部門之間的這種脫節(jié)現(xiàn)象進行探究，力求找出一些有助于加強它們之間的合作、改善起整體工作狀況的最佳實踐，畢竟這是打造市場驅(qū)動的協(xié)同型組織的基礎(chǔ)。 1、兩個部門為什么不能和睦共處？ 銷售部門和市場部門之間的矛盾來自兩個方面：一是經(jīng)濟上的，二是文化上的。造成經(jīng)濟沖突的原因是，雙方必須分享、“搶奪”企業(yè)高層給銷售部門和市場部門下?lián)艿目傮w預(yù)算經(jīng)費。而同時，銷售部門認(rèn)為自己是掙錢的、市場部門是花錢的，因此應(yīng)該獲得更多的投入預(yù)算；市場部門則認(rèn)為，他們每花一筆投入，都能促進消費需求，帶來更多的市場回報，而銷售部門只是按步就班地賣掉產(chǎn)品。事實上，銷售部門往往喜歡批評市場部門在“4P”中的3個“P”（即定價、推廣和產(chǎn)品）上的花錢方式。以定價為例，市場部門希望銷售部門“賣出價錢”，而不是“靠價錢來賣”。市場部門總是高談以更高的價格賣出更多的產(chǎn)品，他們希望銷售部門提高中高檔啤酒產(chǎn)品的銷售比例。銷售人員則通常喜歡更低的價格（或者是更多的折扣比例），因為這樣他們?nèi)菀踪u出產(chǎn)品，而且在渠道談判中能有更大的降價空間。此外，關(guān)于定價決策還存在著組織結(jié)構(gòu)上的矛盾：雖然市場部門負(fù)責(zé)制定建議零售價或產(chǎn)品標(biāo)價并制定促銷定價方案，但最后的成交還是依賴于銷售部門。 推廣費用也會引發(fā)爭端。市場部門必須投錢，加大市場推廣的力度，如廣告、公共活動，來建立目標(biāo)消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知、興趣、偏好和購買欲。當(dāng)銷售人員往往將巨額市場推廣費用，尤其是電視廣告費，視為一種浪費。主管銷售的副總裁總認(rèn)為，將這筆錢用于提高渠道鋪貨的促銷費用，或用于擴大銷售隊伍規(guī)模、提高銷售隊伍素質(zhì)會更有意義。 當(dāng)市場部門協(xié)助推出新產(chǎn)品時，銷售人員常會抱怨該產(chǎn)品口味、包裝或質(zhì)量無法滿足自己客戶的需要。這是因為銷售人員的觀點受的是自己客戶（可能是銷量最大的那個經(jīng)銷商）的個體需求的影響，而市場部門更加關(guān)心的是推出的產(chǎn)品要有廣泛的吸引力，要符合企業(yè)整體獲利的要求。 兩個部門所獲得的預(yù)算也能反映出哪個部門在企業(yè)中擁有更大的權(quán)力，這是一個非常重要的因素。在預(yù)算分配上，CEO往往會偏向銷售部門。一個企業(yè)負(fù)責(zé)人曾經(jīng)對我們說：“既然通過增加銷售人員就能提高經(jīng)營業(yè)績，我又何必在市場營銷推廣方面加大投資呢？”CEO總是認(rèn)為銷售活動更加實在，更容易在短時間內(nèi)見成效，而且銷售部門對企業(yè)利潤有多少貢獻也比市場部門更容易判斷。 銷售部門和市場部門之間的文化沖突欲經(jīng)濟沖突相比，若說有什么區(qū)別的話，那就是文化沖突更加根深蒂固。造成這種狀況的主要原因在于，兩個部門吸收的是不同類型的人，他們把功夫花在不同的地方。做市場的人所接受的正規(guī)教育一直比做銷售的人多。他們非常強調(diào)運用分析方法和依靠數(shù)據(jù)說話，并圍繞一個個項目展開工作。他們把首要的精力都放在為未來建立競爭優(yōu)勢上面。他們對項目結(jié)果的評判不帶感情色彩，對失敗的項目毫不留情。然而，在銷售部門同仁看來，市場部門這種坐而論道，并非來自實戰(zhàn)。與此相比，銷售人員把時間花在與現(xiàn)有的和潛在的渠道客戶進行溝通上面。從經(jīng)銷商那里獲得的經(jīng)驗，讓他們自己認(rèn)為比市場部門更熟諳消費者的購買意愿，而且清楚哪些產(chǎn)品口味會受歡迎，哪些會沒有市場。他們已經(jīng)習(xí)慣了被人拒絕，所以不會氣餒，他們的唯一目標(biāo)就是讓銷售成交。如此一來，這兩種人合不到一塊也就不足為奇了。 倘若企業(yè)未能很好地協(xié)調(diào)激勵措施，這兩個部門還會在一些看似簡單的問題上產(chǎn)生沖突。例如，銷售人員愿意推銷利潤較低的產(chǎn)品，更容易完成銷售指標(biāo)；市場部門則希望他們推銷利潤較高、更符合企業(yè)未來戰(zhàn)略的產(chǎn)品。另外，兩個部門的業(yè)績考核方式在總體上有很大的差別。銷售人員靠成交來維持生計，哪個人表現(xiàn)出色，結(jié)果一目了然。市場部門的預(yù)算則是分配到項目而非個人，至于某一項目是否有助于企業(yè)建立長期的競爭優(yōu)勢，需要假以時日才能得出結(jié)論。 二、結(jié)束銷售部和市場部的戰(zhàn)爭（第二部分） 2、兩個部門關(guān)系的進化 因為潛存著經(jīng)濟沖突合文化沖突，所以這兩個部門之間的關(guān)系難免會緊張。事實上，就算它們的頭兒之間關(guān)系很好，也還是會遇到一些問題。