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　　小米如何創(chuàng)業(yè)三年市場估值100億美元？
　　投現(xiàn)階段的小米，依靠的是“市夢率”，而不是市盈率。

　　——小米董事長 雷軍

　　小米符合電商公司的所有特質(zhì)：呼叫中心、物流、電商銷售平臺。他認為，即使僅把小米看成家電子商務公司，也是一家大公司。

　　——小米董事長 雷軍
　?。I袖財商-最接地氣的財務管理專家）

　　100億美元，這一估值使小米成為了國內(nèi)繼騰訊、百度、阿里巴巴之后的第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。小米科技董事長兼CEO雷軍稱，投資者此次對小米的估值依靠的不是傳統(tǒng)的市盈率，而是“市夢率”。創(chuàng)業(yè)至今僅三年的小米，在追捧和質(zhì)疑聲中被估值到了100億美元，是小米真的值這個價錢了，還是互聯(lián)網(wǎng)公司成長中的過度樂觀股價？
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　　投資者在看中小米明晰的市場定位、營銷策略的同時，也看中小米在財務戰(zhàn)略的穩(wěn)健性和財務風險規(guī)避能力。小米在OPM（other people’s money）資金運作是業(yè)內(nèi)輕資產(chǎn)技術型公司成功財務運作的代表。
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　?。?） 研發(fā)期：
　　將研發(fā)期的工程機進行發(fā)售，一方面運用類精益創(chuàng)業(yè)模式的用戶體驗，一方面在未完工期即有現(xiàn)金流流入；該OPM階段首先取得部分“發(fā)燒友”客戶的銷售款。
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　　（2） 網(wǎng)絡排隊預售：
　　小米采用排隊預售模式，即“訂單式生產(chǎn)”，在生產(chǎn)前就取得客戶的“全額預付款”，利用客戶的資金進行生產(chǎn)、物流及售后服務。小米不按常理出牌，類似蘋果等傳統(tǒng)手機模式先生產(chǎn)手機，在用戶滿意確認購買后再支付款項，而在生產(chǎn)前先取得客戶的銷售款。該OPM階段取得大量“跟風型”客戶的銷售款。
　　（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　?。?） 生產(chǎn)外包和物流外包：
　　小米不從事手機的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造，物流，而是完全交給第三方公司。生產(chǎn)制造完全交給手機代工廠英華達負責，物流運用陳年的凡客誠品建立的物流體系。外包有兩大好處：一、不進行廠房設備人員等固定投入，降低公司固定資金的占用率；二、對供應商的應付賬款進行賬期的控制和調(diào)整，手機行業(yè)賬期在60天左右，即在生產(chǎn)完工后兩個月才進行付款。該OPM階段取得供應商的無息應付賬款。
　　（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　?。?） 售后服務：
　　小米的售后外包除部分大城市自己建立外，大部分采用外包模式，與生產(chǎn)外包類似，該階段的外包取得服務方無息的應付款項。
　　（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　　整個過程，除了在工程機研發(fā)前期技術投入及持續(xù)的營銷投入外，資金投入全部由用戶買單。小米采用高超的技巧對這一模式進行了精心策劃，有可能成為“如何最大限度降低財務開支和開發(fā)風險，最大限度運用OPM戰(zhàn)略”方面的典型案例。
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　　電子商務怎么就火了？
　　（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　　沒有店租、沒有水費、沒有電費、沒有物業(yè)，沒有繁瑣的交通費，把電商的這些成本優(yōu)勢轉化為價值，帶給你的客戶。
　　——馬云
