新年伊始，企業(yè)高管隊伍得到進一步的優(yōu)化、充分，萬事偹，只等大展宏圖了。
引入空降兵，是企業(yè)發(fā)展的必須。對企業(yè)而言，要成功的引進空降兵，有三忌：
一忌救命稻草
一家集團公司，內(nèi)外部隱藏的矛盾較多，目標不明、利益格局復雜，組織架構(gòu)一直難以確定，決定通過引入空降兵來緩沖和化解矛盾，視擬引入的空降兵為救命稻草：人未到，組織架構(gòu)已圍繞新高管進行調(diào)整，職責重新劃分，大會小會、正常渠道非正常渠道把新高管描述得有如神人，有肉白骨生死人之能，仿佛只等他一到，企業(yè)立馬煥然一新、舊弊盡除、高遠目標指日可待。遺憾的是，一個空降兵來了兩天，走了；另一個要來，又調(diào)整組織架構(gòu)、崗位職責，兩周后走了；再調(diào)整，第三人沒有入職……企業(yè)的運營還得繼續(xù)，沒有人入職，職位一直空著，組織架構(gòu)一直議而不決，原有的隊伍人心不穩(wěn)，猶豫觀望、出工不出力。
引進高管，一定要以現(xiàn)有的班底為主。
無論在入職前的溝通中談得有多投機、感覺有多好，哪怕是孔明再世、云長重生前來助你，也不要把企業(yè)的全部希望寄托在他的身上——企業(yè)一定要清醒的意識到局外人與局內(nèi)人的視角和行為是不一樣的。這濁企業(yè)信不信任空降兵、授權(quán)充不充分的問題。人與企業(yè)，一定會有一個磨合期，這是雙向的評估與選擇的過程。磨合其才能真正的相互了解，就有如兩個人談戀愛時愛得死去活來，一旦結(jié)婚天天生活在一起卻又彼此成仇一樣。
抱再高的期望，也不要急于一時。再急，企業(yè)的現(xiàn)狀不是一天兩天形成 ，也不是一天兩天 ，又何必急在一天兩天？磨合期之后，等他熟悉了企業(yè)、和團隊磨合好了、站穩(wěn)了腳趾，再逐步的委以重任，空降兵才能真正的救企業(yè)！
二忌抑舊揚新
企業(yè)為了引進高管，突出對空降兵的重視，往往在溝通時強調(diào)原來的團隊成員觀念陳舊、知識和能力都有缺陷，已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步，所以需要空降兵這樣優(yōu)秀的人來改變企業(yè)、來推動企業(yè)的快速發(fā)展。
這樣的信息會導致兩方面的嚴重后果，一方面，空降兵被灌了**湯，忘了自己究竟有幾斤幾兩多大能耐，對企業(yè)老人表面謙遜尊重、骨子里卻瞧不起。工作過程中自然會以自我為中心，看企業(yè)、看人全是毛病，制度、流程全部另起爐灶，美其名曰：你們就是有問題才請我來的，我來就是要解決問題的；你們不行，所以才找到我，當然要聽我的，就得按我說的做！如果真的去做了，企業(yè)可能真的會好起來，但我看到的更多的結(jié)果是企業(yè)元氣大傷！另一方面，企業(yè)老人們心里又何嘗舒服呢？ 企業(yè)老板對新人的過高評價，是把新人推向團隊的對立面，大家對新人怎樣翻云覆雨、扭轉(zhuǎn)乾坤拭目以待，與新人的工作配合表里不一、出工不出力、暗地里較勁，效果何來？
企業(yè)引進高管，要客觀的評價企業(yè)現(xiàn)狀和團隊成員，優(yōu)點、不足都要準確，不要讓新人誤判形勢和自我而盲目自信、不要讓現(xiàn)有的轉(zhuǎn)成員內(nèi)心受傷。
三忌定位不明
很多企業(yè)引進空降兵并沒有明確的定位，職位、職責、待遇心底沒數(shù)，而是通過溝通來臨時設(shè)定職位、空降兵自擬職責、待遇拍腦袋決定。
一家化工技術(shù)企業(yè)要引進HRD和安全部長，一位國企安全保衛(wèi)部門背景的候選人應聘安全部長，在和老板溝通之后，老板立即拍板，該候選人以HRD的職位入職，不再設(shè)安全部長一職，HRD和安全部長的職責合并。事實上，這位候選人從沒做過人力資源工作，只是因為老板特別重視安全，認為HRD的重要工作是狠抓員工的安全意識而已。
究其原因，是因為企業(yè)對擬引入人才的職位、職責、業(yè)績目標沒有清晰的定位和描述，導致溝通中沒有評價的標準，而是靠感覺、心情；更多的時候則是受候選人溝通能力的左右忘記初衷。
企業(yè)或許并不在乎給出什么樣的待遇，只在乎是否找到了對的人。但如果沒有定位、沒有標準，無論給出什么樣的待遇，企業(yè)都面臨極大的風險。
企業(yè)引進人才，一這要給出較為準確的定位，對引進人才一段時間后期望達到 的目的有定性、定量的描述，為人才的能力、業(yè)績提供較為明確的評價標準，對企業(yè)、對空降兵，都是負責任的。
負責任的企業(yè)，才值得真正合適的人才去選擇。