二十年、服務(wù)大小20多個啤酒企業(yè)的咨詢經(jīng)歷，我們發(fā)現(xiàn)這些啤酒企業(yè)的銷售部門和市場部門的關(guān)系呈現(xiàn)出四個不斷進化的類型。隨著雙方的不斷成熟而發(fā)生變化——分工不明、分工明確、協(xié)調(diào)一致到完全整合，雙方從步調(diào)不一轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆?，由沖突到協(xié)同。這個進程，與時間無關(guān)，而與企業(yè)的規(guī)模和成熟度相關(guān)，有的企業(yè)已經(jīng)進入第四階段，有的還停留在初級階段。 A、分工不明。 當(dāng)雙方關(guān)系處于分工不明的狀態(tài)時，銷售部門和市場部門都是獨立發(fā)展，基本上各自為政，雙方都不太清楚對方做些什么——直至發(fā)生沖突。它們同屬于一個管理者，市場部門的工作往往是為銷售部門提供服務(wù)，缺少系統(tǒng)性規(guī)劃，多為營銷總監(jiān)指令性、應(yīng)急性工作。雙方的會議，探討的往往也是如何解決沖突，而不是在沖突發(fā)生前主動尋求合作。 B、分工明確。 一旦雙方的分工明確下來，就會建立程序和制度，以避免爭端。在這種情況下，市場人員和銷售人員都清楚各自的職責(zé)，而且大多數(shù)情況都能各司其職。在一些可能出現(xiàn)爭議領(lǐng)域，大家通過會議達成共識。開會的時候，大家的反思也比過去多了，大家在一些重大的事情上（如大型公關(guān)活動／訂貨會），雙方開始攜手合作。 C、協(xié)調(diào)一致。 當(dāng)銷售部門和市場部門協(xié)調(diào)一致時，它們之間的界線仍然涇渭分明，但這些界線時可以變通的。雙方共同進行業(yè)務(wù)規(guī)劃，一起參加培訓(xùn)。銷售人員開始明白了“價值主張”、“品牌印象”等營銷術(shù)語的含義，并且開始使用它們。市場人員也會于銷售人員定期召開溝通會議，而且還會直接參與一些銷售工作。 D、完全整合。 銷售部門和市場部門完全實現(xiàn)整合之后，它們之間的界線就變得模糊起來。雙方都會主動調(diào)整彼此之間得關(guān)系，以便實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、信息以及收益得共享。它們之間的工作開始進行合理的交叉，市場部門不僅關(guān)注市場感知之類的戰(zhàn)略性認(rèn)為，還會深入到市場一線制定提高銷量的渠道潤滑促銷，甚至是重點經(jīng)銷商的管理與跟進之中。這兩個部門會制定并采用同一目標(biāo)下考核指標(biāo)（市場部門側(cè)重過程指標(biāo)，銷售部門側(cè)重結(jié)果指標(biāo)）。預(yù)算分配變得更加靈活，因為預(yù)算而產(chǎn)生的沖突越來越少。這樣，就會逐漸形成一種“榮辱與共”的協(xié)同文化。 我們設(shè)計了一種評估工具，企業(yè)可以用來判斷銷售部門和市場部門之間的關(guān)系（見表1）。以此，對兩個部門的關(guān)系做出合理判斷。 二、結(jié)束銷售部和市場部的戰(zhàn)爭（第三部分） 3、如何改善兩個部門的關(guān)系？ 在理解了銷售部門和市場部門之間的關(guān)系后，接下來就是要如何逐步改善這兩個部門的關(guān)系。當(dāng)然，并非所有企業(yè)都得如此。你可以參照圖17所列得改善時機，來判斷自己得企業(yè)是否需要改變現(xiàn)狀。對于那些規(guī)模小、銷售區(qū)域僅限于本地得啤酒企業(yè)來說，“一言堂”雖有一定得局限性，但靈活多變、令行禁止，憑借老板得商業(yè)直覺往往是中小企業(yè)制勝得利器，自然也就不需要分工明確。然而，從啤酒行業(yè)的整體發(fā)展格局來說，隨著集約化的加劇，早已從3000多家精簡到十幾個集團200多家企業(yè)，換句話說，今天的啤酒企業(yè)（集團）必須、也不得不向“完全整合”發(fā)展。這里，我們要說的是，任何轉(zhuǎn)變都不是一蹴而就的，它需要一步一步地向前邁進。 A、從分工不明轉(zhuǎn)變?yōu)榉止っ鞔_ 規(guī)模較小的企業(yè)，其銷售部門和市場部門人員之間的關(guān)系一般都比較融洽和隨便，沒有必要加以改變。尤其是市場部門的主要任務(wù)是輔助銷售人員開展工作時，就更是如此。隨著企業(yè)的擴大，市場范圍的擴大，銷售部門和市場部門的人員也呈幾何數(shù)字的增長，這時，雙方開始經(jīng)常發(fā)生摩擦，企業(yè)高管就得加以干預(yù)。正如我們前面所提到的，這種情況通常是由于雙方爭奪有限的資源或雙方的職責(zé)界定不明確所造成的。因此在這一階段，管理者必須制定明確的銜接規(guī)則，為銷售部門和市場部門的職責(zé)職能進行明確的界定。一般來說從分工不明到分工明確還是比較容易的，只要在企業(yè)高管的主持下，雙方進行溝通，明確相關(guān)內(nèi)容，并建立持續(xù)的溝通機制即可。 