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　　中國GDP的18%來自物流，發(fā)達國家這數(shù)字只占12%。電商依靠低價與傳統(tǒng)零售競爭的核心在于成本控制，物流成本下降是未來電商對抗零售業(yè)的關鍵一環(huán)。
　　——馬云
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　　在工作中，經(jīng)營者經(jīng)常在一起探討商業(yè)模式，往往把話題會引導“這家企業(yè)的領袖很有商業(yè)頭腦”“這家企業(yè)的團隊做得很好”“這家企業(yè)的營銷做得很到位”，其實這些都是商業(yè)實現(xiàn)的問題，真正經(jīng)營者要關注的是“企業(yè)憑什么比其他人能賺到更多消費者口袋里的錢”，第一在于如何實現(xiàn)銷售最大化，第二在于何以實現(xiàn)費用最小化，以此更落地到經(jīng)營中可模仿和學習的精華之處。
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　　在最近這幾年間，電子商務如火如荼地火起來了。淘寶的用戶達到3億，買家電到京東，買書到當當，買妝品到哪里等等，新型電子商務公司涌現(xiàn)以及網(wǎng)上購物潮的到來成為新一輪的投資熱點。那么電子商務究竟憑什么能賺到消費者口袋里的錢呢？
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　　京東商城首席營銷官（CMO）藍燁在 “中國家電發(fā)展高峰論壇”上表示，電商成本比實體店低6%。藍燁稱，線下連鎖的成本包含倉儲配送、營銷成本、店面租金、促銷樣機等四個方面，而線上則可以省略店面租金和樣機損耗兩部分，因此，電商比實體店成本低6%-8%。這塊成本的差異更帶給用戶更多的是價格的實惠和購物的便捷。
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　　我們可以看到，以京東為代表的電商在2012年頻頻發(fā)動價格大戰(zhàn)，行為背后的邏輯是通過價格大戰(zhàn)不斷擴大市場份額，從而提升對供應商的議價能力和利潤率，與此同時在內(nèi)部管理上更好地控制成本，做好服務與用戶體驗。
　　（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　　當然，電商對傳統(tǒng)線下零售的銷售分流和盈利沖擊已日趨明顯。隨著電商銷售占比提升和C2B模式的成熟，以國美、蘇寧為代表的家電零售巨頭必然面臨巨大沖擊。2012年蘇寧環(huán)球的財務報表顯示2012年度蘇寧的凈利潤率為19.49%，相比2011年凈利潤率降低了2.74%，幅度高達12.3%；國美電器的利潤變化更明顯，國美2012年年度的凈虧損為5.96億，凈利潤率為-1.2%，而2011年度的利潤額為18.39億，凈利潤率3.1%，利潤差異之明顯讓人咋舌。
　　（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　　所以經(jīng)營者在看待商業(yè)模式時，要更落地到會計數(shù)據(jù)上，因為只有數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的才是通用的客觀的語言。而費用控制，也是經(jīng)營管理的重中之重。
　　（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）

　　案例：為何格力在蘇寧/國美找不到？（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　　我們發(fā)現(xiàn)格力電器在蘇寧國美的實體店幾乎找不到，甚至很少，格力成為數(shù)家連鎖賣場的棄子。在蘇寧電器宣布的空調(diào)采購大單中，眾多內(nèi)外空調(diào)品牌榜上有名，瓜分了幾百億的蛋糕，而作為最主流空調(diào)廠商的格力卻顆粒無收。但是格力卻在2012年年報中披露了1000億的年報收入。