B、從分工明確轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)一致 分工明確對大部分成熟企業(yè)來說都是可以做到的，也是一種雙方都感到適意的狀態(tài)。然而，如果所在的行業(yè)正在經(jīng)歷重大變革，那么你就不能一直保持這種狀態(tài)。這在啤酒行業(yè)更是如此，比如說市場呈現(xiàn)產(chǎn)品從大眾化到多樣化、高檔化的趨勢，那么繼續(xù)采用傳統(tǒng)的營銷管理就存在問題。再如集團化的加劇，市場范圍擴大，兩個部門的合力正在發(fā)揮巨大的作用。從明確分工到協(xié)調(diào)一致，好處是明顯的，而挑戰(zhàn)也是巨大，它必須打破兩個部門工作慣性，這也是通往完全整合的必經(jīng)之路。這個轉(zhuǎn)變過程難度很大，兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)希望建立起更加協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，共同培養(yǎng)新的技能。依據(jù)我們的經(jīng)驗，以下這些方法能夠幫助他們完成轉(zhuǎn)變： 1）、提倡規(guī)范化的溝通。 兩個部門若想改善它們之間的關(guān)系，首先要改善的必定是它們之間的溝通。這并不是簡單地增加溝通次數(shù)，我們提倡的是更加規(guī)范化的溝通。過往的溝通會議，是臨時性的、以解決兩個部門之間的矛盾為目的。而建立規(guī)范化的溝通會議，就必須有共同的議題，而不再是各為其主政。銷售部門和市場部門每月召開例會，確保重大商機以及各種問題得到及時討論。在討論中，雙方的關(guān)注點應(yīng)該是如何在下次會議之前把問題解決掉，或者如何共同創(chuàng)造商機。銷售人員和市場人員必須清楚自己應(yīng)該在何時于何人進行溝通，企業(yè)應(yīng)該為此制定系統(tǒng)化的流程和指導(dǎo)方針。同時遇到關(guān)鍵問題，兩個部門都可以發(fā)起會議。比如“凡金額超過100萬的促銷方案，都必須讓品牌經(jīng)理參與”、“對前10位關(guān)鍵經(jīng)銷商的評估工作必須邀請市場部門參加”。通過規(guī)范化的溝通會議，在組織機制上保證了雙方向協(xié)調(diào)一致轉(zhuǎn)變。 2）、輪換工作。 在兩個部門開始走向協(xié)調(diào)后，應(yīng)該創(chuàng)造一些機會讓市場人員和銷售人員輪換工作，這有助于他們熟悉彼此的思維方式和工作方法。在這一點上，尤其是讓經(jīng)理級的人員進行互換，更有效果。我們有一個客戶，十幾年來長期保持著市場經(jīng)理和銷售經(jīng)理的輪換，幾乎每個城市的辦事處經(jīng)理都做過市場部門的品牌經(jīng)理。通過輪換工作，銷售經(jīng)理熟悉了市場計劃的整個制定過程，能夠從更為開闊的視角理解營銷戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略，從而對銷售工作也頗有裨益。而市場經(jīng)理在一段時間的輪換中，了解了銷售一線全部工作，包括渠道管理、消費者的日常需求，以及各種費用使用效果，這就能幫助日后市場部門制定市場推廣計劃和審批費用時更有針對性。形成輪換工作機制，為雙方的協(xié)調(diào)合作奠定了堅實的基礎(chǔ)。市場人員應(yīng)該在銷售的最初階段參與為經(jīng)銷商制定產(chǎn)品與市場的策略，并參加重要客戶的溝通會議。同時，銷售人員應(yīng)該協(xié)助制定市場計劃，出席產(chǎn)品策劃會議。他們還應(yīng)事先查看廣告和促銷活動，并與大家分享自己對消費者購買習(xí)慣的了解。他們還應(yīng)該攜手合作，共同策劃各種活動和會議。 3）、在同一地點工作。 距離近，往來就多，合作也就可能更加融洽，這是一個古老而簡單的道理。而在現(xiàn)實中，多數(shù)企業(yè)對市場部門實行集中管理，銷售人員則是分散不同的城市工作。在銷售人員眼中，市場人員不了解市場，只會紙上談兵，做出的計劃不能給他們帶來實際的利益。特別是在強化部門關(guān)系協(xié)調(diào)性的早期階段，這種距離上的接近是非常有利的。為了增進這兩個部門之間的溝通，我們通常會建議客戶，每一、兩個市場配備一個市場經(jīng)理，直接在一線市場共同工作。這個市場經(jīng)理，與一線銷售隊伍待在一起。他參加銷售人員例會，參加經(jīng)銷商會談，還參加有關(guān)營銷策略的會議。同時，他深入一線觀察消費者行為，回到部門就會告訴大家，這個是市場現(xiàn)在需要的，那個是新的趨勢，以及哪種市場策略和活動更加有效。 4）、加強市場信息反饋。 市場人員總是抱怨銷售人員忙得顧不上與大家分享他們的經(jīng)驗、想法和見解。的確，沒有多少銷售人員愿意抽出寶貴的時間去跟市場部門交流市場信息，更不要說填寫市場部門所要求的市場信息。他們畢竟有指標(biāo)要完成，所以總想把有限的時間用來見經(jīng)銷商、賣產(chǎn)品。為此，企業(yè)高管若想使這兩個部門更加協(xié)調(diào)一致，那么就應(yīng)該在盡量避免影響他們的銷售工作的前提下，建立一些共同收集市場信息的規(guī)則。