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　　當時對于格力退出國美蘇寧連鎖賣場，媒體市場會有諸多的報道，但行業(yè)內(nèi)一看就看出了“應收賬款”惹的貨。我們首先來了解一下蘇寧國美的商業(yè)模式。在蘇寧和國美的年報中我們可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧國美的盈利模式主要采用“價格差”的模式，即通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和提高銷售規(guī)模，逼迫供應商降低價格，通過壓縮成本和費用，獲取采購價和零售價價差以實現(xiàn)盈利目的。蘇寧國美的利潤構成主要是集中采購和規(guī)模化采購下的“價格差”和其他收費等“特殊受益”兩種模式的利潤構成。
　　（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　　蘇寧國美這種商業(yè)模式我們可稱之為“類金融”盈利模式，在國內(nèi)電器零售商的市場地位使得蘇寧國美與供應商交易時的議價能力處于主動地位。通常情況下，蘇寧國美可以延期6個月180天的賬期支付上游供應商貨款，這種拖欠行為令其賬面上長期存有大量現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴張——銷售規(guī)模擴升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占有供應商資金用于規(guī)模擴張或?qū)Ｗ鏊谩M一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”，即主要運用供應商的貨和貨款進行規(guī)模和資金運作的方式。在這種“大大博弈”基礎上，各個供應商只能做出讓步，即“應收賬款的賬期”基本在180天左右，也就是電器賣出去，在賣出去當時實現(xiàn)了營業(yè)收入，但該營業(yè)收入對企業(yè)來講不僅不能拿到貨款，而且還要繳納因銷售行為而帶來的稅費等資金墊入，只有在180天后才能收到相應的款項。
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　　而在與跟國美蘇寧渠道的博弈中，格力一直表現(xiàn)得態(tài)度強硬，甚至到最后決裂并退出大賣場渠道。格力電器，采用代理模式進行銷售，各個地方代理商自建店面投資店面及裝修，同時格力為渠道商提供更好的服務，包括店面裝修，導購培訓，服務培訓，格力就在全國擁有了很多店面整潔漂亮、統(tǒng)一門面、服務規(guī)范、周到服務的專賣店，這是格力為了應對家電大賣場連鎖瘋狂開店所布下的一張?zhí)炀W(wǎng)。代理商按照格力電器要求支付格力電器采購款項，并按照格力價格范圍要求進行銷售，定期享受折扣和銷售激勵。該模式下，一方面各個格力店面無需格力投資，另一方面在電器銷售時即實現(xiàn)現(xiàn)金流入。
　　（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　　其實不止格力，企業(yè)在面對應收賬款的態(tài)度很矛盾。在非壟斷性的行業(yè)中，賒銷很難避免，它是銷售的利器，是市場競爭的要求。但是應收賬款，也是最讓人頭痛的資產(chǎn)，因為應收賬款占有資金，不產(chǎn)生客戶價值，不產(chǎn)生現(xiàn)金流，甚至還會因銷售行為成立收入實現(xiàn)而導致稅費的增加等現(xiàn)金流的流出，很多企業(yè)還會因為銷售形勢大好而擴大生產(chǎn)，進而導致資金鏈的斷裂。企業(yè)的資金鏈斷裂，很大程度上都是因為擴張的速度過快，而擴張速度過快的直接原因在于銷售形勢的樂觀，但這些行為都是“資金占用”行為，會導致公司資金流的進一步緊張。
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　　比如長虹電器總裁表示他們公司最頭痛的是高額應收賬款。為了提高銷售量，刺激銷售，以前采用“寄售”的銷售方式，“就是把東西放到等你那里賣，送給你賣，賣完了我們根據(jù)賣了的價格來進行結算”，對于這種先供貨，后付款的交易模式，如何管理應收賬款，其實當時整個公司是沒有概念的。有段時間，應收賬款占營收的比例達到72%，賬期達300多天，也就是公司每天賣100塊，72塊是欠著的，而且這72塊是一年后才會還的，長虹一度陷入破產(chǎn)的邊緣。后期長虹開始對客戶進行篩選，建立信用管理系統(tǒng)，也就是保證全公司在任何一個應收賬款產(chǎn)生前，就是你沒有錢要賒銷前，都要通過信用管理系統(tǒng)進入審批，以前是銷售人員說了算，銷售人員部門自己判斷該不該放貨，現(xiàn)在是銷售人員負責訂單和申請，信用部門對客戶背景調(diào)查完畢后決定放不放貨，同時取消“寄售”模式。
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　　但管理應收賬款，并不是一件容易的事情。一方面是信用管理，比如長虹在引入信用管理系統(tǒng)，長虹內(nèi)部開會時，銷售系統(tǒng)的員工就曾當著總裁的面，痛斥使用信用系統(tǒng)，將會如何嚴重影響銷售。一方面是應收賬款的催收，如何設計好應收賬款的催收制度。長虹現(xiàn)在的做法是明確規(guī)定應收賬款最長期限為四個月，即120天，一旦超期，則無條件轉移到法律部門，進入法制程序。長虹現(xiàn)規(guī)定 “必須在四個月內(nèi)完成對應收賬款的收賬工作”。一筆應收賬款賬齡超過10天需要電話催收，超過20天則需要專人催收，超過一月，經(jīng)辦人員就會被展廳工作進行催收，一般到了60天——也就是最長期限的一半，集團總部就會開始啟動法律程序。
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　　其實對于供應商來說，事中的賬期談判也是很重要的，要想把握談判的主動權，并盡可能減少自己在談判中的失誤，就得從以下幾方面，著手談判前的準備工作：（1）勿輕易拿賬期做籌碼：許多業(yè)務員在與談判時，都會有一種主觀上的誤導，認為送多少貨，就能結多少款，認為價格和產(chǎn)品比賬賬期更重要。正是這種錯誤的談判思路，導致了供應商在合同中過長的賬期。（2）原始合同中的賬期勿過長：很多時候，當我們尋找賬期過長的原因時，不光與眼前供應商對賬期的態(tài)度有關，也與原始合同中賬期過長有很大關系，也就是說，一旦原始合同中的賬期簽長了，后面再想改過來就很難了。（3）弄清賣場的賬期套路：其實，許多賣場所設計的“賬期”，都是與供應商自身對賬期的理解存在差異的。比如，月結并不像供應商所想象的那樣是當月月底結款，而是貨到30天后結款，有的甚至是貨到且票到30天后結款。月結30天，也不是貨到30天后結款，而是貨到的當月月底進行統(tǒng)一結算，然后次月30天結款，因為月結本身就是貨到當月月底統(tǒng)一結算的意思。很多供應商就因為搞不清楚其中的套路，所以才會出現(xiàn)被對方牽著鼻子走，吃悶虧的現(xiàn)象。
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　　事前信用評估、事中賬期談判、事后賬款跟蹤成為了應收賬款管理的三大環(huán)節(jié)。而真正好的應收賬款管理，是不需要任何催收的客戶關系管理，事中賬期談判和事后賬款跟蹤，是不會給客戶和企業(yè)帶來額外的價值的，是不得已的下下策。當應收賬款轉變成客戶關系時，應收賬款的問題自然就消失了，就不再讓人頭痛了。
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　　案例：零庫存為何在戴爾/豐田如此風靡？（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　　若要問我戴爾成功的秘訣是什么？那只有我的 “黃金三原則”：“堅持直銷”，“摒棄庫存”“與客戶結盟”。 ——戴爾創(chuàng)始人兼總裁 戴爾
　　經(jīng)營過企業(yè)的人都知道，資產(chǎn)里面有兩項是讓人又愛又痛的——應收賬款、存貨。企業(yè)為了擴大銷售量，要有賒銷款，必然產(chǎn)生應收賬款，而應收賬款又有收不回產(chǎn)生壞賬的風險，有可能導致企業(yè)“賠了夫人又折兵”；同樣的道理，企業(yè)為了擴大銷售和銷售的快速反應，勢必也要有庫存，必然產(chǎn)生存貨，而存貨本身占有資金，且對客戶不會帶來額外的價值，最終消費者真正要購買的是產(chǎn)品的功能和價值，至于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的搬運、超量生產(chǎn)、倉儲費用等這些費用本身就是經(jīng)營的浪費。戴爾公司分管物流配送業(yè)務的副總裁迪克?亨特說，高庫存一方面意味著占有更多的資金，另一方面意味著使用了高價物料的貶值風險。
　　戴爾不是一開始就是“摒棄存貨”的，存貨過量一直是早期戴爾的問題，直到戴爾差點因為存貨過量和規(guī)模擴張過快而破產(chǎn)，才有了系列“摒棄存貨”“零庫存”體系：一是充分利用供應商庫存，降低自身的庫存風險；二是通過強化與供應商的合作關系，并利用充分的信息溝通降低存貨風險。在經(jīng)歷風險之后，戴爾才深刻認識到庫存周轉的價值。在互聯(lián)網(wǎng)技術出現(xiàn)之后，戴爾公司又進一步完善了庫存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價值內(nèi)涵。