比方說，市場部門可以設(shè)計一些簡短的信息收集表，在業(yè)務(wù)人員固定的工作表格之外，針對市場、尤其是競爭對手的問題定期地與市場部門溝通，并將這種機制納入銷售人員的日常考核。當(dāng)然，所有這些信息的結(jié)論，市場部門要及時與銷售部門溝通，并切實地為銷售部門的工作帶來幫助。 二、結(jié)束銷售部和市場部的戰(zhàn)爭（第四部分） C、從協(xié)調(diào)一致轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆?nbsp; 當(dāng)銷售部門和市場部門達成了協(xié)調(diào)一致時，多數(shù)企業(yè)都能運營良好。這時，企業(yè)可以開始讓這兩個部門走向完全整合。首先，它要求在組織結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)真正意義上的整合，正如我們之前提到的“營銷中心”，將銷售部門、市場部門和營銷管理部門整合成一個以市場驅(qū)動為核心的獨立性組織。面對日益復(fù)雜多變的市場環(huán)境，越來越有必要使這兩個部門之間的關(guān)系走向完全整合。整合的內(nèi)容（見表2）既包括一些簡單的工作，例如規(guī)劃制訂、目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)銷商評估和價值主張確定等，也包括一些難度較大的工作，比如雙方的流程和系統(tǒng)。對于原有的各種流程和系統(tǒng)，企業(yè)必須采用統(tǒng)一的流程、衡量指標(biāo)和獎勵機制缺而代之，并且建立共享的數(shù)據(jù)庫和持續(xù)改進機制。在整合過程中，最困難的莫過于改變企業(yè)文化。我們發(fā)現(xiàn)，在整合繁忙做得最好的那些啤酒企業(yè)，都非常強調(diào)責(zé)任共擔(dān)和有序規(guī)劃，它們以指標(biāo)為準(zhǔn)繩，將薪酬與結(jié)果掛鉤，依靠系統(tǒng)和流程進行管理。為了實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須： 1）、明確界定市場部門和銷售部門在“購買漏斗”中的各個步驟。銷售部門和市場部門通過一系列的活動和工作（我們稱之為“購買漏斗，見圖5）引導(dǎo)消費者購買產(chǎn)品，最好還能與之建立長期的關(guān)系。 在向“完全整合”的轉(zhuǎn)變過程中，我們要將銷售部門和市場部門在“漏斗”中結(jié)合起來。比如，在考察、篩選經(jīng)銷商階段，市場部門會幫助銷售人員建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，用來評估銷售線索和商機；在與經(jīng)銷商和渠道成員達成合作方面，市場部門會提供輔助材料，也就是一些系統(tǒng)化的模板以及基本動作，幫助銷售人員在實施具體銷售時避免重復(fù)或者無效的勞動；在與終端進行溝通時，市場部門通過提供案例分析材料、成功故事來打消終端老板的顧慮。當(dāng)然，單純讓市場部門參與銷售部門在漏斗中的工作是不夠的，銷售部門也必須相應(yīng)的涉足上游工作，即參與市場部門的戰(zhàn)略決策過程。在市場部門決定如何進行市場細分、向各個細分市場推出哪些產(chǎn)品，以及如何進行產(chǎn)品定位時，銷售人員都必須參與其中。 2）、建立統(tǒng)一的營收目標(biāo)和獎勵機制。 除非銷售部門和市場部門都必須對完成營收目標(biāo)負(fù)責(zé)，否則就不可能實現(xiàn)完全整合。有一位市場經(jīng)理告訴我們：“我會采取一切手段，確保銷售部門能高效運作，因為最終評判我的工作時，還要看銷售目標(biāo)的完成情況?！比欢?，要做到這一點并不容易，其中的障礙之一就是很難統(tǒng)一獎勵機制。長期以來，銷售人員都是拿銷量提成，市場人員則不然。要想將兩個部門成功地整合在一起，管理層必須重新考慮企業(yè)總體的薪酬制度。 3）、整合銷售部門和市場部門的各項指標(biāo)。 隨著市場人員越來越多地參與到銷售過程中，銷售人員也在市場部門發(fā)揮越來越積極的作用，建立統(tǒng)一的指標(biāo)就變得十分關(guān)鍵了。在宏觀層面，“數(shù)字目標(biāo)”是第一位的，即銷售部門和市場部門都要致力完成銷售指標(biāo)。然而，有一個事實是無法避免的，那就是無論這兩個部門整合得有多么完美，仍需要一些適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)對它們分別進行評估和獎勵。銷售指標(biāo)的制定和跟蹤比較容易，一些常用的的指標(biāo)包括銷售額、利潤率、新增終端數(shù)、單店效率、銷售成本與總銷售額之比等等。這些也是銷售部門的重要指標(biāo)，而對市場部門只能部分采用這些指標(biāo)，如銷售額、利潤率。