　　“零庫存”并不意味著沒有庫存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒有庫存意味著無法生存。只不過戴爾的庫存很低，周轉很快，并且善于利用供應商庫存，所以其低庫存被歸納為“零庫存”，這只是管理學上導向性的概念，不是企業(yè)實際操作中的概念。經(jīng)過充分的傳播，戴爾的名聲已經(jīng)與“零庫存”相聯(lián)系，所以很多人一提起戴爾，馬上就想起了零庫存。
　　戴爾不懈追求的目標是降低庫存量。21世紀初期，戴爾公司的庫存量相當于5天的出貨量，康柏的庫存天數(shù)為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。戴爾公司的庫存量只相當于一個星期出貨量，而別的公司庫存量相當于四個星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品低價就是2%或3%的優(yōu)勢。
　　戴爾的商業(yè)模式“直銷模式”是如何有效實現(xiàn)，為什么大家都說戴爾的模式不可復制呢？經(jīng)過分析你會發(fā)現(xiàn)，戴爾模式的競爭力在哪里？主要體現(xiàn)在低庫存方面。戴爾的庫存時間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，當客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂單分解為子任務，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子訂單進行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時間表供貨。戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務中心的事情。一旦獲得由世界各地發(fā)來源源不斷的訂單，生產(chǎn)就會循環(huán)不停、往復周轉，形成規(guī)?；?。
　　供應商在戴爾的生產(chǎn)基地附近租賃倉庫，并把零配件放到倉庫中儲備，戴爾需要這些零配件時，則通知供應商送貨。零配件的產(chǎn)權由供應商轉移到戴爾。另外，戴爾可以充分利用庫存賺取利潤，比如，戴爾向供應商采購零部件時，可以采取30天賬期結算；但在賣出電腦時執(zhí)行的是先款后貨政策，至少是一手交錢一手交貨，并利用客戶貨款與供應商貨款中間的時間差，來謀求利益。
　　跟戴爾類似，日本豐田也較早的采用了JIT模式，所謂JIT生產(chǎn)方式（JIT，Just in time），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。通過訂單式的生產(chǎn)來降低庫存，減少資金占用和貶值風險。
　　在經(jīng)營過程中，無法每項原材料、在產(chǎn)品、存貨都面面俱到的采用零庫存、或JIT方法進行管理。在實際經(jīng)營過程中，經(jīng)營者要善于使用ABC存貨管理法，在零庫存基礎上更加簡易的進行管理。
　　ABC管理就是把物品分為三類，例如把占總數(shù)10%左右的高價值的貨物定位A類，一般A類占到總資金的80%；占總數(shù)70%左右的價格低的物品定為C類，一般C類占到總資金的5%；A、C之間的20%則為B類, ，一般占到總資金的15%左右。在庫存管理中應區(qū)別對待各類物品，A類物品應在不發(fā)生缺貨條件下用“零庫存”運作，盡可能減少庫存，試行小批量訂貨，進行最重點的管理；C類則可能定制安全庫存水平，可以有相對的庫存水平，進行一般管理，訂貨批量大，年終盤點；B類則在兩者之間，所以庫存不能多，但沒必要像A類那樣集中精力管理。采用ABC庫存管理方式可以讓經(jīng)營管理的銷量更高一些，庫存周轉整體也快一些。（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）

　　案例：為什么盈利的企業(yè)突然就破產(chǎn)了？
　　在發(fā)達國家，大約80%的破產(chǎn)公司從會計上看屬于獲利公司，導致它們倒閉的不是由于賬面虧損,而是因為現(xiàn)金不足。
　　——《財富》雜志

　　市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)現(xiàn)金流量在很大程度上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展能力。即使企業(yè)有盈利能力，但若現(xiàn)金周轉不暢、調(diào)度不靈，也將嚴重影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營，影響企業(yè)的生存。
　　（領袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　　“現(xiàn)金為王”一直以來都被視為企業(yè)資金管理的中心理念?，F(xiàn)金流被人們形象地比喻為企業(yè)的血液，在現(xiàn)金為王的時代能夠決定企業(yè)的生死。然而不少中小企業(yè)在快速發(fā)展的過程中卻染上了現(xiàn)金“貧血”癥這種流行病。
　?。I袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　　一份商業(yè)調(diào)查結果顯示，中國的中小企業(yè)最為關注和煩惱的商業(yè)難題是現(xiàn)金流問題，而且這些中小企業(yè)不知如何應付。對于這種窘境，絞盡腦汁想辦法融資似乎已成為他們的首選藥方。然而這并不能從根本上去除這一惡疾。如果不擅長現(xiàn)金管理，即使一時能夠從外部籌來很多錢，也會被諸多的“現(xiàn)金黑洞”吞噬掉，避免不了后期經(jīng)營捉襟見肘的局面。在現(xiàn)金流管理上，經(jīng)營者要根據(jù)現(xiàn)金流量表注意以下2種現(xiàn)象：
　　1、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流為負數(shù)
　　通過現(xiàn)金流量表我們可以看出，現(xiàn)金流量表體現(xiàn)的各項業(yè)務活動現(xiàn)金變化是最直接、最真實的?，F(xiàn)金流無法憑專業(yè)的直覺判斷，一定是根據(jù)實際發(fā)生的收支現(xiàn)金的業(yè)務來進行記錄。企業(yè)的現(xiàn)金流來源主要來自三大部分，經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動。這三大活動的核心為經(jīng)營活動，很多企業(yè)的當期現(xiàn)金流變化為負數(shù)，且經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流為負數(shù)，那么就代表這家企業(yè)核心業(yè)務的現(xiàn)金生產(chǎn)能力是有問題的，很多企業(yè)的利潤為正數(shù)，而經(jīng)營業(yè)務產(chǎn)生的現(xiàn)金流為負數(shù)，那么意味著在應收賬款、存貨、應付賬款的管理上存在問題。可能銷售貨物產(chǎn)生的應收賬款形成了利潤，但是不形成現(xiàn)金；可能是大量的存貨積壓產(chǎn)生現(xiàn)金占用；又或者應付賬款的管理上缺乏賒購管理習慣。
　?。I袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　　面對利潤為正數(shù)，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流為負數(shù)的情況，主要從以下幾個方面進行現(xiàn)金流的改進：
　?。?）收入結構：
　　“能有收入就不錯了，還談什么收入結構！ ”也許這樣的問題會有人提出。面對全球性的經(jīng)濟困難，很多企業(yè)急于尋找新客戶和新訂單，對客戶也不再像以前那樣挑剔了。我們接觸到的很多企業(yè)，在去年上半年還牛氣沖天地說小訂單不做，到了年底就什么訂單都做了。誠然，以更加靈活的姿態(tài)面對市場，是渡過經(jīng)濟困難所必須的，但企業(yè)也不能因此而忘記了哪些是自己的穩(wěn)定收入來源，哪些是自己最有盈利的收入來源。
　　收入結構的優(yōu)化，首先是留住帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流量收入的優(yōu)質(zhì)客戶。當眾多企業(yè)都在急切地尋找新訂單的時候，你應該知道你的客戶有比以前更多的選擇。如果在經(jīng)濟低迷時期因為自己的失誤而失去優(yōu)質(zhì)客戶，無異于雪上加霜。有遠見的企業(yè)這個時候會更加關注優(yōu)質(zhì)客戶的需求，了解他們的困難，為他們提供更好的服務。曾經(jīng)有一家原料生產(chǎn)企業(yè)，面對一家類似“雞肋”的客戶。這家客戶是全國領先的公司，對這家企業(yè)所產(chǎn)原料的需求量很穩(wěn)定，但一直不是很高。考慮到客戶的忠誠度、知名度和訂單的穩(wěn)定，這家原料生產(chǎn)企業(yè)并沒有因此而忽視這個客戶，而是不遺余力地幫助它解決生產(chǎn)設備、產(chǎn)品研發(fā)、市場信息等方面的種種困難。