市場部門還需要對其上游工作進行評估和獎勵，如產(chǎn)品預(yù)測的準(zhǔn)確度、市場細分匹配度，由于負(fù)責(zé)上游工作的市場人員側(cè)重的是為將來的發(fā)展打基礎(chǔ)，而不是協(xié)助獲取眼前利益，所以他們的績效評估指標(biāo)有些必然是比較模糊、比較主觀的。顯然，在評價當(dāng)前成果與判斷未來結(jié)局之間是存在差異的，這使得企業(yè)為這兩個部門制定統(tǒng)一的衡量指標(biāo)這項工作變得更加錯綜復(fù)雜。對于負(fù)責(zé)上游工作的市場人員，更是必須根據(jù)長期的工作成果對他們進行評判。銷售人員的任務(wù)則是將潛在的需求轉(zhuǎn)化為當(dāng)前的銷量。完全整合下各項指標(biāo)，要求兩個部門在關(guān)注銷量和利潤這兩個關(guān)鍵指標(biāo)的同時，各有側(cè)重。 企業(yè)的高管常常認(rèn)為銷售部門與市場部門之間的工作關(guān)系不盡如人意，因為這兩個部門之間缺乏溝通、牢騷過多。打造協(xié)同性的組織的第一步，就是要結(jié)束銷售部門和市場部門的戰(zhàn)爭。通過系統(tǒng)而周密地計劃，改善雙方關(guān)系，就能把銷售人員近距離接觸消費者所獲得的信息傳遞到企業(yè)的核心層。關(guān)系的改進不僅有利于整個營銷組織更好地為現(xiàn)有消費者服務(wù)，還有助于企業(yè)今后開發(fā)出更好的產(chǎn)品。它們也將有助于企業(yè)把軟性的消費者忠誠培育技巧與硬性的分析推理能力結(jié)合起來。它們還將促使企業(yè)重新審視自己的薪酬激勵制度，當(dāng)然，最大的好處在于，它們將推動企業(yè)的營業(yè)收入和利潤的共同增長。 三、營銷中心的職能職責(zé)與工作輸出 解決了銷售部門和市場部門的之間的沖突，再來界定營銷中心的職能職責(zé)就變得更加順暢。組建營銷中心，并設(shè)置銷售系統(tǒng)、市場系統(tǒng)和營銷管理系統(tǒng)，目的是實現(xiàn)市場整合、策略統(tǒng)一以及管理模式統(tǒng)一的目標(biāo)。如前所述，營銷中心由主管營銷的企業(yè)總裁負(fù)責(zé)，市場系統(tǒng)包括市場處、產(chǎn)品處和營銷財務(wù)處，銷售系統(tǒng)下設(shè)銷售部、銷售分析處和渠道發(fā)展處，營銷管理系統(tǒng)則包含督察處、人力資源和后勤服務(wù)處。這里，我們將重點闡述市場系統(tǒng)和營銷管理系統(tǒng)的職能職責(zé)，畢竟銷售系統(tǒng)的銷售部門一直是獨立而且成熟的部門，不需要進行過細介紹，而銷售分析和渠道發(fā)展是配合總部的職能部門所設(shè)立于辦事處的配套組織（之前已經(jīng)提及），我們在此不再進行介紹。 1、市場系統(tǒng)的職能職權(quán) 市場口是企業(yè)的參謀，協(xié)助營銷中心總裁甚至是企業(yè)高層制定營銷策略，制定各項市場活動計劃，監(jiān)督并協(xié)調(diào)各項活動的執(zhí)行。同時，在具體的市場活動推進過程中，為銷售口做好服務(wù)，以確保企業(yè)目標(biāo)的達成。 A、市場口定位的角色變化 正如之前在探討銷售部門和市場部門之間的那樣，不同企業(yè)階段的市場部門工作職能是迥然不同的。因此，在明確市場口定位與職責(zé)職能時，仍要遵循面向未來、適應(yīng)當(dāng)下的原則，清楚自身的現(xiàn)狀，從而制定相應(yīng)的職能（見圖6）。 多數(shù)小的企業(yè)（初期階段）根本就沒有建立正規(guī)的市場團隊，它們的營銷思想往往來自管理者、銷售人員或廣告公司。這種企業(yè)將市場營銷等同于銷售，沒有從更廣義的角度來思考營銷活動，并將營銷活動視為對企業(yè)進行市場定位的一個手段。這個階段的市場人員是打雜者，幫助銷售部門處理一些雜事。它們會在銷售部門的要求下，與外部機構(gòu)合作，進行廣告設(shè)計、發(fā)布和市場促銷。他們負(fù)責(zé)制作輔助材料，幫助銷售人員完成銷售任務(wù)。在這一階段，銷售部門和市場部都認(rèn)為市場人員是在輔助銷售隊伍開展工作，兩個部門之間的關(guān)系通常很融洽。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，業(yè)績不斷改善，企業(yè)高管意識到：市場營銷要取得成效，不僅要確定“4P“，還要精通市場細分、目標(biāo)市場選擇和市場定位的人才。一旦擁有了這些人才，市場部門也就變成一個獨立的機構(gòu)，并開始與銷售部門搶奪資源。此時，銷售部門的使命依然不變，市場部門的使命卻發(fā)生了變化。當(dāng)然，剛擴大的市場部門能力和經(jīng)驗，還難以擔(dān)當(dāng)大任，在這個階段主要是按照要求完成信息收集的工作以備高管們進行決策，也就成為了信息收集者。待市場部門的能力得以提升后，就進入到市場部門發(fā)展的第三階段——配合管理者。此時，市場部門不再是銷售部門謙卑的隨從，他們的眼界也高了許多。最后一個階段，市場部門形成了“大市場部”領(lǐng)導(dǎo)地位，成為策略主導(dǎo)者。