　?。I袖財商-最接地氣的財務管理專家）
　?。?）應收賬款賬期：
　　賒銷雖然能使企業(yè)產(chǎn)生較多的利潤，但是并未真正使企業(yè)現(xiàn)金流入增加，反而使企業(yè)不得不運用有限的流動資金來墊付各種稅金和費用，加速了企業(yè)的現(xiàn)金流出。經(jīng)營者要做好應收賬款管理，強化應收賬款日常管理，及時跟蹤；強化應收賬款時候管理，根據(jù)催收程序進行催收。
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　?。?） 存貨管理：
　　許多民營企業(yè)，在企業(yè)運營過程中重生產(chǎn)、重銷售，卻往往忽視了企業(yè)運營中最重要的一環(huán)——供應鏈的流轉速度。以西班牙的zara品牌為例，昔日名不見經(jīng)傳的zara已經(jīng)成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區(qū)，門店數(shù)已達1000余家。zara成功至關重要的環(huán)節(jié)是zara的靈敏供應鏈系統(tǒng)，大大提高了zara的前導時間。前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。中國服裝業(yè)一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而zara最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天，可以用最可能少的資金帶來更快速的貨品銷售，從而達到最快的現(xiàn)金流轉，為企業(yè)帶來巨大的現(xiàn)金流及利潤。
　　當然，還有其他比如付款賬期的優(yōu)化、成本機構的調(diào)整這些方面，經(jīng)營者要綜合重要的經(jīng)營活動現(xiàn)金流提高辦法，提高利潤的質(zhì)量。
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　　2、 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流>0，投資活動產(chǎn)生現(xiàn)金流<0
　　當遇到該情況時，經(jīng)營者要特別注意投資活動投入的凈現(xiàn)金流是否遠大于經(jīng)營現(xiàn)金流產(chǎn)生的現(xiàn)金流，如果出現(xiàn)這種情況表示企業(yè)的規(guī)?？赡軘U張?zhí)?，企業(yè)規(guī)模擴張過快，超過其資金能力所允許的范圍，導致過度經(jīng)營，照成生產(chǎn)線擴張或廠房擴張過快，直接導致固定資產(chǎn)大額增加，存貨增加、收款延遲、付款提前等諸多原因相繼發(fā)生，造成現(xiàn)金周轉速度減緩，如若企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金儲備或短期的借貸，缺乏相應的資金補充，而原有的現(xiàn)金卻因周轉緩慢無法滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要；如果長時間的經(jīng)營活動現(xiàn)金產(chǎn)出遠小于投資活動現(xiàn)金流入，最終的結果是資金停滯的惡性循環(huán)。
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　　遇到這種情況，經(jīng)營者要及時進行問題分析和調(diào)整，若是擴張過快的問題，則應砍掉部分的非核心或現(xiàn)金流產(chǎn)生能力較差的業(yè)務，保障現(xiàn)金的穩(wěn)定性，保障資產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)性和現(xiàn)金產(chǎn)出的優(yōu)質(zhì)性。原通用電氣(GE)董事長兼CEO杰克?韋爾奇(Jack Welch)是在精簡業(yè)務方面的藝術家，他砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)，以此讓GE的核心資產(chǎn)更優(yōu)質(zhì)，現(xiàn)金流更順暢。