這也是我們現(xiàn)在提到的營銷中心的市場系統(tǒng)，由三個處組成，開始處理更高層次工作，成為企業(yè)高層的參謀，并逐步走向市場營銷的主導(dǎo)地位。 市場口角色定位變化——從無到有，從低到高。 1）、打雜者: 企業(yè)初期，銷售為絕對主導(dǎo)，銷售部門依托區(qū)域資源，靈活應(yīng)對市場，自主操作。企業(yè)往往沒有建立正規(guī)的市場部門，從屬銷售部門下的一個小部門。市場部更多是傳播物料制作、廣告發(fā)布、資料撰寫等輔助支持工作，人員配置少，于一線市場基本脫節(jié)。 2）、信息收集者: 隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大及市場環(huán)境的日益復(fù)雜，面對紛擾的市場，企業(yè)期望加強市場職能。市場部門由此得以擴大并開始獨立，要擔(dān)當(dāng)更大的責(zé)任。然而市場此時的市場部門人員能力與工作欠缺，難以承擔(dān)完整市場及產(chǎn)品策略知道工作，因此他們只能先行承擔(dān)“信息收集”職責(zé)，以培育能力。 3）、配合管理者: 歷經(jīng)磨礪后的市場部門，已經(jīng)具備了一定能力與經(jīng)驗后，可以賦予其更高權(quán)限，配合企業(yè)高管與銷售口管理者，更深入的參與到策略制定與執(zhí)行推動中來，并逐步參與對銷售工作的日常管理。市場部門開始關(guān)注品牌發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)，推動以市場為主導(dǎo)的營銷觀念，市場部門的職權(quán)范圍擴大。 4）策略主導(dǎo)者: 形成“大市場部”的指導(dǎo)地位，主導(dǎo)開展市場策略、產(chǎn)品策略等核心策略的制定及執(zhí)行，形成以市場為頭腦，以銷售為手腳的運作模式。這也是，營銷中心里市場口所需要承擔(dān)的職責(zé)。在營銷中心，市場系統(tǒng)稱為營銷總裁的“參謀”，協(xié)助指揮銷售口開展工作，并參與對銷售口工作的監(jiān)控指導(dǎo)。 3...營銷中心總部的績效考核／薪酬激勵機制 “十年樹木。百年樹人”，績效管理已經(jīng)成為一個成熟企業(yè)的基本準(zhǔn)入條件，然而真正能把績效管理做到令人滿意的企業(yè)，幾乎是鳳毛麟角。介紹績效管理的書很多、其中不乏全球知名的咨詢公司所撰寫的，但我們認(rèn)為每個行業(yè)、每個企業(yè)都有其相應(yīng)的特殊性，簡單、直接的才是有效的。營銷中心的績效管理圍繞著營銷目標(biāo)展開，它去掉了很多繁瑣的內(nèi)容，以整體提升團隊能力為視角，聚焦銷量、利潤和終端網(wǎng)絡(luò)維護，最終落實于考核和薪酬激勵機制。 A、發(fā)展全員參與的績效管理 績效管理，不僅是“管控”，更重要地是“梳理”。對于那些習(xí)慣于“控制與命令”的管理者，在進行績效管理時，往往將績效目標(biāo)強制分?jǐn)偟较聦兕^上，從一開始就挫傷了員工完成任務(wù)的積極性，為后來的績效評估埋下隱患。更多的時候，這些錯誤的理念交織在一起，為各種具體的誤區(qū)提供了豐富的構(gòu)件。實際上，做好績效工作的第一步，就是要區(qū)分“績效管理”和“績效評估”這兩個概念。我們認(rèn)為，績效管理不單是績效評估，也不是分配獎金的方法，更不是定期填寫表格?？冃гu估是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它是過去導(dǎo)向、側(cè)重于上對下的評估行為，是績效管理的環(huán)節(jié)之一。而績效管理要解決的問題是“確定要達到的目標(biāo)以及達到目標(biāo)的方法”：它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及營銷策略分解到各級員工，并通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效激勵四個環(huán)節(jié)來幫助員工改善績效水平，并落實經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷策略。這四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相互推動（見圖7）。 績效計劃是指在績效周期開始時，在企業(yè)、部門和個人層面設(shè)定績效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。在這個過程中，一定要反復(fù)溝通，建立共識，切忌強壓不切實際的指標(biāo)。否則，下屬雖然領(lǐng)命而去，但以后不會把指標(biāo)當(dāng)成自己的。正確的做法是，在設(shè)定績效衡量指標(biāo)之前，要充分界定企業(yè)和營銷中心的策略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，由下至上地展開充分討論，形成大家共同的績效考核指標(biāo)，這樣得到的指標(biāo)不但符合企業(yè)管理層的要求，也讓各級員工自愿自發(fā)去完成這些指標(biāo)。 