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　　案例：為什么DELL公司的CCC是負數(shù)？
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　　說到現(xiàn)金流管理，就要說到DELL和思科，兩家企業(yè)在CCC上的有效控制，值得國內(nèi)現(xiàn)在很多工業(yè)企業(yè)學習，特別是2012年2013年面臨巨大存貨壓力的服裝行業(yè)。
　　——廈大碩士 中國工商銀行
　　DELL內(nèi)部有這樣的一個笑話：小偷經(jīng)過刻苦鉆研DELL公司的保安系統(tǒng)后成功打入財務部門內(nèi)部，發(fā)現(xiàn)碩大保險柜的時候喜出望外，經(jīng)過5個小時的“搏斗”，終于撬開保險柜，最后驚奇的發(fā)現(xiàn)世界500強公司的保險柜里面只有一個小紙條，上面寫著“DELL公司從來不把錢放在保險柜里，我們喜歡拿別人的錢賺錢，保險柜就是用來保存這個秘密?！?br>　　什么是現(xiàn)金流量周期（Cash to Cash Cycle）？ CCC反映了企業(yè)的運營周期，體現(xiàn)企業(yè)從消耗現(xiàn)金為生產(chǎn)經(jīng)營活動而購買庫存，到通過最終產(chǎn)品的銷售而獲取現(xiàn)金的時間跨度，這個指標可以用天數(shù)來衡量，它等于平均庫存期加上平均獲得時間，再減去應付賬款時間。
　　CCC=應收賬款周期+存貨周轉期-應付賬款周轉期
　　戴爾在第0天收到供應商發(fā)來的貨，DELL的平均應付賬款付款天數(shù)為70天。也就是說，戴爾需要在收到貨后70天付款。另一方面，貨物的存貨周轉期只有一天，即DELL在第二天將貨發(fā)給客戶，而DELL的平均應收賬款回收天數(shù)為30天。DELL30天收到貨款而在70天付款給供應商，收款期與付款期的差額就是DELL的現(xiàn)金周轉周期（CCC）。
　　我們得到如下公式：DELL公司的CCC ＝ 1+30-70=—39，也就是說，材料供應商的資金在DELL公司的流程內(nèi)部被占用了39天，這39天DELL無需為占用的資金支付利息成本，同時為DELL節(jié)約大量財務運作管理成本，也解決了大量訂單對資金的巨大需求。
　　DELL工廠就是這樣用別人的錢組織生產(chǎn)。這得益于DELL與其客戶和供應商之間建立了高度的信息共享，DELL利用自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈條中的核心地位，與其供應商信息實現(xiàn)直接捆綁。在DELL的客戶構成中，85％為集團客戶，而另外15％是通過電話或網(wǎng)絡訂貨。在這15％的訂貨客戶中，由于通過網(wǎng)絡或電話實現(xiàn)了現(xiàn)金的直接劃撥，接受訂單的同時DELL的資金已經(jīng)到賬，后面的流程就是通過高效的生產(chǎn)控制以最短的時間完成訂單?？吹竭@里我們似乎豁然開朗，這樣的公司當然不需要現(xiàn)金儲備了，DELL根本就沒有滯留資金，我們也理解了DELL高管為按摩椅發(fā)愁的故事了。從供應商的角度來說，這是建立在DELL公司的公司信譽之上的，否則肯定沒有人敢于做這樣的交易。
　　CCC實際上主要是對企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金的管理，對于企業(yè)而言，現(xiàn)金管理的核心最重要的是在日常經(jīng)營，而CCC的長短直接體現(xiàn)了企業(yè)核心經(jīng)營本身產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。庫存周轉得快慢，從顧客那里取得應收賬款的速度，以及付給供貨商應付賬款的速度，都將影響CCC的長短。CCC越短越好，證明公司的現(xiàn)金周轉得快，所以在同行之間，經(jīng)常要進行CCC的比較，并力求在保障收入最大化前提下將CCC盡力的變小。

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