績效輔導(dǎo)是指上下級之間對目標(biāo)完成情況、能力差距進行充分討論的過程。管理者借用績效輔導(dǎo)、反饋這個工具，讓員工了解自身的工作進展，然后采用輔導(dǎo)的方式，幫助員工想辦法克服困難，提高員工的能力和績效水平。關(guān)于績效輔導(dǎo)這部分內(nèi)容，我們將會在后面進行論述，它貫穿于辦事處和一線銷售隊伍的管理之中。 績效評估是更為正式和完整的一致績效反饋形式，通常在績效周期的末端進行。管理者通過每月正式的評估和談話，對各級員工在整個績效周期中的表現(xiàn)提供反饋，同時為下一個周期的績效計劃做好更為周密的準(zhǔn)備。 績效激勵是指根據(jù)績效評估的結(jié)果，實施績效激勵政策，包括薪酬激勵、晉升以及其他發(fā)展手段。同時，對于績效欠佳的人員，酌情實施在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動等。這也就是我們常說的正激勵和反激勵。 在這個績效循環(huán)中，管理者最容易忽視反饋于輔導(dǎo)。但是，日常的反饋于輔導(dǎo)最能幫助員工提升績效，其效果比只在期末做一次令人不安的評估要好的多，也大的多。要做到這一點，就必須調(diào)動員工積極性，不要控制員工。員工不愿參與的績效管理體系，一定是失敗的體系。而只有當(dāng)員工把績效體系當(dāng)成“自己的”體系，而不是“管理者”的體系時，員工才會自覺地加入到體系中來。但是，很多企業(yè)的績效管理，卻都是一個單向的自上而下的流程。流程的主體變成了考核者，而非被考核者。從績效計劃，一直到績效激勵，員工始終處于一種被動狀態(tài)，難怪員工要把績效管理視為是“上面的事”，不能做到及時反饋和接受輔導(dǎo)也就不足為奇了。 另外，管理者的能力與意識也決定了績效體系實施的好壞。管理者要意識到績效管理不只是人力資源部門的工作，也不是管理者控制下屬的工具。他應(yīng)該是一個全員參與，并且自覺自愿參與的企業(yè)管理體系。如果你發(fā)覺下屬不認(rèn)同他們的績效目標(biāo)，敷衍他的績效考核表格，那么十有八九，你的績效體系只是一種擺設(shè)。改正的方法？讓員工知道績效管理對他們的益處，并設(shè)法讓他們積極參與到績效管理的整個過程中，你或許能夠看到另外一幅景象。更重要的是管理者要具備的能力，而不是使用何種工具。重視使用何種管理工具，忽視由誰來使用工具，是現(xiàn)階段本土啤酒企業(yè)管理實踐的一大弊端。要發(fā)揮工具的效用，還在于使用者能夠靈活而有效地運用。在注重溝通和共識的基礎(chǔ)上，管理者要充分理解管理工具的思想實質(zhì)，抱定持續(xù)改善的信念。這樣，幾個周期下來就會找到最適合企業(yè)的績效管理方法。 B、簡單有效的績效考核計劃 技術(shù)的進步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動化、網(wǎng)絡(luò)化。同樣，對于績效管理，企業(yè)家也綜述期待有誰能夠發(fā)明一套一勞永逸的自動化工具。我們服務(wù)的一個客戶的高管就曾問道“你們能否幫我們找一個軟件公司開發(fā)一個軟件系統(tǒng)，讓我們實現(xiàn)績效管理的完全自動化。到時候，只要把數(shù)據(jù)輸進去，就能完成評估工作，不必像現(xiàn)在這樣費時費力?！闭且驗楹芏嗥髽I(yè)期望用系統(tǒng)代替管理者完成績效管理工作，一些軟件咨詢公司在設(shè)計和實施績效管理時候，往往喜歡把流程和工具弄得非常復(fù)雜。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的績效管理流程過于復(fù)雜，不僅評估周期頻繁，而且工程浩大，致使一線業(yè)務(wù)團隊疲于應(yīng)付且銷量下降，反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。究其原因，咨詢公司復(fù)雜的流程和內(nèi)容，是為了收取更多的咨詢、設(shè)計費用，而不了解企業(yè)的實際操作，當(dāng)然也就不能給業(yè)務(wù)帶來任何有益的幫助。因此，我們認(rèn)為信息化、自動化的軟件管理，是幫助我們判讀市場機遇和提供競爭力的工具，而不能取代誠懇的溝通和討論。經(jīng)驗證明，選擇有效、簡單和可操作性考核目標(biāo)，分層分級的評估、溝通，是保證績效管理成功的關(guān)鍵。我們這里提到的營銷中心的績效考核目標(biāo)，反映了三大系統(tǒng)的協(xié)同宗旨，也包含了啤酒企業(yè)營銷策略基本范圍，一般包括三個方面：1、銷量目標(biāo)：形成目標(biāo)達成導(dǎo)向，包括月度銷售目標(biāo)達成率、累計銷量目標(biāo)達成率。2、利潤目標(biāo)：落實于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升導(dǎo)向，即利潤的增長來自于中高檔產(chǎn)品占總體銷量的比例。包括中高檔產(chǎn)品銷量目標(biāo)達成率、銷售收入目標(biāo)完成率、月度噸酒費用（費用控制）、累計噸酒凈收入完成率（費效）、累計銷售凈收入絕對值完成率（利潤）。3、管理目標(biāo)：終端網(wǎng)絡(luò)開發(fā)及維護導(dǎo)向。包括通用指標(biāo)，如績效管理推進成效及執(zhí)行監(jiān)督、日常工作管理成效、市場支持及響應(yīng)；差異化指標(biāo)，如各管理職務(wù)分別設(shè)立。營銷中心的三個系統(tǒng)，在這三個指標(biāo)下共同形成績效考核機制，但其側(cè)重各不相同（見表6） C、結(jié)果與過程并重的薪酬激勵機制 以噸酒計酬和崗位工資做為薪酬激勵的主要組成部分，是啤酒企業(yè)常用的方式。但這種方式日益顯得不力，由于過分關(guān)注銷量，容易造成管理上的短板，如只關(guān)注個人績效忽略組織績效。這對市場系統(tǒng)和營銷管理系統(tǒng)更是如此。噸酒計酬的薪酬模式，是提成工資或計件工資的另一種表現(xiàn)形式，過分強調(diào)噸酒計酬，對于作為職能部門的市場系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)并不完全適用，比如營銷管理系統(tǒng)的工資收入沒有體現(xiàn)崗位價值和績效價值，且無法參與銷量指標(biāo)量化而導(dǎo)致部門內(nèi)部獎金分配趨于平均化，差異性較小，無法激發(fā)員工的上進心。因此，我們認(rèn)為在薪酬激勵機制的制定上，要考慮結(jié)果和過程并重的原則，要通過薪酬的牽引，促使?fàn)I銷目標(biāo)達成，確保薪酬結(jié)構(gòu)的合理化、薪酬水平的差異化及薪酬導(dǎo)向的明確化。對銷售系統(tǒng)來說，要依據(jù)年度考核與挑戰(zhàn)性目標(biāo)，建立銷量沖刺領(lǐng)跑文化，增加薪酬收入、拉開薪酬差異，刺激銷售提升。而對市場系統(tǒng)和營銷管理系統(tǒng)來說，應(yīng)以市場為導(dǎo)向，突出策略指導(dǎo)性方向，支持銷售系統(tǒng)目標(biāo)達成。 薪酬激勵制度，要體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營水平，體現(xiàn)“水漲船高”、企業(yè)同員工“共發(fā)展、同受益”的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求，它包括以下六個問題（見圖8）：1、強化目標(biāo)導(dǎo)向。在薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)，增加年終獎勵部分，并保持適度的占比，提高對年度銷售目標(biāo)達成導(dǎo)向的牽引，提高銷售目標(biāo)關(guān)注度。同時，根據(jù)職級的不同，采取不同的導(dǎo)向，越高職位越以結(jié)果為主，而低職位以過程管理為主，這一原則體現(xiàn)在固定工資所占比例，職位越高比例越低。2、關(guān)注組織績效。在營銷組織的中、基層管理團隊中，主要針對經(jīng)理級、主管級員工，突出或引入新的績效搶分制度，達到牽引中、基層營銷團隊關(guān)注個人績效同時，關(guān)注組織績效的目的。以此，形成在銷售部、辦事處層級對銷售整體的目標(biāo)的關(guān)注。同時，通過勞動競賽，將各級市場策略指標(biāo)的落實融入到薪酬考核之中。3、建立企業(yè)的領(lǐng)跑文化。以挑戰(zhàn)性目標(biāo)為基點，采取階梯計提噸酒薪酬規(guī)劃推動挑戰(zhàn)性目標(biāo)。比如，企業(yè)保守考核目標(biāo)為90萬噸，挑戰(zhàn)性目標(biāo)為100萬噸，那么計提時超過90萬噸的銷量部分，按臺階提高計提比例。4、拉開薪酬差距。按崗位重要性、市場地位、工作復(fù)雜性、工作要求、對公司貢獻關(guān)聯(lián)等因素，設(shè)立崗位工資。同時，重新調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)以連接薪酬戰(zhàn)略——崗位基本工資＋績效考核工資＋年終獎勵＋勞動競賽工資，不同職級的比例不同。5、增強員工的歸屬感。營銷中心內(nèi)所有員工享受企業(yè)福利性質(zhì)的基本工資，并同個人系數(shù)掛鉤。管理人員以體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向為主，固定工資占比較少。低層員工以過程為主，提高固定工資比例。6、穩(wěn)定外聘員工心態(tài)。隨著市場擴大，外聘銷售人員隊伍日益龐大，是營銷目標(biāo)達成的關(guān)鍵所在。因此必須建立穩(wěn)定的薪酬體系，并提高企業(yè)正式員工的增長比例?？傊?，薪酬規(guī)劃要考慮好個人與組織的整體發(fā)展。
